Сергей Жаринов пишет:

Александр Филонов пишет: … Последовательность заказов (о которой талдычит Сергей) - не является для рабочего планом (в который нужно подсматривать). Каждому поступает канбан - что ему делать. SAP канбаны не выпускает, не изменяет их количество в системе. ...

Александр, я талдычу не про "последовательность заказов", а про последовательность сборки автомобилей для смешанных сборочных линий (mixed-model assembly line sequence). Которая может существенно отличаться от "последовательности заказов" и, более того, может включать в себя "виртуальные" заказы (автомобили, на которые нет конкретных покупателей, но которые вставляют в заказы "для объёма"). Естественно, рабочие на 1-м уровне схемы (литьё и мехобработка) работают не по плану, а по канбанам. Но эти канбаны генерятся на сборочной линии (2-й уровень, где написано "Конвейер"), которая работает не по канбанам, а по плану.

Коллеги, вы оба правы, но в тоже время неточны. Я рассказывал, о трёх типах организации тянущей системы. При тянуще-восполняющей системе нет необходимости задавать очередность вытягивания и пополнения. Очередность задаётся самими канбанами по принципу FIFO. Это изображено во вложении до точки управления.
Работа под заказ изображена после точки управления. Карточки с буквой З это и есть маршрутные карты (не канбаны). Они определяют порядок запуска ("что делать"), а шайбы (безымянные канбаны) определяют "когда делать". В условиях конвейера их естественно нет, потому что движение от операции к операции определяется приводным механизмом. Они появляются в условиях поточной линии, когда нет жёсткой связи.
Теперь представьте, что и у поставщиков и у заказчиков может быть такая же схема организации системы вытягивания. Порядок запуска рассчитывается или определяется по правилам, там где применяется система запуска под заказ (т.е. там где держать запас всех номенклатур не выгодно). И это совсем не зависит от уровня схемы. Кстати, конвейер на 2 уровне на фото - это подсборочный конвейер на механообработке поставщиков. Главный сборочный конвейер на фото не попал. Т.е. для сокращения запасов Тойота генерит порядок изготовления деталей на конвейере поставщиков.
И это подтверждается цитатой:

Сергей Жаринов пишет: "Затем в отделении продаж полученные заказы с помощью компьютера сортируются по модели автомобиля, типу кузова, типу двигателя, классу отделки, типу коробки передач, цвету и т.д. После сортировки эти данные отправляются на сборочные заводы Toyota за три дня до намеченной даты выпуска заказанных автомобилей. Это, без преувеличения, самые важные данные, потому что именно они дают менеджерам сборочных заводов точную информацию о том, какие конкретно автомобили им нужно будет изготовить через три дня. Наконец, производственное отделение использует пересмотренные данные, поступившие из отделения продаж, чтобы сформировать последовательность поставки на сборку для смешанных сборочных линий (выделено мной - С.Ж.). … Графики последовательности поставки на сборку формируются ежедневно." (конец цитаты)

Андрей Николаевич, на ваши замечания, комментарии и вопросы реально трудно/долго отвечать в формате форума (вообще и СЖ и я на них постоянно отвечаем вам, "по кругу"). Я все-таки хочу еще раз сделать акцент на то (это сугубо мое личное мнение ес-но, т.к. я не знаю истинных целей ПСР), что если вы (ПСР) претендует на роль построителя некой (более эффективной?) ПС РА, которая (возвращаемся к теме топика) может/должна повысить производительность труда, то смотреть надо шире, и безусловно использовать фундамент несколько раз упоминаемого и мной и СЖ операционного менеджмента.

Ну нельзя, (правда нельзя...) говорить о ПС, не обладая "базовыми знаниями". Это - просто must. Так-же, как набор определенных базовых и узких знаний, начиная с матана, общей физики и т.п. для инженера... (Кстати - на "Точно Вовремя для России, написанной мной в 2000-02гг уже давно смотрю так-же, как на аналог "Общей физики" - это необходимые основы или введение в... Если хотите ознакомиться со спецификой - добро пожаловать на наш сайт, в разделе "база знаний". Там есть и про канбан и про запасы и про эффект кнута (вызываемый и канбан в т.ч. в ряде случаев...) много еще про что...")

Тем не менее, попробую зайти с другой стороны, вставлю слайд из своего курса лекций (где-то это есть на youtube), который (слайд) специально сделал чтобы объяснить место различных методов и систем в разрезе отношения к материальным и инф. потокам. Там еще много текста за кадром, но надеюсь это тоже поможет.

P.S. Еще есть классная книга для "продвинутых" - KanBan Made Simple. Одна из самых немногих продвинутых книг по технике канбан (kanban for scheduling (!)), с разбором в т.ч. технологий Тойоты. По моей аналогии с высшим образованием выше эта книга отвечает за начало специализации. Эта - специализация в диспетчировании (scheduling) - не в планировании (planning)

Теперь представьте, что и у поставщиков и у заказчиков может быть такая же схема организации системы вытягивания. Порядок запуска рассчитывается или определяется по правилам, там где применяется система запуска под заказ (т.е. там где держать запас всех номенклатур не выгодно). И это совсем не зависит от уровня схемы. Кстати, конвейер на 2 уровне на фото - это подсборочный конвейер на механообработке поставщиков. Главный сборочный конвейер на фото не попал. Т.е. для сокращения запасов Тойота генерит порядок изготовления деталей на конвейере поставщиков.

