Андрей Николаевич пишет: Когда молодые активные ребята пройдут с фотоаппаратами и представят вниманию руководства предприятия массу проблем, то руководству волей-неволей придётся как-то реагировать.

Согласен, этот подход поможет активным ребятам объединиться в направлении улучшений, но как способ улучшения вызывает сомнение - фокусирование на ограничениях (концепция ТОС) кажется более разумным подходом.

Несколько простых вопросов, которые часто ставят всех в тупик:
- что это за заготовка, деталь?
- куда, в какой заказ эта деталь?
- срок отгрузки этой детали в составе изделия?
- почему такой уровень запасов?
Руководители надеются, что на эти вопросы ответят мастера, бригадиры, рабочие. Но и последним не до ответов на эти вопросы, из-за неправильной мотивации и прочее....

Александр Запорожцев пишет: Согласен, этот подход поможет активным ребятам объединиться в направлении улучшений, но как способ улучшения вызывает сомнение - фокусирование на ограничениях (концепция ТОС) кажется более разумным подходом.

Концепция ТОС, на мой взгляд, имеет ряд ограничений. Она рассматривает поток как некую статическую величину. Оксюморон получился какой-то. Т.е. создав систему управления по узкому месту можно действительно получить быстро эффект при "минимальных" затратах (не учитывается то, что на прочих операциях мы держим избыточные мощности, а это тоже затраты). Только проблема в том, что (особенно) в современных условиях время жизни потока минимально от 2 до 6 месяцев. Следовательно улучшения проведённые на прочих (не узких) операциях принесут эффект достаточно быстро - при следующей балансировке потока. Поэтому схема, когда проводится тотальное улучшение потока, с частыми перебалансировками, на мой взгляд, более эффективна, хотя и требуют большего приложения усилий от всего персонала и в первую очередь от руководства.

Андрей Николаевич пишет: ]Концепция ТОС, на мой взгляд, имеет ряд ограничений. Она рассматривает поток как некую статическую величину.

В концепции ТОС ограничение в потоке это частный случай - чаще всего ограничения в политике организации, а экскурсиями в гембу этих ограничений выявить невозможно (мне так кажется).

Aлександр Вьюшин пишет: Несколько простых вопросов, которые часто ставят всех в тупик:
Руководители надеются, что на эти вопросы ответят мастера, бригадиры, рабочие. Но и последним не до ответов на эти вопросы, из-за неправильной мотивации и прочее....

Но о чем может свидетельствовать неспособность руководства или рабочих ответить на эти простые вопросы?

В данном случае, о неспособности эффективно управлять потоком создания ценности, по моему мнению, конечно.

Aлександр Вьюшин пишет: В данном случае, о неспособности эффективно управлять потоком создания ценности, по моему мнению, конечно.

А можно конкретно? Какая причина, если рабочий не может ответить и какая причина, если не может ответить руководитель?

Два последних примера, Александр. Оба похожи друг на друга. Идем по цехам с владельцем предприятия, с начальником производства, везде куча заготовок неподписанных никак, задаю те вопросы:
что это за заготовка, деталь?
- куда, в какой заказ эта деталь?
- срок отгрузки этой детали в составе изделия?
- почему такой уровень запасов?
Ответить не могут, потому что не считали это важным. Зовут мастера и бригадира, думая что те знают ответы, но... им важнее загрузка рабочих, т.к от этого зависит их зп, а не от того вовремя ли они сдадут заказ и не потрятят ли ресурсы на несрочные и не важные пока заказы.

Aлександр Вьюшин пишет: им важнее загрузка рабочих, т.к от этого зависит их зп, а не от того вовремя ли они сдадут заказ и не потрятят ли ресурсы на несрочные и не важные пока заказы.

Наверное их оценивают по загрузке рабочих?

Как бы да, и соответственно мастерам надо найти эту загрузку, а нужно ли этими заказами сегодня загружать (или через неделю) - дело десятое...