Не буду комментировать работу стенда и обсуждать лист ЕТО. Для того времени и предприятия это, наверное, был прорыв. Рад, что эти инструменты работали и принесли пользу бизнесу. За что, безусловно, Вам Андрей Николаевич - уважение. Я сам в 2005 году не имел никакого понятия, что такое ТРМ, да и вообще не знал, что такое Производственная система Тойоты.

Андрей Николаевич пишет: Если есть вопросы спрашивайте. А у меня к вам вопрос: А зачем вам ТРМ? Этим ли вам СЕЙЧАС надо заниматься? В чём цель этой работы?

На ваш вопрос "Этим ли ...?" у меня следующий ответ: Я являюсь ярым сторонником Теории ограничений. Надеюсь этого достаточно.
Цель: исключить простои производственных процессов по причине поломок оборудования.

Основной вопрос к вам: каким образом вовлекали в процесс развертывания ТРМ рядовой и не рядовой технический персонал, менеджмент предприятия. Какие задумки, придумки использовали? Как объясняли необходимость? Как показывали взаимосвязь между разными подразделениями (их влиянием) и возникновением или отсутствием поломок оборудования? Собирали ТОП-менеджмент в зале и доводили до них нужную вам информацию или беседовали с каждым отдельно? И т.д. Т.е. мой вопрос пока заключается в том, как делали из руководителей (и не только) своих союзников?

Дмитрий Стукалов пишет: Мне довелось запускать различные проекты развития инженерных служб более чем на десятке предприятий. По опыту я бы выделил 3 первопричины невозможности идеального TPM на типичном отечественном предприятии.
1. Отсутствие стратегии ТОиР как составной части стратегии компании. Вся стратегия лежит на плечах "центров компетенции" - замечательных специалистов, которые, по-сути, "волокут" весь воз на себе, в соответствии со своим опытом, знаниями, силами. Единое направляющее начало отсутствует.
2. Извечное желание менеджмента, в попытках докопаться до причин проблем, определить виноватую сторону, и, как следствие, неугасающий конфликт между инженерными и эксплуатационными службами. "Не умеешь обслуживать" vs "Не умеешь эксплуатировать".
3. Финансирование по остаточному принципу, "резка бюджета" с одной стороны (финансовый департамент) и неумение этот бюджет обосновать и отстоять на основе сколь-нибудь внятной методологии (риск-менеджмент, проактивная стратегия), с другой стороны. Это приводит к "жонглированию цифрами" и проблеме с обеспечением запчастями.

Дмитрий, согласен с тобой полностью, что нельзя рассматривать ТРМ локально, так как идеальный ТРМ локально существовать не может. А начинать надо с построения Корпоративной культуры основанной на УВАЖЕНИИ и ДОВЕРИИ. Ну и там много еще чего... Правда, в таком случае, до ТРМ можно и не дожить. И когда мы говорили по телефону, то да, я интересовался идеальным ТРМом, но это не значит, что я его рассматривал в отрыве от других уже более общих, но уже решенных проблем управления.
По п.1.Много раз слышал слово СТРАТЕГИЯ, но что это такое не совсем понимаю. Вот бы взглянуть одним глазком! ))) Я думаю, что если спросить нескольких человек "А что есть стратегия?", то окажется, что для одного год - это уже стратегия, а для другого и 20 лет не есть стратегия. А про наполнение - даже трудно вообразить, кого и куда в какие дремучие леса потянет. Вот, Андрей Николаевич в свое время тоже, наверное, не от стратегии шел, а от конкретных проблем, которые надо было здесь, сейчас. брать и решать. Андрей Николаевич, расскажите пожалуйста,так ли это! А что касается стратегии, то, Дмитрий, покажи пожалуйста хотя бы ее краткое описание, чтобы понимать к чему стремиться, если это, конечно, возможно.
По п.2. Слава богу, у нас этого нет в обостренной форме. Большинство договаривается без каких-либо обвинений и видят корневую проблему. Для разных ситуаций она разная, где то действительно причина в самой техслужбе, а где то и в тех, кто эксплуатирует, а где то в решениях, принятых на более высоком уровне.
По п.3. С этим пунктом согласен полностью. В стремлении поймать рубль сегодняшний, под сомнение ставится рубль завтрашний. Рулит бизнесом система бюджетирования, а не здравый смысл, которая по сути и замедляет развитие бизнеса. И от неё необходимо отказываться.

Дмитрий Касьянов пишет: По п.1.Много раз слышал слово СТРАТЕГИЯ, но что это такое не совсем понимаю. ...
...Рулит бизнесом система бюджетирования, а не здравый смысл, которая по сути и замедляет развитие бизнеса. И от неё необходимо отказываться.

Пока молчит Дмитрий Стукалов.

Мое понимание стратегии, навскидку.
Это договоренность (достижение согласия) собственников, топов и миддлов относительно таких пяти вещей:
1. На какой временной горизонт мы планируем нашу работу
2. Наш прогноз динамики рынка
3. Наши договоренности относительно работы предприятия во внешней среде: какие рынки для нас важны, какие группы потребителей ключевые, какие потребности мы удовлетворяем, какие продукты (и сколько) делаем, какие - нет
4. Наши договоренности относительно внутренней среды предприятия: какие изменения внутри предприятия (какие внутренние проекты) должны быть сделаны для достижения решений по пункту 3
5. С какой периодичностью мы контролируем и корректируем решения и действия пунктов 3 и 4.

