Сергей Жаринов пишет:

Андрей Николаевич пишет: Я согласен с тем, что систему планирования надо менять. Да, и действительно, определённый результат будет получен. Только для этого надо приложить достаточно много усилий. При этом значительного повышения эффективности не произойдёт … .

А вы пробовали? Откуда такая уверенность?

Сергей Питеркин пишет: ... Может быть стоит выйдите с завода, который работает под крышей монопольной госкорпорации, которая в свою очередь работает под крышей государства, и "улучшается" силами фактически гос.фирмы, не имеющей проблем ни с продажами, ни с бюжетами, ни с оплатой своих "клиентов" "по результамам работ", и посмотреть на коммерческий рынок (которого практически не осталось), как там работают (хотят), прежде чем говорить "худо-бедно работают...".

Коллеги, мы с Игорем занимаемся совершенствованием производства не менее 17 лет. Мне приходилось работать в разных условиях. Довелось работать и в коммерческом консалтинге. В своё время работал в Оргпроме на нескольких предприятиях. В Росатоме работаю последние 7 лет. Причём сейчас мы с Игорем занимаемся предприятиями не входящими в контур Росатома и большинство из них даже не поставщики. Поэтому "госпланом" там и не пахнет.

Сергей Питеркин пишет: Здесь "резать надо", а не развлекаться с бумажными канбанами, не имея при этом представления о том, что такое планирование, и что ПС (и даже TPS) без планирования - ничто...

Сергей, попробуйте с помощью планирования сократить время исполнения всех заказов предприятия вдвое. Вряд ли у вас получится. А вот с помощью "развлечений" с бумажными канбанами это вполне реально. Сможете ли вы с помощью планирования снизить себестоимость хотя бы на 15-20% или повысить качество хотя бы до 200 ppm? Соглашусь, что планирование важная вещь и без неё никуда, но говорить, что это главное я не готов.

17 лет - впечатляющая цифра. И тем более странно, почему за все это время вы так и не добрались до фундаментальных знаний в управлении произв. системами... Говорю так, т.к. если бы добрались, не писали бы вот такую очевидную глупость вот это

Сергей, попробуйте с помощью планирования сократить время исполнения всех заказов предприятия вдвое. Вряд ли у вас получится.

1. В 60х гг. Дж.Форрестер создал "Системную динамику". Посмотрите (еще советская книжка "Основы кибернетики предприятия", хотя бы глава1. ) узнаете много интересного для себя. Если кратко, там, кроме всего прочего Форрестер показывает звисимость запасов по ЦП (и НзП) от "скорости реакции". И та же - эффект кнута, кстати. Я не знаю, изучаи ли его труда в Японии, но оч. похоже, что на Тойоте -да...
2. Кратко, выводы из СисДин, в крайне практическом приложении для наших ЦП , я описал здесь: rightstep.ru/media/pdf/knowledge-methodology/skorostreakciipredpr.pdf (повторюсь - вы всегда можете проверить их по первоисточнику...) Вывод (не мой, Форрестера, один из) примерно таков: "сокращаем в 2р. скорость реакции произв.-логист. системы = сокращаем уровень запасов (примерно во столько-же).
3. Если вы читали "Физику Фабрики", то, вы знаете закон Литтла, соотв. можете вывести сами заключение, что снижение НзП автоматически приводит к сокор. циклов заказов. ВСЕХ! проходящих через выбранную ПЛС. На сколько? Зависит... Но, по известной мне, и по-моей личной практике - на десятки %% и разы!!! (кстати, посмотрите внимательнее мои картинки выше...).
4. Согласно Форрестеру и ФФ, самый быстрый способ (во многих случаях...) добиться этого (НзП) сокращения, а, следовательно, сокращения скорости реакции, а, следовательно, сокращения цикла заказов: чаще планировать (быстрее и чаще доводить изменения во внешних/внутренних условиях до всех игроков ПЛЦ) и сократить размер запускаемых/закупаемых партий.
5. 1я задача - относительно быстро решается системой (в т.ч. ИТ-системой) планирования, 2я - ИТ-система + преобразования мат.потока (Lean).

