Снегирев Вячеслав Юрьевич пишет:

Роман Пантелеев пишет: Учитывая ограничение модели (РЦ внутри дня может использовать только НЗП перед ним) перед РЦ1 тоже нужен запас.

Запас перед РЦ1 - запас, но не НЗП, а сырье, т.к. мы получаем его извне, не добавляя стоимости. Вот пройдя через РЦ1 этот запас превращается в НЗП.

Для этой модели разница не критична. Тем более с точки зрения ТОС на этом месте ценность не добавилась (так как никакой прямой переменной затраты не добавилось). Она (ценность) появляется только в момент продажи.

Снегирев Вячеслав Юрьевич пишет:

Роман Пантелеев пишет: Задача ни разу не на расчет НЗП.

В топике был прямой вопрос: сколько нужно НЗП? Видимо, этот вопрос лишний. Сколько нужно, столько и поставим. Вернее, поставим столько, сколько, сколько продиктует пресловутая вариабельность - главное ограничение системы.
Количество запаса перед РЦ1, кроме того, может быть продиктовано особенностями внутренней логистики (удаленность от склада входящих и т.п.)

Количество НЗП надо было определить потому что это нужно для работы модели. Lean диктует снижать запасы. Как я мог навязать какой то запас специалистам по Lean?!

PS Почему специалисты по Lean исчезают как только надо что то пообещать в цифрах? НЕ ОТНОСИТСЯ к Вячеславу Снегиреву и Александру Филонову (и конечно Сергею Жаринову, Георгию Лейбовичу и Виктору Вальчуку - я их просил не раскрывать карты раньше времени)!

Роман, в цифрах считать не буду - просто мозг сейчас перегружен а это чистая математика (мат.стат)
Но скорректирую твой (крайне неправильный на мой взгляд) постулат, что "lean диктует снижать запасы". Lean диктует снижать запасы до минимума, необходимого для надежного (с заданным уровнем...) выполнения спроса. Соотв., если системе нужно много запасов (сейчас), иначе спрос не будет удовлетворен, то значит нужно. Снижать их можно только после того, как сможем выполнять заказы при мин. запасов.
Соотв., "навалить" НзП для покрытия вариабельности перед узким местом (или перед всеми станками), или сделать буферное время (что лично мне нравиться больше, т.к. на практике проще администрировать) для выполнения заказа (ов) - то нет проблем.
Соотв. задача сводиться к вводу установленного уровня надежности системы (service level) и расчете очереди перед входом в каждый узел для обеспечения нужного %го выпуска - это мат.стат по историческим данным. Далее - вводим % эффективности для каждого РЦ, и/или буфер перед/после операций. И, сколько штук и на какую дату обещать - получаем через нажатие кнопки get CPT, какой-нить нормальной APS системы ))

Ого как все сложно. Если мы осилим этот этап, то таки доберемся до момента как все посчитать на пальцах.

Утверждение "запасы - муда" не мое, поэтому переубеждать меня не надо. Мнение такое есть. Весьма распространенное в lean среде. Даже здесь были предложения сделать НЗП - 1 шт. Поэтому я решил не воевать с этим утверждением, а поиграть на модели что будет если взять какой то предложенный НЗП.

Но ЗАДАЧА В ДРУГОМ - каков ПЛАН (обещание клиенту выполнить определенное количество продукции)?

Если все центры обрабатывают деталь последовательно, то план будет равен производственной мощности самой трудоемкой операции на РЦ

Сколько? Максимум 6 шт за 24 часа. Т.е. 4 часа на штуку. Но некоторые рабочие делают медленнее. Но это занимает не более 12 часов точно. Учитывая что случаются поломки - то даже самые медленные рабочие делают 1 шт ощутимо быстрее чем за 12 часов - около 6 часов. Остальное снижение производительности вызывается сложностью обработки материала - время обработки вырастает на 2 часа. Оставшееся снижение производительности вызвано простоями оборудования из-за поломок.

Какой в итоге план на 20 суток?

Роман Пантелеев пишет: ...с точки зрения ТОС на этом месте ценность не добавилась (так как никакой прямой переменной затраты не добавилось). Она (ценность) появляется только в момент продажи.