Э-э-э-э. Дмитрий, полагаю, не стоит крошить батон на бюджетирование. Отличный, нужный инструмент регулярного менеджмента. Просто на этапе планирования бюджета на очередной временной период должна быть процедура планирования расходов по всем направлениям, в том числе на ТОиР. Да?

Ксенчук Евгений пишет: Мое понимание стратегии, навскидку.

Э-э-э-э. Дмитрий, полагаю, не стоит крошить батон на бюджетирование. Отличный, нужный инструмент регулярного менеджмента. Просто на этапе планирования бюджета на очередной временной период должна быть процедура планирования расходов по всем направлениям, в том числе на ТОиР. Да?

Евгений, я имел ввиду стратегию по ТРМ, а не с охватом всего бизнеса.
А на бюджетирование крошить батон ой как стоит! Небольшое уточнение: нет необходимости в плановом бюджетировании (в плановом БДР), а в фактическом есть. Это другой уровень развития организации, более высокий, она более мобильна, энергична, доходна и т.д. Быстрее принимаются решения и быстрее внедряются. Для чего это надо? Посмотрите Основы теории Джона Бойда www.milresource.ru/Boyd.html.

Дмитрий Касьянов пишет:

Андрей Николаевич пишет: ...А у меня к вам вопрос: А зачем вам ТРМ? Этим ли вам СЕЙЧАС надо заниматься? В чём цель этой работы?

На ваш вопрос "Этим ли ...?" у меня следующий ответ: Я являюсь ярым сторонником Теории ограничений. Надеюсь этого достаточно.

Мне не достаточно. Попытаюсь далее донести почему.

Дмитрий Касьянов пишет: Цель: исключить простои производственных процессов по причине поломок оборудования.

Зачем? Пока вы не ответите на этот "простой" вопрос на следующие ВАШИ вопросы ВАМ не ответить.

Дмитрий Касьянов пишет: Основной вопрос к вам: каким образом вовлекали в процесс развертывания ТРМ рядовой и не рядовой технический персонал, менеджмент предприятия. Какие задумки, придумки использовали? Как объясняли необходимость? Как показывали взаимосвязь между разными подразделениями (их влиянием) и возникновением или отсутствием поломок оборудования? Собирали ТОП-менеджмент в зале и доводили до них нужную вам информацию или беседовали с каждым отдельно? И т.д. Т.е. мой вопрос пока заключается в том, как делали из руководителей (и не только) своих союзников?

Кстати, повторю вопрос "Этим ли вам СЕЙЧАС надо заниматься?". Почему спрашиваю? Потому, что не все ваши работники разделяют эту цель, коль есть необходимость их убеждать, значит есть и другие цели более важные для сотрудников и их руководителей. Следовательно, надо сконцентрироваться на анализе потоков (в первую очередь основных продуктовых) и выявить первоочередные цели для совершенствования.

Дмитрий Касьянов пишет: ...Вот, Андрей Николаевич в свое время тоже, наверное, не от стратегии шел, а от конкретных проблем, которые надо было здесь, сейчас. брать и решать. Андрей Николаевич, расскажите пожалуйста,так ли это!...

Естественно, о какой стратегии речь? В те времена мы применяли "молотки" (т.е. инструменты БП) и естественно, по команде "мудрого" руководства. Однако, уже тогда я задавался вопросом "Зачем я этим занимаюсь?" и пытался соединять инструменты в систему.

Дмитрий Касьянов пишет: А на бюджетирование крошить батон ой как стоит! Небольшое уточнение: нет необходимости в плановом бюджетировании (в плановом БДР), а в фактическом есть. Это другой уровень развития организации, более высокий, она более мобильна, энергична, доходна и т.д. Быстрее принимаются решения и быстрее внедряются. Для чего это надо? Посмотрите Основы теории Джона Бойда www.milresource.ru/Boyd.html.

Про уровни развития организации это Вы в точку.
Мне кажется, что освоение тех или иных инструментов (в той или иной форме) сильно зависит от уровня зрелости организации.
Я исхожу из гипотезы, что большинство российских компаний не переросло классического бюджетирования.
Кроме того, кто сказал, что бюджетный процесс не может быть гибким, а планирование - мягким?

Дмитрий Касьянов пишет: Коллеги, доброго настроения!
Знает ли кто-либо наше российское предприятие, на котором успешно был бы внедрен ТРМ? Интересует опыт близкий к идеалу.)) Необходимы адреса, пароли, явки, конкретные люди, с которыми можно было бы пообщаться.

У нас скоро будет))) Но мы пока, как и многие, в начале пути)))Наконец-то дозрели (буду надеяться).

Дмитрий Стукалов пишет: ...известно 4 разновидности: "до отказа", "по техническому состоянию", "ППР" и "проактивная".

Но это мы очень сильно от темы обсуждения отклонились! Только если Дмитрий не против.

Дмитрий, а как же стратегия "по надежности"? )))) От неё веет такой родной Теорией ограничений.))) Или это и есть комбинированная?

Вот от темы точно отклонились, особенно с бюджетированием.)))