Роман Пантелеев пишет: На основе своего опыта рискну предположить, что причина разногласий Андрея Николаевича с Сергеем Евгеньевичем исключительно в том, что Андрей Николаевич никогда не занимался планированием и управлением на производстве... Лягушка которая видела океан в принципе не может объяснить что это такое лягушке, которая его не видела...

Почему не наоборот? Когда то давно я думал как Андрей Николаевич.

Роман, вы можете думать всё что угодно, но работы на всех уровнях производства и производственного предприятия у меня есть. От мастера до функционального директора. Есть ли такой опыт у вас и у С.Е. мне неизвестно. Но судя по тому, что вас не интересует вопрос доведения задания до рядовых исполнителей, такого опыта у вас нет...А жаль.

Рогожин Александр пишет: ...Так я вам говорю не про всю традиционную генерацию, а про отдельные компании, которые просто стремятся повышать свою эффективность, а не кричат на каждом переулке, какие они высокоэффективные, а остальные на гуру TPS не похожи.

Цифры надеюсь не секретные? Где можно посмотреть?

Сергей Жаринов пишет: Андрей Николаевич, ночами не сплю! Всё планирую и планирую. План за планом составляю, потом корректирую, … и так по кругу. Ну как же мне "доводить до рабочего информацию"??? Справа к нему подходить с этой информацией? Или слева? Может на бумажке писать? Или лучше в устной форме в непринуждённой обстановке? В общем, действительно, просто беда с этим планированием.

Вопрос не в том как, а как часто? Ровно по этой причине вы против детального планирования. Потому что при вариабельности производства жизнь детального плана мешьше времени доведения его до рабочего места. Поэтому проще отказаться вообще от этого. Свалить этот вопрос на производственников и не заморачиваться им. Пусть мучаются...

Андрей Николаевич пишет: ... Свалить этот вопрос на производственников и не заморачиваться им. Пусть мучаются...

Андрей Николаевич, давайте я сделаю ещё одну попытку пояснить как устроена система управления производством. Но это последняя попытка.

Итак, - прошу прощения за повторение, - в производственном менеджменте различают Planning, Scheduling и Dispatching. Грубо говоря, планирование (составление планов и графиков, planning и scheduling) это распределение ресурсов, наличие которых предполагается в будущем. Диспетчирование это распределение ресурсов, которые имеются в настоящий момент.

Уверяю Вас - в TPS это всё тоже есть. А Ваше представление о планировании как о "системе доведения сменного задания до каждого исполнителя" является, мягко выражаясь, весьма нетрадиционным.

Обычно на этапе планирования (Planning) составляется набор производственных планов, которые к сменным заданиям и конкретным исполнителям не имеют никакого отношения. Например, главный план производства (план выпуска конечной продукции) или план сдачи деталей на комплектацию. В рамках Scheduling формируются более подробные графики, например расписание или последовательность запуска деталей. На этом этапе привязка к сменным заданиям и исполнителям тоже не имеет никакого смысла.

То, о чём Вы постоянно твердите (сменные задания и их доведение до конкретных исполнителей), относится к ДИСПЕТЧИРОВАНИЮ. Например, конкретному исполнителю одновременно поступили заготовки для изготовления двух разных деталей. Что делать сначала, а что потом? Для ответа на подобные вопросы, действительно, необходимы соответствующие инструменты. В любой нормальной системе управления производством такие инструменты есть. И никто никогда не сваливает "этот вопрос на производственников". В "моей" системе у каждого производственного задания на изготовление партии деталей (которое формируется на этапе scheduling) имеется специальный атрибут под названием ПРИОРИТЕТ. Это величина в процентах от 0 до 100%, которая - в зависимости от текущей производственной ситуации - может меняться и доводиться до "конкретных исполнителей" хоть каждую секунду.

Сергей Жаринов пишет: ...в производственном менеджменте различают Planning, Scheduling и Dispatching. Грубо говоря, планирование (составление планов и графиков, planning и scheduling) это распределение ресурсов, наличие которых предполагается в будущем. Диспетчирование это распределение ресурсов, которые имеются в настоящий момент.

Сергей Евгеньевич, видимо под Диспетчированием вы понимаете ДИСПЕТЧИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ (PROCUREMENT SCHEDULING). Что по определению является "системой централизованного оперативного руководства, регулирования и контроля процесса обеспечения производства необходимыми ему ресурсами материальными". Почему только МТО не понятно! Для меня диспетчирование имеет несколько иное значение: ДИСПЕТЧЕРИЗАЦИЯ (ДИСПЕТЧИРОВАНИЕ) - централизация (концентрация) оперативного контроля и координация управления производственными процессами с целью обеспечения согласованной работы отдельных звеньев предприятия или группы предприятий для достижения наивысших технико-экономических показателей, выполнения графиков работ и производственной программы (БСЭ). Хотя... это совершенно не важно.

Сергей Жаринов пишет: Уверяю Вас - в TPS это всё тоже есть.

Бессомнения. В любой системе управления производством, если она действительно есть, должны быть следующие этапы. 1)Разработка плана (основной вопрос: что надо сделать?), 2)разработка графика (основной вопрос: когда надо сделать или хотя бы последовательность работ), 3)информирование исполнителей (иначе как они узнают что и когда надо сделать), 4)сбор информации и обратная связь о результатах деятельности исполнителей, 5)корректировка планов и графиков на основе обратной связи (при необходимости). И совершенно не важно каким процессом вы управляете.

