Роман Пантелеев пишет: Когда Вы не ездили ни разу по этому маршруту откуда Вы берете "норматив"?

Сходу:
1. Навигатор.
2. Арифметика + Логика.
3. Спрошу у ездившего.

Андрей Николаевич пишет:

Роман Пантелеев пишет: Когда Вы не ездили ни разу по этому маршруту откуда Вы берете "норматив"?

Сходу:
1. Навигатор.
2. Арифметика + Логика.
3. Спрошу у ездившего.

Без навигатора Вы не составляете детальное расписание поездки... С навигатором замечали, что раньше они не правильно считали время прибытия? Детальное расписание делали...

Андрей Николаевич пишет: Хорошо, а как вы собираетесь строить логистическую модель без планирования?

Андрей Николаевич, а почему вы упорно считаете, что у меня нет планирования?
Оно у меня есть... И есть люди, которые ежедневно корпят над "планами", которые спускают на участки...
И строятся эти планы на основании расчетных нормативов выполнения конкретных операций из маршрутных листов по заказам.
И нормативы каждый месяц сравниваются с фактическим исполнением, а также проводится выборочный хронометраж времени.

И такой механизм работает - а счастья нет...
И я приходя на какой-то участок и беря план прекрасно вижу, что по нему выполнение заказов идет в разнобой - потому что-то не успели к нужному времени подвезти, что-то еще не готово и т.п. , а что оборудованию не стоят - хватают другие готовые заказы... К концу технологической цепочки - о плане можно забыть, т.к. Планировщик просто не успевает его по 3 раза на дню пересчитывать...

А увеличивать штат планировщиков, которые будут по сути каждые 2 часа переверстывать план из-за изменения текущей ситуации - бред...

Андрей Николаевич пишет: Что вы будете улучшать в гембе если у вас нет стандартов работы, где каждый работает так, как понимает процесс?
У вас каждый работает как свободный художник...

И почему вы опять считаете, что у меня каждый Работник работает как ему удобно?
У меня есть стандартный перечень шагов, который сотрудник обязан выполнять в рамках выполнения операций!
Есть перечень требований к качеству, который он обязан достичь, чтобы начать производить продукцию...

И кстати, причины больших значений вариации операций не в том, что Работник "крутанул" не ту железку, или нажал не ту кнопку...
А в основном из-за того, что на данном конкретном материале (а их у меня более 30 типов от 5 различных Поставщиков - это как минимум 150 SKU) и с данным конкретным сюжетом (а это вообще уникально по каждому конкретному заказу, которых у меня проскакивает до 1000 в месяц) возникает невозможность применения универсальных настроек.
И Работник подбирает определенные параметры уже под конкретную работу в соответствии с неким регламентом и рекомендациями.

У меня практически нет операций, похожих на ситуацию, например, замены колеса на автомобиле, где Работнику достаточно дать Инструкцию и по ней он сможет выполнить процесс.
У меня на 75% оборудования - процесс больше похож на следующую систему:
- настройка оборудования на заказ - очень вариабельный процесс, который заключается в следующем:
1) выставили параметры в соответствии с рекомендованными значениями;
2) запустили оборудование в тестовом режиме и получили тестовый образец
3) проверили тестовый образ на соответствие стандартам качества
Если соответствует, то приступаем к работе, а если нет - то вносим корректировки в параметры и повторяем и возвращаемся на пункт №2 и далее по кругу.
- собственно сама работа - практически вариабельность сведена к ±5% - как вы правильно заметили - подвози и отвози, а оборудование само крутится на заданной скорости.

Поэтому заявлять о полной победе над вариабельностью в рамках моего производства - невозможно!
Я никуда не смогу уйти от процесса "настройки" и чем больше у меня "коротких" заказов (т.е. заказов, где "собственно сама работа" имеет минимальное время), тем больше у меня % вариабельности. И кстати, производители оборудования это тоже понимают и с каждым годом делают усилия по автоматизации этого процесса с целью сведения к минимуму участие оператора в рамках настройки...

Роман Пантелеев пишет: Без навигатора Вы не составляете детальное расписание поездки... С навигатором замечали, что раньше они не правильно считали время прибытия? Детальное расписание делали...

