Игорь Балакерский пишет: ... вопрос по делу: ваша точка зрения на ограничение в условиях мелкосерийной фабрики при отсутствии конвейера? Уточню: существуют ли закономерности, на ваш взгляд, развития логистической модели мелкосерийного производства? И какие ключевые противоречия производственной системы будут последовательно преодолеваться в условиях отсутствия конвейера как такового?

Игорь, спасибо за вопрос по существу. Мне кажется, Вы справедливо заметили, что "в первом приближении" ограничение - рынок. На практике достаточно часто оказывается, что стОит только в качестве барабана взять заказы и начать контролировать незавершёнку, как все проблемы рассасываются сами собой. На том уровне заказов, на котором предприятие работает сейчас. То есть внутренние лимитирующие ресурсы просто не проявляются.

Однако в общем случае у рынка как барабана есть один существенный недостаток в плане построения логистической модели. Если вы не монополист, то рынком управлять не можете. А барабан это, прежде всего, инструмент управления. То есть инструмент управления вашим производством находится не в ваших руках. Это функциональное отличие не страшно (не заметно и даже не так важно), когда при большом mix'е характерные времена изменения общего объёма потребностей рынка на пару порядков выше времени производственного цикла. Например, мебельное производство. Как Вы понимаете, здесь при наличии огромной номенклатуры конечной продукции общий уровень потребностей в принятых натуральных показателях (упаковках, квадратных или кубических метрах) на временах порядка месяца достаточно стабилен (даже с учётом новогоднего пика и летнего спада). И для производства нет большой разницы - кроить, кромить или присаживать детали 120х80, 140х60 или 100х100. Так что и барабан и внутренние ресурсы работают достаточно стабильно.

Функциональное отличие проявляется тогда, когда номенклатура конечной продукции существенно неоднородна. В том смысле, что при изготовлении одного изделия основную нагрузку испытывают одни ресурсы, а для другого - другие. Тут-то неграмотные оппоненты ТОС обычно и потирают руки, - мол, некие узкие места плавают, скачут и размножаются. Но мы-то с Вами понимаем, что такое настоящие "узкие места" и чем они отличаются от ограничений. И что при наличии одного CCR в системе - в зависимости от способа управления - может быть одно, ни одного или много узких мест.

Как правило, если mix достаточно хороший, то тоже нет проблем. Как в приведенном модельном примере про 4 станка и 4 изделия с разными маршрутами обработки. Да, при изготовлении разных изделий по-разному и в разной последовательности загружаются разные ресурсы. Но характерное время производственного цикла там 7-8 дней и за это время на входе и внутри системы образуется прекрасный mix из заказов. Я этот пример потому и предлагаю постоянно, чтобы все такие эффекты продемонстрировать и показать, как DBR может отлично работать в подобных условиях. По сути, это самый типичный случай мелкосерийности, к которому сводятся многие другие. (Кстати, наши "решатели проблем" задачку так и не решили. Слов много, а результат нулевой.)

Самая сложная ситуация - когда производственные циклы существенно короче характерного времени изменения динамики потребностей. Например, при недельных циклах вам первый месяц заказывают только столы из ДСП, второй - только диваны, третий - только лакированные тумбочки и т.д. Как Вы понимаете, в реальной жизни это всё-таки экзотика. Но всё же. Тогда - та самая общая модель управления с внешней и внутренней синхронизацией, которую я предлагал на семинаре. И два варианта реализации (не считая работы "на склад").

Вариант 1: Сроки выполнения заказов известны заранее (типичная ситуация, например, в машиностроении, когда уже сейчас - в ноябре 2016 года - процентов на 80-90 известны заказы на весь 2017 год). Время цикла порядка месяца, то есть можно декабрьский заказ запустить прямо сейчас, а можно через год. Тогда путём выравнивания с перемешиванием искусственно создаётся нужный вам mix. Да, что-то делается досрочно. При этом барабаном для производства будет уже не рынок. А что? Выровненный и перемешанный план выпуска, то есть сборка. Но план выпуска синхронизирован с рыночными потребностями.

Вариант 2: Сроки заказов заранее неизвестны. То есть не известно, какие будут заказы, будут или не будут. Ну, если ничего не известно, то нечего и обсуждать. Когда станут известны, тогда и будем думать. На все возможные ситуации модель управления построить невозможно. Универсальных решений не бывает.

Это коротко - что касается роли ограничений при мелкосерийном производстве. Отсутствие конвейере в такой модели можно использовать как дополнительное преимущество. Но это отдельная тема.

Игорь Рыжкин пишет: Андрей Николаевич, Сергей не грубит, так слегка подстебывает...

Если все начнут стебаться, то диалога вовсе не получится.

Андрей Николаевич пишет: ... Для того, чтобы показать неграмотным "решателям проблем" мастер-класс решите, пожалуйста СВОЮ собственную задачу ... .

