Уважаемые консультанты!
У вас накоплен огромный опыт диагностирования организаций. Просьба - поделитесь своей практикой контрольных вопросов, которые вы задаете, когда начинаете знакомиться с новым предприятием. Мне кажется, что такие вопросы целесообразно разделить по разделам:
1. Общие вопросы (что производите; кто клиенты и поставщики и т.д.)
2. Вопросы по оргструктуре
3. Вопросы по процессам
5. Вопросы по трудовым отношениям
4. Вопросы по типичным проблемам
Можно ли построить диагностическую матрицу, которая по совокупности ответов позволит определить состояние организации?

Александр Запорожцев пишет: Можно ли построить диагностическую матрицу, которая по совокупности ответов позволит определить состояние организации?

Ну да. Пульс, рост, вес... Не знаю, спрашивает ли доХтор про друзей и поставщиков.

Матрица на матрицу.

ISO 9001. Диагностическая матрица. Едина для своей системы (теории). Совокупность ответов позволяет определить состояние организации.

Без теории - нет вопросов. Без вопросов - нет ответов. (Они бессмыслены).

Нам с Игорем Рыжкиным немного приходилось заниматься диагностикой предприятий.
Как можно заметить мы использовали 788 вопросов. И получали на них до 10 тыс ответов.
Применение данной методики позволяет сделать только первый шаг в развитии производственной системы для определения основных направлений. Причём данная методика вообще не предусматривает наличия консультантов, т.к. опросник выполнен ввиде теста.
Это одна часть методики. Вторая часть подразумевала визуальный осмотр предприятия с фиксацией на фото-видео отклонений. Далее включался механизм решения выявленных проблем.
Соглашусь с Александром эта методика может дать толчок к развитию предприятия, но "таблеткой от всех болезней" не станет точно.

Андрей Николаевич пишет: Соглашусь с Александром эта методика может дать толчок к развитию предприятия, но "таблеткой от всех болезней" не станет точно.

И толчка она не может дать - ее цель лучше понять организацию.
За очень подробный материал - спасибо!
В примере выявлено 1410 проблемных зон. Как можно заниматься улучшением в разных местах одновременно? Ведь изменение в одном месте может повлиять на работу в других местах и , в совокупности, все эти улучшения повлияют на работу организации отрицательно.

Александр Запорожцев пишет: И толчка она не может дать - ее цель лучше понять организацию.
За очень подробный материал - спасибо!

Понять организацию точно сможете. Андрей написал:"Как можно заметить мы использовали 788 вопросов. И получали на них до 10 тыс ответов". Один и тот же вопрос задавался заместителю генерального директора, его свите и простым работягам с различных цехов. Картинка получается интересная. На презентации результатов диагностики директор по качеству (женщина) кричала, что с качеством на предприятии все ОК, потрясая в воздухе пачкой сертификатов по СМК, а оценка рабочих на местах и фотографии о хранении годной и бракованной продукции, о хранении мерительного инструмента и его состоянии говорили об обратном.

Диагностику (в нашем случае, самодиагностику) сделать нетрудно. Выберите поток основной продукции и идите по нему, фиксируя все замечания, отклонения, нарушения. А дальше делайте выводы. Например, увидели у рабочего большую кучу заготовок на входе перед обработкой, следовательно, система планирования хромает, FIFO не соблюдается, есть проблемы с закупками, излишняя численность персонала, большие площади производства и складов. Потом ранжируйте проблемы и решайте.

Игорь Рыжкин пишет: Андрей написал:"Как можно заметить мы использовали 788 вопросов.
Выберите поток основной продукции и идите по нему, фиксируя все замечания, отклонения, нарушения.

А сами вопросы это ноу-хау?
Но те замечания, которые могут быть выявлены при движении по потоку производства, скорее всего не самые главные. Их таким методлом не обнаружишь.

Александр Запорожцев пишет: А сами вопросы это ноу-хау? Но те замечания, которые могут быть выявлены при движении по потоку производства, скорее всего не самые главные. Их таким методлом не обнаружишь.

Эти вопросы - это наш хлеб. Хлеб 5 человек, которые их рождали. Зачем нам конкуренты? После выхода на пенсию, раздадим.

Игорь Рыжкин пишет: Зачем нам конкуренты?

Хороший вопрос! Надеюсь, что Вы знаете правильный ответ!

Александр Запорожцев пишет: А сами вопросы это ноу-хау?
Но те замечания, которые могут быть выявлены при движении по потоку производства, скорее всего не самые главные. Их таким методлом не обнаружишь.

Вопросы, действительно, результат интеллектуального труда. Есть необходимость и понимание как скорректировать подход к старту изменений на предприятии. Эта методика была рождена коллективом из пяти человек в течение пары месяцев. Поэтому при наличии заказа скорректировать её не составляет труда. Заказчик нужен.

Александр Запорожцев пишет: И толчка она не может дать - ее цель лучше понять организацию...

Когда молодые активные ребята пройдут с фотоаппаратами и представят вниманию руководства предприятия массу проблем, о которых оно имело представление, но не имело понятия о их величине, то руководству волей-неволей придётся как-то реагировать. Кроме того, это инструмент без боязни показать что мешает производственникам на площадке, т.е. в потоке. Если к этому дать инструмент безусловного решения проблем, то проект обречён на успех. Всё это при желании руководства, конечно.