Обращаюсь к специалистам по ВБ!
Вопрос - как правильно построить потоки создания ценностей организации с точки зрения ценностей внешнего (основного) потребителя и ценностей внутренних клиентов?
Суть вопроса можно рассмотреть на следующей модели: в организации есть основной процесс и процесс управления. С основным процессом все понятно, а с процессами управления не все так просто. Как соотнести ценности создаваемые для потребителя в производстве и ценности в системе управления от планов и от отчетов об их выполнении. Очевидно, что информационное обеспечение системы управления влияет на ценности основного процесса, но как найти потери в системе информационного обеспечения?
Вопрос возник в связи необходимостью оптимизировать отчетность по основной деятельности. Чаще всего, те отчеты, которые собирают на нижнем уровне управления и требуют больших затрат, в конечном счете, никому не нужны и по ним не принимается никаких решений, влияющих на основные процессы.

Не знаю, специалист ли я по ВБ, поскольку не знаю, что это такое. Но обозначенная проблема "Как соотнести ценности создаваемые для потребителя в производстве и ценности в системе управления от планов и от отчетов об их выполнении" мне кажется надуманной. Не может быть никакой отдельной ценности в системе управления. Система управления нужна только для того, чтобы создавалась ценность для потребителя. Планы и отчеты нужны только для этого. Все проблемы начинаются с того момента, когда у них появляется отдельная ценность.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Не может быть никакой отдельной ценности в системе управления. Система управления нужна только для того, чтобы создавалась ценность для потребителя. Планы и отчеты нужны только для этого. Все проблемы начинаются с того момента, когда у них появляется отдельная ценность.

Ценность для потребителя создается в материальном потоке. Поэтому БП занимается именно такими потоками. В любой организации есть система управления, которая построена ни информационных потоках. Специалисты в БП рассматривают информационные потоки с точки зрения снижения затрат времени в этом потоке и совершенно не рассматривают вопрос о необходимости этого информационного потока с точки зрения создания создании ценности в материальном потоке.
Что касается надуманности этой темы, то мне она не кажется таковой. За время работы в ОАО РЖД у меня много раз возникали поводы задуматься над этим вопросом. Например, наблюдая чемоданы документации, которые люди возят из дистанций пути в управление дороги, а те, в свою очередь, везут общие данные в ОАО РЖД, где они оседают в архивах. Эпопея с электронным документооборотом - это отдельная песня. Сейчас провожу анализ документооборота в университете - те же самые проблемы.

С точки зрения конечного потребителя, отчеты - муда чистой воды, также как и бесконечные планерки, совещания, заседания.
Отчеты, преимущественно, существуют лишь для поддержания ЧСВ определенных категорий сотрудников.
Тут, скорее, не картировать нужно, а проводить анализ. Без каких отчетов можно обойтись?
Неважно, в какой они форме: бумажной или электронной. Они отнимают время, ресурсы, и удлиняют поток создания ценности.

Александр Запорожцев пишет: в организации есть основной процесс и процесс управления

Александр, картирование потока создания ценности предполагает изучение материального и информационного потока. Материальный, условно говоря, идет от поставщиков, через ваше предприятие к заказчику, а информационный – наоборот: от заказчика, через ваше предприятие к поставщикам. Иными словами, не рассматриваются два отдельных процесса, а только один.

Насколько я могу судить по постановке вашего вопроса, вы хотите рассмотреть «процесс управления». Если под этим процессом понимать управление материальным потоком (заказы сырья, очередность планирования, отгрузки…), то вас вполне устроит стандартный инструмент – карта потока создания ценности – со стандартным картирование информационного потока. Карта поможет вам найти потери. Чтобы понять, как лучше выстроить поток информации погуглите «Шкала бережливого производства: поток информации».

Если под «процессом управления» понимать деятельность предприятия в более широком смысле, то не советую вам смешивать это с картированием основного процесса. К примеру, наносить информационные потоки финансовой отчетности или отчетности отдела кадров (пусть даже по часам рабочих, задействованных в основном процессе) на одну карту с материальными потоками основного процесса…

DMAgIC пишет: Если под «процессом управления» понимать деятельность предприятия в более широком смысле, то не советую вам смешивать это с картированием основного процесса. К примеру, наносить информационные потоки финансовой отчетности или отчетности отдела кадров (пусть даже по часам рабочих, задействованных в основном процессе) на одну карту с материальными потоками основного процесса…

Спасибо за конструктивные рекомендации.
Если Вы не советуете смешивать информационные потоки управленческой деятельности (совершенно согласен с вами), а затраты на эту деятельность могут быть значительными, то вопрос - почему?
1. Рассмотрение этих потоков не входит в концепцию БП;:
2. Здесь невозможно использовать инструменты БП;
3. Нужно использовать другую концепцию
Другой вариант

Александр, перечитав ваш первый пост и последний вопрос, понимаю, что для ответа на ваш вопрос нам необходимо договориться об операционных определениях. Давайте считать основным процессом все, что превращает сырье в готовую продукцию. Все, что непосредственно не влияет на это, считать вспомогательными процессами. Выше я рекомендовал не смешивать на одной карте потока создания ценности информационные потоки основного и вспомогательного процессов.

Как вы видите, я не ввел понятие «процесса управления». Если под этим процессом понимать управление материальным потоком (закупка сырья, очередность планирования, отгрузки…), то следует отразить его на карте потока создания ценности. Таким образом вы сможете определить потери.

Если под процессом управления подразумевать что-то другое, то нанеси вы его на карту основного процесса, ничего толкового не выйдет. С другой стороны, никто не запрещает картировать такие процессы отдельно.

DMAgIC пишет: Если под процессом управления подразумевать что-то другое, то нанеси вы его на карту основного процесса, ничего толкового не выйдет. С другой стороны, никто не запрещает картировать такие процессы отдельно.

Ок, другой вопрос - пусть предприятие выпускает один вид продукции, процессов изготовления отдельных деталей, узлов и комплектующих несколько тысяч. Нужно все это нужно описывать на одной карте?

Сейчас мы говорим о материальном потоке? Правильно я понимаю? И так как все операции (судя по описанию) являются частью основного процесса, да – рекомендую попробовать нанести на одну карту.

Заданным параметрам, к примеру, удовлетворяет процесс поверхностного монтажа – тысячи различных компонентов устанавливаются на плату. Тем не менее, все это на карте выглядит одним блоком – поверхностный монтаж.

DMAgIC пишет: Сейчас мы говорим о материальном потоке? Правильно я понимаю? И так как все операции (судя по описанию) являются частью основного процесса, да – рекомендую попробовать нанести на одну карту.
Заданным параметрам, к примеру, удовлетворяет процесс поверхностного монтажа – тысячи различных компонентов устанавливаются на плату. Тем не менее, все это на карте выглядит одним блоком – поверхностный монтаж.

Если "спрятать" операции в один блок, то уже нет возможности анализировать данный процесс. Проводить такой анализ удобнее производить с использование диаграмм IDEF0 - есть возможность ввести нужно количество характеристик для каждой операции.