Как вывод: "быстро" (месяцы, с запуска системы) сократит цикл ВСЕХ заказов, через ВСЮ ПЛЦ можно (доказано не мной) И можно это только (повторюсь, говорим про "быстро") через систему планирования (особенно - для сложной, многоуровневой ПЛЦ). Все остальные методы (в т.ч. партии и пр.) - можно и нужно применять, но это не так быстро.
И, повторюсь, моя практика это подтверждает (где то на сайте даже статья о давнем проекте была "Вдвое быстрее..." )).
И, возвращаясь к давно забытой теме "Как повысить...", вот здесь, на мой взгляд, и лежат быстрые и огромные резервы повышения производительности наших... (еще Глушков примерно это говорил -тоже, кстати, советую почитать, про ОГАС и пр...)

Я надеюсь, вы ознакомитесь (хотя бы) с теорией, и не будете громко делать заявления, которые могут создать впечатление о сотрудниках ПСР, как не знающих основы...

Если необходимо - обращайтесь, всегда готов помочь.

P.S. По сокращению с/с и качества здесь речи не шло. Но тут тоже можно довольно много улучшить но не через "планирование", но через "планирование и исполнение", 1е без второго довольно глупо ставить...). Но долго писать, в теор. и практических (не русских...) книжках все есть... И результаты есть, и 10-20 и до 40 (в тяжелых случаях, когда на заводе "себестоимость" и это то, что считают в ПЭО и бухгалтерии).
И я надеюсь, что вы прекрасно знаете, что есть производственная с/с (direct cost/standard costing) - job costing, process batch costing, period-based... (для линий как раз и кан-бан), ABC и пр. и пр. Ну и в ТОС оч. оригинальные подходы о throughput costing тоже я бы не сбрасывал... Для производственного (!) консультанта - must know...

Андрей Николаевич пишет: … попробуйте с помощью планирования сократить время исполнения всех заказов предприятия вдвое. ...

Почему только вдвое? Можно и больше. Сергей Питеркин уже раскрыл секрет под названием "Закон Литтла", так что мне добавить почти нечего. Разве что напомнить, что этот результат был получен в теории массового обслуживания в 1961 году. То есть почти 60 лет назад. "А мужики-то не знают".

Вот пример. На прилагаемой картинке несколько диаграмм. Это 2007 год, 11 лет назад. Большая фабрика по производству офисной мебели. Время выполнения заказов за несколько месяцев сократилось в ТРИ раза. Конечно, там было комплексное решение, но по-крупному организовали планирование и контроль всего в двух точках: запуск и комплектация. А внутрь потоков вообще не заглядывали.

Сергей Питеркин пишет: 17 лет - впечатляющая цифра. И тем более странно, почему за все это время вы так и не добрались до фундаментальных знаний в управлении произв. системами... Говорю так, т.к. если бы добрались, не писали бы вот такую очевидную глупость вот это

Сергей, попробуйте с помощью планирования сократить время исполнения всех заказов предприятия вдвое. Вряд ли у вас получится.

Сергей, крайне не корректно обвинять человека в глупости. Это как минимум не интеллигентно. Во-вторых, вы даже не уточнили, что я имею ввиду.
Время исполнения заказа состоит из следующих составляющих (в той или иной мере):
1. Проработка возможности выполнения заказа. Оценка сроков и себестоимости.
2. Участие в торгах и/или заключение договора
3. Подготовка производства (технологическая, НИОКРы, коммерческая составляющие; планы качества; обучение и набор персонала; оценка готовности оборудования, при необходимости закупка нового; капитальное строительство и/или СМР)
4. Опытно промышленная партия.
5. Оценка качества и акт об окончании подготовки производства.
6. Производство продукта (планирование и оперативное управление).
7. Закрытие заказа и передача заказчику.

Система планирования участвует в лучшем случае в 4 и 6 пункте. Да, с помощью системы планирования вы повлияете на запасы на складах и вполне добьётесь их сокращения и вполне значимо. Но, как показывает практика производственная часть занимает не более одной трети от всего срока исполнения заказа. Но даже при этом вам совершенно не интересно (как мне показалось) пролёживание в межоперационных запасах.

Сергей Жаринов пишет:

Андрей Николаевич пишет: … попробуйте с помощью планирования сократить время исполнения всех заказов предприятия вдвое. ...

Почему только вдвое? Можно и больше. ...

Сергей, в третий раз прошу раскройте тайну как вы определяете Тн. Мне очень любопытно.

Сергей Питеркин пишет: По сокращению с/с и качества здесь речи не шло. Но тут тоже можно довольно много улучшить. Но долго писать, в теор.книжках все есть...