Теперь представьте,что вам нужно сделать, если вы хотите управлять по канбан производством изделий, с общим (технологический + производственный цикл) гораздо более длинным, нежели производством коммерческих а/м. На какой горизонт заморозить планирование (а реально - диспетчирование), или - обеспечить запасы по всей ЦП? Далее - усложните это тем, что цеха/заводы "в середине" ЦП (или - СИ (состава изделия)) производят ДСЕ для "других" (возможно принципиально других) изделий и/или заказчиков. Далее - тип производства (да, непрерывка -это непрерывное или квази-непрерывное...), + ограничения (условия) в транспортировочных партиях, + сложная логистика, завод поставщика (в середине ЦП!) "один ко многим"...
После того, как и если пазл все-же сложиться, придет "Сергей Жаринов" (Сергей, придешь? ) и скажет: "ребята, всем спасибо, но заказ Х и заказ Y через месяц мы не делаем, а делаем вместо них заказы на изделия: а01, а02, ..., an-1, an...." ну и т.д.
Скромно выскажу своей мнение, что трудно будет выстоять такой системе... Падет под кнутом (supply chain bullwhip effect)...
Ну да, конечно Тойота этим управляет. Вопрос - как, и можно ли это тиражировать "всюду"...

Сергей Питеркин пишет: Андрей Николаевич,..смотреть надо шире, и безусловно использовать фундамент несколько раз упоминаемого и мной и СЖ операционного менеджмента.

Ну нельзя, (правда нельзя...) говорить о ПС, не обладая "базовыми знаниями". Это - просто must. Так-же, как набор определенных базовых и узких знаний, начиная с матана, общей физики и т.п. для инженера... (Кстати - на "Точно Вовремя для России, написанной мной в 2000-02гг уже давно смотрю так-же, как на аналог "Общей физики" - это необходимые основы или введение в... Если хотите ознакомиться со спецификой - добро пожаловать на наш сайт, в разделе "база знаний". Там есть и про канбан и про запасы и про эффект кнута (вызываемый и канбан в т.ч. в ряде случаев...) много еще про что...")

Сергей, чтобы получился конструктивный диалог прежде чем обвинять меня в отсутствии "базовых знаний" и в неиспользовании "фундамента" операционного менеджмента скажите ГДЕ Я ОШИБАЮСЬ? Вы всё время меня куда-то отправляете, то в "базу знаний", то в "общую физику"... Кстати, у меня и инженерное и физмат образование. Как только найдёте ошибку, я сразу пойду искать нужный учебник...

Сергей Питеркин пишет: Еще есть классная книга для "продвинутых" - KanBan Made Simple. Одна из самых немногих продвинутых книг по технике канбан (kanban for scheduling (!)), с разбором в т.ч. технологий Тойоты. По моей аналогии с высшим образованием выше эта книга отвечает за начало специализации. Эта - специализация в диспетчировании (scheduling) - не в планировании (planning)

Сергей, поясните зачем я должен учить канбан по книгам людей учившихся у Тойоты, когда можно это сделать в первоисточнике...

Сергей Питеркин пишет: Теперь представьте,что вам нужно сделать, если вы хотите управлять по канбан производством изделий, с общим (технологический + производственный цикл) гораздо более длинным, нежели производством коммерческих а/м. На какой горизонт заморозить планирование (а реально - диспетчирование), или - обеспечить запасы по всей ЦП? Далее - усложните это тем, что цеха/заводы "в середине" ЦП (или - СИ (состава изделия)) производят ДСЕ для "других" (возможно принципиально других) изделий и/или заказчиков. Далее - тип производства (да, непрерывка -это непрерывное или квази-непрерывное...), + ограничения (условия) в транспортировочных партиях, + сложная логистика, завод поставщика (в середине ЦП!) "один ко многим"...
После того, как и если пазл все-же сложиться, придет "Сергей Жаринов" и скажет: "ребята, всем спасибо, но заказ Х и заказ Y через месяц мы не делаем, а делаем вместо них заказы на изделия: а01, а02, ..., an-1, an...." ну и т.д.

Вне зависимости от длины процесса, закупки по канбанам будут произведены ТОЧНО-ВО-ВРЕМЯ и не по плану, и не на все переделы одномоментно. Всё это вполне не сложно организовать посредством тянущей системы.

Сергей Питеркин пишет: Скромно выскажу своей мнение, что трудно будет выстоять такой системе... Падет под кнутом (supply chain bullwhip effect)...

Естественно, каждый может иметь собственное мнение, даже если оно ошибочно... И это действительно может иметь место если работать только по плану с регулярными его корректировками и не заниматься стабилизацией потока производства.

Сергей Питеркин пишет: Ну да, конечно Тойота этим управляет. Вопрос - как, и можно ли это тиражировать "всюду"...