Роман, ценность создается в момент изменения физических свойств продукта. То есть РЦ1 уже создает ценность, если не для конечного потребителя, то для потребителя внутреннего, каковым является РЦ2.
Без создания ценности в момент производства, проявление ее в момент продажи в виде денежного эквивалента не произойдет.

Роман Пантелеев пишет: Утверждение "запасы - муда" не мое, поэтому переубеждать меня не надо. Мнение такое есть. Весьма распространенное в lean среде.

Да. Lean громко объявило, что излишние запасы - муда. Но слово "излишние" почему-то не было услышано. Однако, та же самая Тойота спокойно оперирует такими понятиями, как "производственный запас", "страховой запас" и "буферный запас". При этом, у Тойоты отсутствуют входящие склады (и, соответственно - расходы, связанные с хранением), а тот необходимый минимум старается сделать еще меньшим.
На самом деле, потери в запасах действительно существуют. Хороший пример - производство ювелирных изделий, где сырье - драгоценные металлы, а снижение объема металла в производстве (НЗП) - одна из регулярных задач.

Роман Пантелеев пишет: Но ЗАДАЧА В ДРУГОМ - каков ПЛАН (обещание клиенту выполнить определенное количество продукции)?

Да. Чисто математическая задача. Какое количество продукции можно гарантировать клиенту при наличии такого бардака в производстве такой вариабельности в каждом процессе?
Причем задача на снижение вариабельности даже не ставится.
Равно, как и задача на увеличение производительности без увеличение производственных мощностей. А потенциал у РЦ1-4 огромен. Около 200% от значения, рассчитанного Романом. И это еще не предел...

На самом деле задача на снижение вариабельность ставится, но Вы пока этого не понимаете. Всему своё время. Мы задачу не формулируем в таком ключе как Вы сказали потому что за 1-2 дня ее не решить. А клиенту надо сообщить количество уже сейчас.

Ну так что посчитает кто-нибудь? Говорили это просто - берём такт и считаем. Пока что только 2-а ответа. Я даже разброс потенциальных результатов показал, но можно изменить НЗП это повлияет несколько на результат.

PS честно говоря хочу увидеть расчёт через такт, потому как АН утверждал что через него легко посчитать

Роман Пантелеев пишет: Добрался до компьютера. ...
Есть цепочка из 4-х последовательных обрабатывающих центров. ...

Поставщик деталей(сколько надо) - РЦ1(2..6) - РЦ2(2..6) - РЦ3(2..6) - РЦ4(2..6) - Готовая продукция(клиент забирает всё)

В месяце 20 суток (модельный месяц). Сколько готовых продуктов мы можем пообещать клиенту за месяц? Ему надо знать это до начала месяца, чтобы подготовить транспорт.

Итак вопрос: сколько сделаете НЗП между РЦ? какое время такта? и какой план на месяц (из него и будем обещать клиенту)?

Модель специально простая и в чем то странная. Не включайте мозг: зачем и почему так...

Я тоже добрался до компьютера. Чрезвычайно интересная и загруженная неделя выдалась...

Странная задачка. И самое главное не включать мозг. Это условие задачи? Кто-нибудь знает такое производство где время цикла на одно и то же изделие отличается в три раза? Роман, может разные детали в произвольном порядке производить?

Хотя, стоп! Велено отключить мозг!

Для решения задачи надо кое-чего уточнить.
1. Распределение вероятности (2...6) равновероятно или нет?
2. Почему 20 дней в месяце? Есть ли выходные? Можно ли организовывать сверхурочные?
3. Начальные условия? Цепочка заполнена?
4. Надо ли учитывать стоимость замороженных средств в НЗП?

Роман Пантелеев пишет: ...И какой план назначим?

Я бы вообще отказался от заказа. Судя по всему он убыточен... Для выхода на 0 надо сделать хотя бы 65 штук. (6500-65х(200-100))=0

Вероятность того, что 65 штук будет сделана менее 50%, судя по вашей диаграмме, если конечно я правильно в ней разобрался.