Сергей, не сочтите за труд, концептуально опишите, как внедрив программу планирования производства можно значимо сократить затраты и повысить качество.

Андрей Николаевич пишет: ... в третий раз прошу раскройте тайну как вы определяете Тн. …

Если под Тн вы подразумеваете операционные нормы времени, то никак. Используемые при планировании модели работают без них.

Сергей Жаринов пишет: Если под Тн вы подразумеваете операционные нормы времени, то никак. Используемые при планировании модели работают без них.

Тут вы немного лукавите. Тн вы используете судя по картинке.



Но меня в первую очередь интересует "буфер времени цикла изготовления ДСЕ"? Что это такое и как его определить? Тн тоже очень интересно как вы определяете? В задачке П1 (стр.2) вы его приняли за среднюю величину времён циклов обработки. Почему?

Сергей Жаринов пишет: Тн соответствует среднему времени обработки одной заготовки на РЦ.

.

Андрей Николаевич, везде мимо. Цикл заказа это весь цикл. Прочитайте указанную литературу.
По с/с и т.п. - изучите вопрос (фундаментально). Много нового для себя откроете. Больше ничего не могу сказать..
По качеству - не буду столь категоричен, занимались мало, фантазировать и на паре примеров уиверждать что знаю весь QC- конечно не буду.

Андрей Николаевич пишет: ... меня в первую очередь интересует "буфер времени цикла изготовления ДСЕ"? ...

Вы привели картинку, на учебном примере иллюстрирующую идею буфера времени. На практике операционными временами пренебрегают, и при планировании - как я и говорил - не используют. Буфер времени это базовое понятие методики DBR. Если хотите получить развёрнутый ответ на все поставленные вопросы, то рекомендую для освоения:

Янгмен - www.dbrmfg.co.nz/Production%20DBR.htm (уровень "для чайников")

Schragenheim E., Dettmer H.W., Patterson J.W. Supply Chain Management at Warp Speed: Integrating the System from End to End. – CRC Press, 2009. – 220 p. (для профессионалов)

Сергей Питеркин пишет: Андрей Николаевич, везде мимо. Цикл заказа это весь цикл. Прочитайте указанную литературу...

Сергей Жаринов пишет:

Андрей Николаевич пишет: ... меня в первую очередь интересует "буфер времени цикла изготовления ДСЕ"? ...

Вы привели картинку, на учебном примере иллюстрирующую идею буфера времени. На практике операционными временами пренебрегают, и при планировании - как я и говорил - не используют. Буфер времени это базовое понятие методики DBR. Если хотите получить развёрнутый ответ на все поставленные вопросы, то рекомендую для освоения:

Янгмен - www.dbrmfg.co.nz/Production%20DBR.htm (уровень "для чайников")

Schragenheim E., Dettmer H.W., Patterson J.W. Supply Chain Management at Warp Speed: Integrating the System from End to End. – CRC Press, 2009. – 220 p. (для профессионалов)

Коллеги, ну это не серьёзно. Я вам о своем опыте, а вы меня к литературе отсылаете! Расскажите о ВАШЕМ практическом опыте. Как ВЫ это делаете.
Кстати, Сергей Евгеньевич, а что у вас пример не соответствует практическим реалиям?

Сергей Питеркин пишет: По с/с и т.п. - изучите вопрос (фундаментально). Много нового для себя откроете. Больше ничего не могу сказать.
По качеству - не буду столь категоричен, занимались мало, фантазировать и на паре примеров уиверждать что знаю весь QC- конечно не буду.

Сомневаюсь, что я узнаю, что-то новое. Попробуйте хоть, что-нибудь привести в пример, чтоб стало хотя бы интересно...

Андрей Николаевич пишет:

Рогожин Александр пишет: ...Так я вам говорю не про всю традиционную генерацию, а про отдельные компании, которые просто стремятся повышать свою эффективность, а не кричат на каждом переулке, какие они высокоэффективные, а остальные на гуру TPS не похожи.

Цифры надеюсь не секретные? Где можно посмотреть?

Андрей Николаевич,

я прошу прощения за долгое молчание. Цифры не самые секретные, но и, как выясняется, не очень открытые.

Есть отчётность на сайте Администратора торговой сети- www.atsenergo.ru/nreport?rname=carana_sell_units&rdate=20180820.

Если сложить объём генерации за первый квартал по каждой из генерирующей компаний, а потом поделить на их установленную мощность, получится результат.