Вальчук Виктор Васильевич пишет: Я просто использую введенные Шрагенхаймом потоки. 1. Current value-flow и 2. Flow of initiatives. Первый я по русски называю поток создания ценности. Чтобы не множить сущности. Именно так называют производственный поток в Lean. Это именно тот поток, в котором создается ценность для клиента. Второй поток называю потоком инициатив (решений). Иногда для краткости первый называю потоком первого типа, второй - второго типа. Так что я ничего не изобретал. Если есть претензии к терминам на русском - выслушаю. Но о целесообразности выделения этих двух потоков - к Шрагенхайму пожалуйста.

Виктор я не читал у Шрагенхайма про CVF. Но какие у меня мысли про него. Традиционный менеджмент использует не только распределение затрат, но и распределение ценности. Так появляется нарастание цены в цепях поставок. Негативные проявления этого Вы сами прекрасно знаете. Позиция Голдратта была в том, что в цепи поставки сначала должен быть оплачен TVC, и лишь при продаже конечнику идет распределение ценности. К слову говоря Procter&Gamble уже так и работает (разве что может до конечника еще не добрались).

Если же мы введем некий поток ценности, который по аналогии с Lean будет что то увеличивать при прохождении по процессу не получим ли мы кучу негативных последствий? В производстве например: продукт запорот на конечной стадии, но предыдущая стадия требует оплатить работу (так как они то ценность добавили!).

Соображения (и благодарность) по ссылке Марины , только на одну главу ранее (т.е. 18-я глава).

ЕСЛИ то, что станок NCX-10 является «Герби 1» (была еще печь – Герби 2) для завода, для потока первого типа.
ТО, ЧТО является «Герби II» для поиска (как для процесса) первого Герби, для потока второго типа?
Виктор Васильевич, правильно ли я задал вопрос, исходя (истолковывая) из Вашей парадигмы?






Другими словами, ЧТО мешало команде управленцев сразу прийти к более быстрому решению?
И не останавливаясь, ЧТО мешает участникам данной ветки прийти к ответу на её заголовок?
PS. «Бывают игры, в которые невозможно выиграть»

Арман Баянгалиев пишет: Другими словами, ЧТО мешало команде управленцев сразу прийти к более быстрому решению?
И не останавливаясь, ЧТО мешает участникам данной ветки прийти к ответу на её заголовок?
PS. «Бывают игры, в которые невозможно выиграть»

Быстрый ответ: Waste
Более долгий ответ: нестыковки, несогласованность в системе, которые генерируют эту Waste
Третий фокусирующий шаг: ветка задохнется, как только исчерпаются все ответы.
Четвертый: ценность - дать воздуха системе
Пятый: не позволяй душе лениться, Go to point 1 .

Арман, я ответил на вопросы 5Why? 5FS? 5S?

Роман Пантелеев пишет: ...

ААААААА.... где иконка бьющейся об стену головы???? ...

Ха-Ха!!! Есть на свете справедливость

Александр Филонов пишет: ... Давайте попробуем сравнить два определения Constraint: ...

Мне кажется, как всегда всё эволюционирует по спирали. Изначально Голдратт исходил из аналогии с физическим потоком, поэтому дал определение, подразумевая физические ограничения в материальных потоках. Потом столкнулся с "препятствиями" более высокого порядка в корпоративной политике организации. Вроде бы, определение по смыслу подходило и для них. Потом начали унифицировать, не смогли преодолеть трудности при формализации (типа - как быть с 5FS?), решили исключить. Сейчас опять говорят про потоки, то есть возвращаются к исходной физической модели. Уже и материалы - не ограничения. Не удивлюсь, если, двигаясь в этом направлении скоро снова оставят только две категории "правильных ограничений": CCR и рынок. А потом и рынок "отменят".

С моей точки зрения, хоть в лоб - хоть по лбу, но суть остаётся одна: есть факторы (назовите их ограничениями, препятствиями или ещё как-нибудь), которые сдерживают организацию на пути достижения её цели. Применение к которым рычагов позволяет организации за счёт небольших усилий получить большие результаты. В общем - просто системный подход: фокус и рычаг.

Лично меня не смущает и политика организации в качестве ограничения (даже с внутренними ресурсными ограничениями иногда проще и быстрее справиться за один-два шага). Меня интересуют способы вывода предприятия на более высокую орбиту доходности бизнеса. То есть, прежде всего, фокус (куда приложить рычаг) и направление усилий. А делается это за 5 шагов или за один - мне всё равно. Точнее, не так. Лучше бы за один шаг, - чтобы не останавливаться и не топтаться на полумерах.

Сергей Жаринов пишет: Изначально Голдратт исходил из аналогии с физическим потоком, поэтому дал определение, подразумевая физические ограничения в материальных потоках.