Андрей Николаевич, надеюсь, Вы не настолько неграмотны, чтобы не суметь освоить несколько страниц текста на русском языке. В таком случае найдите на портале мою статью пятилетней давности "О детальном и укрупнённом планировании" (я на неё уже ссылался в этой ветке). Там решение указанной Вами задачи, - хоть и не моё, а теории ограничений, - изложено достаточно подробно. Не вижу смысла дублировать его в форуме.

Сергей Жаринов пишет: Андрей Николаевич, надеюсь, Вы не настолько неграмотны, чтобы не суметь освоить несколько страниц текста на русском языке. В таком случае найдите на портале мою статью 3-х летней давности "О детальном и укрупнённом планировании" (я на неё уже ссылался в этой ветке). Там решение указанной Вами задачи, - хоть и не моё, а теории ограничений, - изложено достаточно подробно. Не вижу смысла дублировать его в форуме.

Сергей Евгеньевич, извините не смог найти, там несколько частей, несколько приложении. И все они достаточно пухлые. Ссылку подскажите, мне и другим читателям за одно.

Андрей Николаевич пишет: ... Ссылку подскажите ... .

www.leanzone.ru/index.php?option=com_jdownloads&view=download&id=74:o-detalnom-i-ukrupnennom-planirovanii-zametki&catid=7&Itemid=1247

Последняя версия, первая от 2011 года.

Сергей, упоминая мебельное производство, как я понял - Вы говорили о корпусной мебели (ДСП). Потому как если брать мягкую мебель (я там работал) - там уже не все так просто. Да и в корпусной мебели, как мне кажется, могут сыскаться ньюансы (например, дорогие кухни или та же Шатура).

PS Понял что судя по всему Вы про офисную мебель - не успеваю за веткой следить.

Сергей Жаринов пишет: ...Кстати, наши "решатели проблем" задачку так и не решили. Слов много, а результат нулевой...

Пока нет.
Однако, нужно немного времени.
По вашему решению:
В рассмотренных вами вариантах вы "забыли" указать время пролёживания принятых заказов в очереди. Учитывая, что каждый день приходит новый заказ, то с каждым 2 и 4 изделием принятым в обработку ваша очередь увеличивается на 1 день. Можно было бы скорректировать вашу задачу. Ввести получаемую прибыль с каждого изделия, сделать её равной для всех изделий. Тогда можно будет показать, что отказываться от заказов можно в соответствии с производственной ситуацией. Т.е. от 2 или 4 изделия (если не попробуете показать расшивку узкого места, за счёт покупки станка В. ), а не от следующего после них, когда понятно, что гарантированный срок исполнения заказа срывается.
По задаче:
Условия по сроку выполнения заказа не хватает. По решению понимаешь, что он может расти бесконечно, что не совсем корректно.
Условие о средней вероятности принятия изделий (некий показатель сезонности или выравнивания) является избыточным (в решении не применяется). Если оно не избыточно, то не понятен период за который происходит повторяемость. Приведена последовательность из 24 заказов. М.б. её и надо указать в задании как этот период.

Андрей Николаевич пишет: ... Можно было бы скорректировать вашу задачу. ...

Конечно, можно было бы ... . У меня в портфеле пара десятков различных модификаций. Давайте для начала с исходной постановкой разберёмся.

"Условия по сроку выполнения заказа не хватает". Предполагается, что при поступлении заказа клиенту называют срок выполнения. И этот срок должен соблюдаться.

Равновероятность поступления заказов на каждое из четырёх изделий ВЛИЯЕТ на решение. Не на модель управления, а на выбор одного из параметров.

Сергей Жаринов пишет: главная задача управления производством - поддержка стабильной работы CCR.

Александр Филонов пишет: А ССR уже нашли? (в типографии Евгения)?

Сергей Жаринов пишет: Дело же не в конкретном месте, а в понимании, (1) что ССR обязательно имеется, (2) именно этот ресурс определяет, сколько денег зарабатывает типография

Где находится CCR я понимаю и определяю его как "именно этот ресурс определяет сколько денег зарабатывает типография" - и это у меня операция "ПЕЧАТЬ" с 4 единицами оборудования, через которые проходит 95% всех заказов (полуфабрикатов) типографии. Дальнейших путь п/ф может быть различным в зависимости от типа заказа, но именно "ПЕЧАТЬ" определяет мой объем заработка типографии... И именно этот ресурс у меня максимально загружен вне зависимости от моего текущего портфеля заказов.

Если в будущем моя специализация будет изменена (типография перейдет на производство однотипных заказов, например, с одним ярковыраженным местом сборки), то CCR будет другим - но сейчас он именно такой...

Андрей Николаевич пишет: В рассмотренных вами вариантах вы "забыли" указать время пролёживания принятых заказов в очереди. Учитывая, что каждый день приходит новый заказ, то с каждым 2 и 4 изделием принятым в обработку ваша очередь увеличивается на 1 день...

Сергей, вы забыли отреагировать на это замечание.