Ответ на этот вопрос у меня есть, как мне кажется. Может не все детали мне известны, но основные принципы я знаю наверняка. Даже если я что-то не понял я всегда это могу достаточно быстро выяснить. Знаю у кого спросить.

Андрей Николаевич, оставлю без комментариев. Кроме одного...

Вне зависимости от длины процесса, закупки по канбанам будут произведены ТОЧНО-ВО-ВРЕМЯ и не по плану, и не на все переделы одномоментно. Всё это вполне не сложно организовать посредством тянущей системы.

Я надеюсь, что вы не шутите? И действительно ЗНАЕТЕ, КАК работает система закупок Росатома? Закупок всего, от металла до услуг. Супер-мега-лин--точно-вовремя-тойотовская-антикоррупционная система закупок...
Если нет - спросите отдел МТО любого ближайшего к вам завода (только не говорите.что вы из ПСР)...

Андрей Николаевич пишет: Вне зависимости от длины процесса, закупки по канбанам будут произведены ТОЧНО-ВО-ВРЕМЯ и не по плану, и не на все переделы одномоментно. Всё это вполне не сложно организовать посредством тянущей системы.

Андрей Николаевич, опуская коррупционные моменты, на которые Сергей пальцем показал. Вы представляете что существует ограниченность пропускной способности как внутри Вашего производства, так и у поставщиков? Вы как то учитываете это когда "не сложно организуете"? Учитываете ли Вы вариабельность этой самой пропускной способности? Оцените запасы у Вас: минимальные, средние, большие. Простой оборудования у Вас - это нормально (без канбана никто не работает!), это проблема? Какой процент загрузки оборудования в месяц от минимального до максимального (по разному оборудованию конечно). Поставщики свободно привлекают третьих лиц для исполнения своих обязательств? Максимальная допустимая потребляемая мощность поставщика для исполнения Ваших закупок в % от общей его мощности? На какой период в среднем поставщики хранят продукцию необходимую для отправки Вам?

Если не знаете точно (лично видели), постарайтесь узнать точно.

Сергей Питеркин пишет: Тем не менее, попробую зайти с другой стороны, вставлю слайд из своего курса лекций (где-то это есть на youtube), который (слайд) специально сделал чтобы объяснить место различных методов и систем в разрезе отношения к материальным и инф. потокам. Там еще много текста за кадром, но надеюсь это тоже поможет.

Вложенный файл:

Имя файла: 04.pdf
Размер файла:63 KB

Сергей, по этому слайду сложилось впечатление что APS системы по Вашему самые продвинутые. Если говорить о математике - то да. Но если говорить о реальной работе - они рядом с MRPII и имеют ту же проблему - расхождение модели с реальностью ввиду сложности подпитки информацией. Это неизбежный путь всех оптимизационных алгоритмов. Канбан в этом плане более практичен - легче контролировать и легче влиять на процесс. Проблема канбана в управлении самим канбаном. Конечно есть среды, где канбан не нужен и спокойно заменяется терминалами с APS/TOC алгоритмами.

Сергей, по этому слайду сложилось впечатление что APS системы по Вашему самые продвинутые.

Роман, вы сами ответили. По математике - да. С т.зр. "натягивания" планирования на "любую" модель материальных потоков - тоже да. И проблема с подпиткой информацией вполне решаемая. Грубо говоря - точность планирования и управления не должна быть заданной выше точности (данных), которое "потянет" предприятие. Т.е., ссылаясь на некоторые оригинальные высказывания Андрея Николаевича, не надо планировать с точностью до часа/минуты/секунды, если существующий фундамент ПС просто "не тянет" управление с точностью даже до дня..

Самые ли они продвинутые в смысле средства для построения ПС - нет конечно. Я показал только методы/системы в применения к построению ПС. Т.е. что, когда и как применять: "нагибать мат.потоки" под информационные, совмещать, или разводить.

Соотв. если мы всю ПС строим на канбан, неизбежно придется мат.потоки выстраивать. Для сложных (длинных и сложных) цепочек (и даже сетей) - это очень непросто и не везде сработает (за исключением конечно Тойоты и Росатома), т.к. просто внешние (рынок заказчиков, поставщиков и раб.силы) и внутренние условия не позволят.

Сергей Питеркин пишет: Я надеюсь, что вы не шутите? И действительно ЗНАЕТЕ, КАК работает система закупок Росатома? Закупок всего, от металла до услуг. Супер-мега-лин--точно-вовремя-тойотовская-антикоррупционная система закупок...
Если нет - спросите отдел МТО любого ближайшего к вам завода (только не говорите.что вы из ПСР)...

Какие существуют проблемы в системе закупок Росатома мне известно и не по наслышке. Приходилось заниматься оптимизацией системы закупок. Только причём тут Росатом? Я говорил о канбане вообще. Ничего не мешает производить закупки к моменту запуска конкретного сырья или заготовки в производство, а не покупать их все скопом под начало запуска заказа.
Что касается закупок Росатома, то этот вопрос у нас также решается. Правда не так быстро, как хотелось бы.