Роман, не понял смысла фразы. Поясните. Похоже вы пропустили или перепутали знаки препинания.

Евгений, я сейчас руковожу проектом на одном из предприятий, где похожая ситуация (похожая организация производства), как у Вас, производство термопреобразователей разного исполнения. Исполнений множество, а заказ на то или иное исполнение не большой (в штуках). Что мы сделали? Мы с каждым заказом запустили сопроводительные листы, где фиксируем начало операции и его окончание (записывают сами рабочие). Таким образом мы собираем информацию по времени протекания процесса от и до по каждому исполнению. Соответственно, по повторяющимся позициям (исполнениям), мы предыдущие результаты записываем, как плановое значение выполнение операции и производим производственный контроль и анализ.

Также мы договорились, что поток должен течь без остановок. Простой менее 1 часа за остановку не считаем, а если больше, то записываем проблему остановки и предпринимаем меры, чтобы в дальнейшем простоя не было.

Игорь, знаю одну компанию. Внедряют ABC-costing. Пытаются собирать все и везде. Знаете к какому выводу придут когда соберут достаточно много? Что надо процессы менять. Ничего другого полезного этот анализ им не даст.

Они могли бы не тратить столько денег и времени на этот великий подвиг. Достаточно понимать, к чему приводит игнорирование ограничений. После этого можно сходу искать ограничение, понимать как его использовать, подчинять систему этому (последнее действительно достойное усилий действие) и в итоге получить _результат_ в боттом-лайне, а не просто понимание, что надо все менять.

Так что я поддерживаю Сергея Жаринова: сначала строить систему, а потом уже можно и блох ловить.

Игорь Рыжкин пишет: Мы с каждым заказом запустили сопроводительные листы, где фиксируем начало операции и его окончание (записывают сами рабочие). Таким образом мы собираем информацию по времени протекания процесса от и до по каждому исполнению. Соответственно, по повторяющимся позициям (исполнениям), мы предыдущие результаты записываем, как плановое значение выполнение операции и производим производственный контроль и анализ..

У меня на всех операциях зафиксировано начало и конец - в результате я имею сейчас свыше 25000 записей только по одной единицы и оперирую этим данными при анализе - да и управленческие выводы делаются соответствующие... Ранжирование как и по исполнителям, и группировка по заказам, и прочим параметрам...
Результат - понятие, что я имею "вариабельность" и ее пока не могу подчинить своему управлению ;(

Евгений пишет: И такой механизм работает - а счастья нет...
И я приходя на какой-то участок и беря план прекрасно вижу, что по нему выполнение заказов идет в разнобой - потому что-то не успели к нужному времени подвезти, что-то еще не готово и т.п. , а что оборудованию не стоят - хватают другие готовые заказы... К концу технологической цепочки - о плане можно забыть, т.к. Планировщик просто не успевает его по 3 раза на дню пересчитывать...
А увеличивать штат планировщиков, которые будут по сути каждые 2 часа переверстывать план из-за изменения текущей ситуации - бред...

Если ваш план не доживает до конца дня, значит ваш план не актуален уже на момент утверждения. Пока планировщик его разрабатывает ситуация уже поменялась. Это я и называю отсутствием плана.
Вам надо заниматься тем, что я подчеркнул. Устраните эти проблемы и производство будет понятнее и прозрачнее. Причём наличие ПО не снимет эту проблему совсем, а только чуть улучшит. Однако, вы должны понимать, что вам могут потребоваться значительные вычислительные мощности. Это зависит, от парка оборудования и количества критериев по которым вы будете оценивать оптимальность решения, ну и конечно от самого расчётного алгоритма.
На моём предприятии, на котором было 2500 единиц технологического оборудования планирование было достаточно подробным. К каждой номенклатуре были подвязаны через нормативы расход всех ресурсов. Т.е. при изменении программы производства происходил перерасчёт смет подразделений и складских лимитов. Количество номенклатур в производстве не менее 1000, не считая подсобираемых узлов. Большая вычислительная машина справлялась с этой задачей в течении нескольких часов и её обычно запускали в субботу в ночь. Вы потратите на ПО кучу денег, а счастья как не было, так и не будет...