Игорь Балакерский считает, что мышление Голдратта основано на понятии потока. В связи с этим возникает вопрос - в полной ли мере потоковая парадигма мышления соответствует системному подходу? Ведь потоковая взаимосвязанность - это только один вид связи. Возможны и другие виды связанности - например Ксенчук выделяет следующие виды связи
1. Обмен материальными продуктами Перенос от одних органов к другим питательных веществ, продуктов распада В производстве: движение заготовок, полуфабрикатов от одних цехов к другим
2. Обмен информацией Сигналы в форме изменения параметров физических и химических величин (давления, температуры, объема, концентрации тех или иных веществ) Через невербальные (мимика, жесты, интонации, запахи), вербальные (речь, тексты), визуальные (графики, схемы, изображения, видео) каналы коммуникации
3. Отношения – Отложенный, потенциально возможный обмен (уважение, партнерство, доверие, неприязнь, дружба, любовь)
Поэтому вопрос - потоковое мышление ТОС в полной мере соответствует системному мышлению?

Александр Запорожцев пишет: ... Поэтому вопрос - потоковое мышление ТОС в полной мере соответствует системному мышлению?

На свой вариант ответа я уже намекнул. Для меня главное - фокус и рычаг. А всё, что сдерживает, должно устраняться ("треугольник будет выпит - будь он хоть паралепипед ..."), в том числе зацикливание на непорочной канонической чистоте учения. Хоть двумя перстами креститесь, хоть тремя, ... хоть вообще не креститесь. Главное - понимать не символы, а суть.

Роман Пантелеев пишет: Позиция Голдратта была в том, что в цепи поставки сначала должен быть оплачен TVC, и лишь при продаже конечнику идет распределение ценности. К слову говоря Procter&Gamble уже так и работает (разве что может до конечника еще не добрались).

Сильно подозреваю, что не только P&G так работает, но и многие российские компании, в которых ни о Lean, ни о ТОС не слышали...

Роман Пантелеев пишет: Если же мы введем некий поток ценности, который по аналогии с Lean будет что то увеличивать при прохождении по процессу не получим ли мы кучу негативных последствий? В производстве например: продукт запорот на конечной стадии, но предыдущая стадия требует оплатить работу (так как они то ценность добавили!).

Мы уже затратили ресурсы на производство продукта (на всех стадиях, в т.ч. и на последней, где продукт был запорот). А процент ФОТ в себестоимости ничтожно мал.
Потери компании вряд ли будут соизмеримы с зарплатой исполнителей.

Арман Баянгалиев пишет: ЕСЛИ то, что станок NCX-10 является «Герби 1» (была еще печь – Герби 2) для завода, для потока первого типа.
ТО, ЧТО является «Герби II» для поиска (как для процесса) первого Герби, для потока второго типа?
Виктор Васильевич, правильно ли я задал вопрос, исходя (истолковывая) из Вашей парадигмы?

Другими словами, ЧТО мешало команде управленцев сразу прийти к более быстрому решению?
И не останавливаясь, ЧТО мешает участникам данной ветки прийти к ответу на её заголовок?
PS. «Бывают игры, в которые невозможно выиграть»

Да, Арман, совершенно правильные вопросы задаете. И спасибо, что взглянули на книгу Цель как на описание потока инициатив.
Я говорю не об отдельном проекте (например поиск Герби), я говорю о потоке таких инициатив. Об общей организации такого потока.
Кстати, когда я читал книгу Цель, в голове вертелась такая мысль: "как же так, ведь важно вовлекать людей, а ждесь практически ничего не говорится про роль рабочих ?" Хотя справедливости ради надо сказать, что есть там эпизод с рабочим, который сам что то придумал и реализовал (по-моему с загрузкой печи для термообработки).

У обсуждающих эту тему может не быть общей цели, а личные цели могут сильно различаться.Каждый из участвующих совершенствует свою собственную систему (модель мира).

Роман Пантелеев пишет:
Если же мы введем некий поток ценности, который по аналогии с Lean будет что то увеличивать при прохождении по процессу не получим ли мы кучу негативных последствий? В производстве например: продукт запорот на конечной стадии, но предыдущая стадия требует оплатить работу (так как они то ценность добавили!).

С появлением второго потока (введенного Шрагенхаймом) первый поток нужно как то отличать от второго. Поэтому их как то нужно называть. Называть его потоком создания ценности я счел уместным. И вот почему:
1. Мы не множим сущности без надобности.
2. "создание ценности" характерно для всех организаций. Они собственно существуют только потому, что приносят пользу (а значит создают ценность)
3. Отличие потоков первого и второго типа состоит в том числе в том, что первый создает ценность для клиента, второй - ценность для системы.
4. Понятие "создание ценности" объединяет создание продукции и предоставление услуг. Очень удобно.

Рабочий на каждой операции действительно создает дополнительную ценность. И рабочий должен об этом знать. И менеджер по продажам создает ценность в момент продажи. Если он об этом не знает, он продает хуже. Но это никак не связано с тем, как мы оплачиваем труд - сдельно или окладом. Это два разных вопроса. Я не вижу никакой опасности в термине "поток создания ценности"