Юрий Рыбалка писал(а):

Не является ли это прямой иллюстрацией принципа Парето?

Лично я не вижу здесь прямой аналогии. Мне представляется, что принцип Парето справедлив для стационарных условий работы системы. А в результате воздействия с помощью рычага происходит большое возмущение и система меняет свою структуру.

Сергей Жаринов писал(а):

Лично у меня сомнения начинают появляться всякий раз, когда вместо упрощения ситуации её стараются усложнить.

Ну я уж столько доводов и объяснений привел, почему настаивал "на разумном (!) усложнении" модели. Видимо все они не восприняты.

Поднимаю руки.

Сергей Жаринов писал(а):

Юрий Рыбалка писал(а):

Не является ли это прямой иллюстрацией принципа Парето?

Лично я не вижу здесь прямой аналогии. Мне представляется, что принцип Парето справедлив для стационарных условий работы системы. А в результате воздействия с помощью рычага происходит большое возмущение и система меняет свою структуру.

Ну вот такой мозг у меня, Сергей. Только с цифрами работает, абстрактные вещи трудно даются.

Рычаг тоже пытаюсь себе через цифры, через экономические показатели представить.

А про принцип Парето сказал - потому что в нем тоже рычаг.

Я когда маркетингом занимался на заводе сухих строительных смесей (номенклатура была около 300 наименований), мы провели АВС-анализ ассортимента по принципу доли в выручке. И взяли под особый контроль ценовую политику на товары из группы А (те 20% ассортимента, которые дают 80% выручки). Ничего больше не меняли и номенклатуру сократить не пытались - это было бессмысленно, так как производство неконвейерное. Та продукция, которая в течение года почти не заказывалась, умирала сама собой, а оборудование было довольно универсальное.

Под особый контроль - это значит, что не позволяли отделу ценообразования назначать цены на эту продукцию, которые были бы выше конкурентных аналогов. Потому что до того, как мы занялись мониторингом рынка, цены назначались "от балды".

Результат - в течение года рост объема продаж (и производства, так как "вытягивающий" позаказный принцип там был изначально) на 30%. В натуральном измерении, без всякой инфляции.

Никакого особого обострения маркетинговой активности, которое могло бы так повлиять на продажи, не было. Так, небольшой бюджетик на рекламу и выставки. Ну плюс конечно обучающая работа с сотрудниками отдела сбыта.

Ну система там внутри как-то тоже "возмутилась и перестроилась" наверное, раз производство справилось с возросшей нагрузкой и заказами. Нас туда не пускали, так что деталей не знаю, но морду никто не бил

Юрий Рыбалка писал(а):

... Я когда маркетингом занимался на заводе сухих строительных смесей (номенклатура была около 300 наименований), мы провели АВС-анализ ассортимента по принципу доли в выручке. И взяли под особый контроль ценовую политику на товары из группы А (те 20% ассортимента, которые дают 80% выручки). Ничего больше не меняли ... . Результат - в течение года рост объема продаж (и производства, так как "вытягивающий" позаказный принцип там был изначально) на 30%. В натуральном измерении, без всякой инфляции. ...

Юрий, на понятном мне языке это звучит так. Из каких-то соображений Вы решили, что главным сдерживающим фактором (ограничением системы) является политика ценообразования. Что-то изменили в этой политике и получили приличный экономический эффект. Правильно Вы нашли наилучшее место приложения рычага или нет - об этом я судить не берусь. Но это действительно хорошая иллюстрация использования системного подхода. Кстати, принцип Парето Вы применили уже потом, - после того, как выявили ограничение, - с целью его расшивки, то есть для решения задачи детальной сложности.

Хотел бы заметить, что те, кто знаком с ТОС только поверхностно, полагают, что ограничением системы обычно является какой-то физический ресурс (например, конкретный станок). Это совершенно не верно. Так бывает только в модельных примерах и делается исключительно с методическими целями. В реальных системах в 99 случаях из 100 ограничением оказывается какая-то политика управления (закупок, продаж, планирования, контроля, мотивации персонала и т.п.). Поэтому для резкого повышения отдачи от системы, как правило, не требуется почти никаких денежных вливаний. Достаточно просто переписать какое-то правило, регламент или инструкцию.

Юрий Рыбалка писал(а):

Потому что для меня осталась не сформулированной в явном виде ЦЕЛЬ предлагаемых изменений (ответ на вопрос "Чего мы хотим" или "Что нам это даст").

Упустил... не предал значения, каюсь )))

Цель изменений - выгода от использования существующих мощностей при существующем объеме производства.
Цель расчета - обоснование ЭЭ перед финансистами с тем, чтобы часть сэкономленных средств направить на мотивацию производственного персонала.
Как пример: организовать доставку обедов производственному персоналу.

Сергей Жаринов писал(а):

Юрий, на понятном мне языке это звучит так. Из каких-то соображений Вы решили, что главным сдерживающим фактором (ограничением системы) является политика ценообразования.

Именно так, Сергей! Не могу не похвалиться, что эти исходные соображения были гордостью нашей маленькой маркетинговой команды))) так как именно мы провели дотошный маркетинговый анализ рынка и построили карту конкурентных аналогов - не только с ценой, но и с основными (важными для потребителя) техническими характеристиками. То, что называлось ценовым мониторингом рынка до нас, было жалкой пародией.))