Сергей Жаринов пишет: ...конкретному исполнителю одновременно поступили заготовки для изготовления двух разных деталей. Что делать сначала, а что потом? Для ответа на подобные вопросы, действительно, необходимы соответствующие инструменты. В любой нормальной системе управления производством такие инструменты есть. И никто никогда не сваливает "этот вопрос на производственников". В "моей" системе у каждого производственного задания на изготовление партии деталей (которое формируется на этапе scheduling) имеется специальный атрибут под названием ПРИОРИТЕТ. Это величина в процентах от 0 до 100%, которая - в зависимости от текущей производственной ситуации - может меняться и доводиться до "конкретных исполнителей" хоть каждую секунду.

С 1) понятно. На основе плана формируется график производства 2). Как вы ранее писали он подаётся в точку управления.

Сергей Жаринов пишет: ...как вы управляете потоками (то есть задаёте "release rate"), так всё производство дальше и работает, - лучше или хуже, в зависимости от внутренней организации потоков. А откуда поступают сигналы на "точку управления потоком"? Естественно, из системы управления производством..."

Каждая позиция в графике имеет "приоритет" измеряемый в процентах. Допустим точка управления на опер. №2 (в узком месте; см. вложение). Как рабочий на опер. №1 узнает что надо запускать и в каком порядке? У него тоже график с приоритетами? С.Е. я правильно понимаю, что это просто последовательность номенклатурных позиций с указанием приоритетов? Как по вашему должен быть организован сбор информации о результатах работы рабочих центров?
Для смены в онлайне приоритетов надо получать обратную связь и пересчитывать оптимальную последовательность (приоритеты). Для этого надо каждое рабочее место оснастить, как минимум сканером штрих-кодов и монитором с графиком и приоритетами, как максимум информационным терминалом.
Правильно ли я понял?

Андрей Николаевич пишет: ... я правильно понимаю, что это просто последовательность номенклатурных позиций с указанием приоритетов? ...

В вашем случае это последовательность производственных заданий (номенклатурная позиция + количество) с указанием приоритетов.

Андрей Николаевич пишет: ... Для смены в онлайне приоритетов надо получать обратную связь и пересчитывать оптимальную последовательность (приоритеты). Для этого надо каждое рабочее место оснастить, как минимум сканером штрих-кодов и монитором с графиком и приоритетами, как максимум информационным терминалом. ...

Если производственная ситуация существенно меняется каждую секунду, то да. Обычно характерное время таких изменений сутки / смена. Поэтому бывает достаточно выдавать сменные задания в виде списка с приоритетами. В наших проектах такую работу выполняют мастера (распреды), на компьютерах которых в онлайне отображаются приоритеты всех находящихся на участке заданий.

Сергей Жаринов пишет: В вашем случае это последовательность производственных заданий (номенклатурная позиция + количество) с указанием приоритетов.

Понятно. Как рабочий на опер. №1 узнает что надо запускать и в каком порядке? У него тоже график с приоритетами?

Сергей Жаринов пишет: Если производственная ситуация существенно меняется каждую секунду, то да. Обычно характерное время таких изменений сутки / смена. Поэтому бывает достаточно выдавать сменные задания в виде списка с приоритетами.

Что значит существенно? Как понять, что уже пора вносить коррективы? Или это просто делается принудительно раз в смену вне зависимости от ситуации. Пример: сломался станок. Срок ремонта не менее суток. Это существенное изменение для пересчёта приоритетов?

Сергей Жаринов пишет: В наших проектах такую работу выполняют мастера (распреды), на компьютерах которых в онлайне отображаются приоритеты всех находящихся на участке заданий.

Если приоритеты изменяются онлайн, то должен быть организован сбор информации о результатах работы рабочих центров тоже онлайн. Как это делается или должно делаться?

Андрей Николаевич пишет: ... Как рабочий на опер. №1 узнает ...? … Что значит существенно? Как понять ...? ... Как это делается или должно делаться?

Вот ссылка: lipro.ru/Load/1-Общее_описание_LS12.pdf

Там достаточно подробно всё описано. Подсказка: приоритеты прежде всего определяются потребностями. Если изменились потребности, то изменились и приоритеты. Как часто меняются потребности, так же часто меняются и приоритеты. Если сломался станок, то потребности не изменились.

Андрей Николаевич пишет: Роман, вы можете думать всё что угодно, но работы на всех уровнях производства и производственного предприятия у меня есть. От мастера до функционального директора. Есть ли такой опыт у вас и у С.Е. мне неизвестно. Но судя по тому, что вас не интересует вопрос доведения задания до рядовых исполнителей, такого опыта у вас нет...А жаль.

Да с чего Вы взяли что он не интересует?! Он важен, но доводить должен не планировщик, а начальник смены/мастер/доска/карта и тдтп. Сначала возникает план и только позже доведение. Вы же утверждаете, что не надо систему планирования выправлять, а сначала надо 5S/доведением заданий/и т.д. и т.п. заниматься. Может Вы не встречали производств с плохой системой планирования?

Сергей Жаринов пишет: Там достаточно подробно всё описано. Подсказка: приоритеты прежде всего определяются потребностями. Если изменились потребности, то изменились и приоритеты. Как часто меняются потребности, так же часто меняются и приоритеты. Если сломался станок, то потребности не изменились.

Как осуществляется доведение сменного задания мне найти не удалось. Я понял, что запуск осуществляется под потребность узкого места. Если корректировка приоритетов проводится онлайн, то способ доведения задания становится крайне важным.
Есть ещё один вопрос, каким образом производится расчёт "буфера времени цикла изготовления ДСЕ"?