Евгений пишет: И почему вы опять считаете, что у меня каждый Работник работает как ему удобно?
У меня есть стандартный перечень шагов, который сотрудник обязан выполнять в рамках выполнения операций!
Есть перечень требований к качеству, который он обязан достичь, чтобы начать производить продукцию...

Евгений, придите в гембу и посмотрите, если рабочий работает в одном и том же цикле (т.е. последовательность элементарны действий постоянна), то я "съем свою треуголку". Если одну и ту же последовательность он выполняет по разному, то одна из этих последовательностей эффективнее другой. Следовательно, надо работать именно по ней.

Евгений пишет: А в основном из-за того, что на данном конкретном материале (а их у меня более 30 типов от 5 различных Поставщиков - это как минимум 150 SKU) и с данным конкретным сюжетом (а это вообще уникально по каждому конкретному заказу, которых у меня проскакивает до 1000 в месяц) возникает невозможность применения универсальных настроек.
И Работник подбирает определенные параметры уже под конкретную работу в соответствии с неким регламентом и рекомендациями.

Способ 1. Разбейте эти нестандартные работы по группам сложности. Для каждой группы установите нормативы времени с предельными отклонениями. Вполне возможно, что плановые вариации будут достаточно большими, но по мере набора статистики уникальных работ у вас не останется.
Способ 2. Вообще, при получении заказа кто-то (технолог) должен провести подготовку производства и определить достаточно точно этот норматив. Это можно сделать по набору стандартизованных элементов.

Евгений пишет: У меня практически нет операций, похожих на ситуацию, например, замены колеса на автомобиле, где Работнику достаточно дать Инструкцию и по ней он сможет выполнить процесс.
У меня на 75% оборудования - процесс больше похож на следующую систему:
- настройка оборудования на заказ - очень вариабельный процесс, который заключается в следующем:
1) выставили параметры в соответствии с рекомендованными значениями;
2) запустили оборудование в тестовом режиме и получили тестовый образец
3) проверили тестовый образ на соответствие стандартам качества
Если соответствует, то приступаем к работе, а если нет - то вносим корректировки в параметры и повторяем и возвращаемся на пункт №2 и далее по кругу.
- собственно сама работа - практически вариабельность сведена к ±5% - как вы правильно заметили - подвози и отвози, а оборудование само крутится на заданной скорости.

СМЕД слышали, вот это для вас. Замена штампа происходит ровно по такому же алгоритму как вы описали. Идеально, когда оснастка меняется за одно движение и сразу начинается выпуск годной продукции. Наверняка вы сейчас скажете, что это не возможно - все так говорят... Может быть и так, но стремиться к этому надо.

Евгений пишет: Поэтому заявлять о полной победе над вариабельностью в рамках моего производства - невозможно!

Вот оно моё любимое слово...

Евгений пишет: Я никуда не смогу уйти от процесса "настройки" и чем больше у меня "коротких" заказов (т.е. заказов, где "собственно сама работа" имеет минимальное время), тем больше у меня % вариабельности. И кстати, производители оборудования это тоже понимают и с каждым годом делают усилия по автоматизации этого процесса с целью сведения к минимуму участие оператора в рамках настройки...

Поверьте всё получится...

Евгений пишет: ...Ранжирование как и по исполнителям, и группировка по заказам, и прочим параметрам...
Результат - понятие, что я имею "вариабельность" и ее пока не могу подчинить своему управлению ;(

Если у вас нет отклонений от плановых значений, то вы не сможете понять плохо или хорошо выполняются операции. Но и это не главное, а причины отклонений у вас имеются? Если нет, то и смысла собирать эту информацию тоже никакого...
Да, и вариабельность надо не подчинять, а ликвидировать...

Евгений пишет: Результат - понятие, что я имею "вариабельность" и ее пока не могу подчинить своему управлению ;(

Если Вы знаете причину вариабельности, то почему не можете ее победить? Не совсем понимаю. А когда не понимаю, то надо идти и смотреть глазами. Ничего не могу посоветовать,не видя результатов анализа