Иными словами, мы научили продавцов сопоставлять свою продукцию с конкурентными аналогами не просто как "плиточный клей с плиточным клеем", а учитывать при этом технические параметры - время схватывания, прочность, удобство применения и т.п. И таким образом успешнее проводить переговоры о продажах. У продавцов появилось внятное обоснование цены предлагаемой заводом продукции, а также уверенность в том, что наша марка "в рынке".

Кстати, мы тогда еще не знали ни про ТОС, ни про Лин. Действовали по наитию... И помогал личный опыт в продажах.

Что-то изменили в этой политике и получили приличный экономический эффект. Правильно Вы нашли наилучшее место приложения рычага или нет - об этом я судить не берусь.

Мы, к сожалению, даже не могли искать "лучшую точку приложения усилий" - мы пытались сделать то, что в наших силах (в рамках нашей компетенции). Из входных данных мы имели лишь каталог продукции и статистику продаж за 3 последних года...

Но это действительно хорошая иллюстрация использования системного подхода. Кстати, принцип Парето Вы применили уже потом, - после того, как выявили ограничение, - с целью его расшивки, то есть для решения задачи детальной сложности.

Поясняя алгоритм наших действий, скажу, что принцип Парето мы применили сперва для того, чтобы выявить ту часть номенклатуры, любое воздействие на которую немедленно аукнется ощутимой реакцией системы. Это позволило не распылять усилия, так как "дотошный мониторинг" мы не смогли бы сделать по всем 300 позициям прайса.

Результаты мониторинга укрепили наши подозрения в неадекватной ценовой политике, и позволили защитить нашу программу действий перед руководством. Дальше стояла задача, в основном, не перемудрить, так как предсказать все возможные реакции системы мы не могли, следовало действовать с большой осторожностью.

Хотел бы заметить, что те, кто знаком с ТОС только поверхностно, полагают, что ограничением системы обычно является какой-то физический ресурс (например, конкретный станок). Это совершенно не верно. Так бывает только в модельных примерах и делается исключительно с методическими целями. В реальных системах в 99 случаях из 100 ограничением оказывается какая-то политика управления (закупок, продаж, планирования, контроля, мотивации персонала и т.п.). Поэтому для резкого повышения отдачи от системы, как правило, не требуется почти никаких денежных вливаний. Достаточно просто переписать какое-то правило, регламент или инструкцию.

В точку! На 100% подписываюсь с точки зрения методологии. А вот в практике зачастую почему-то именно такие элементарные, не требующие затрат ходы вызывают максимальное сопротивление администрации (особенно старожилов).

Царяпкин Сергей писал(а):

Юрий Рыбалка писал(а):

Потому что для меня осталась не сформулированной в явном виде ЦЕЛЬ предлагаемых изменений (ответ на вопрос "Чего мы хотим" или "Что нам это даст").

Упустил... не предал значения, каюсь )))

Цель изменений - выгода от использования существующих мощностей при существующем объеме производства.
Цель расчета - обоснование ЭЭ перед финансистами с тем, чтобы часть сэкономленных средств направить на мотивацию производственного персонала.
Как пример: организовать доставку обедов производственному персоналу.

Даже если мы невольно сбили друг друга с панталыку, не думаю, что все дальнейшие дискуссии были напрасны))) Видите, сколько сопутствующих интересных тем выплыло.

Ну а что касается Цели изменений - получилось моделирование возможной реакции администрации на инновацию. Я занял позицию собственника, далекого от деталей процесса, которому неочевидна целесообразность изменений, так как его ожидания лежат в другой плоскости.

Если бы мы сразу поговорили о целях, большинство моих аргументов были бы дезавуированы заранее, и спора могло не быть вовсе))

Именно своевременная работа с ожиданиями заказчика - способ получить поддержку и обеспечить успех проекта. В ценности этой "академической" истины убеждался на практике много раз...

Сергей Жаринов писал(а):

Юрий, чтобы были более понятны мои позиции по вопросам оценки экономической эффективности производства, предлагаю познакомиться с материалом, выложенным на этом портале по ссылке Файлы \ Обучающие_материалы \ Мыслительные_конструкции.

Спасибо, Сергей. Изучил.

Сильный текст. И перевод тоже отличный. Очень рекомендую всем посетителям ознакомиться.

Осознал степень своей неаккуратности в высказываниях относительно себестоимости, которая спровоцировала маленькую бурю в стакане))) Перечитал всю ветку, вдоволь посмеялся - и вправду "слон и мудрецы"))))

А у меня есть предложение, может есть на форуме толковый экономист, который с помощью всех наших предложений может написать толковую книгу по расчету зкономического эффекта?

Это врядли.
С одной стороны, это трудоёмкая работа и делать её только ради того, чтобы выложить на форуме никто не будет.
С другой, это весьма мутная штука. Экономический эффект считается либо просто и ясно, либо с учётом каких-то допущений, гипотез и требует интерпретации в условиях конкретного предприятия, либо полностью является косвенным. Нужно понимать, где надо остановиться, учитывая различные факторы и в этом книжкой не обойдёшься.

В общем, если есть сомнения - считайте прямой эффект, а остальное отбрасывайте.

Хотя, если кто-то захочет написать такой текст в целях самообразования, готов поучаствовать в качестве редактора.