Роман Пантелеев пишет: В этом смысле, если у руководителя нет достаточной власти, чтобы он обеспечил изменения в сотрудниках, он обязан меняться. .

И в чем его власть заключается? В властвовании над умами? Бу-га-га...

Ксенчук Евгений пишет:

Дмитрий Ким пишет:
Нужно поменять или поменять (по Сергею Питеркину), всех,

Включая Сергея Питеркина.

Ксенчук Евгений пишет: Дмитрий, спасибо, важно.
Правильно ли я Вас понял, что модель "просвещенного авторитаризма" прекрасно работает и Вы в моей "теореме", собственно, проблемы не видите?

Про внедрение БП - это сарказм) Просвещенный авторитаризм может быть результативен для решения сиюминутных задач и придания внешнего лоска. Развернуть организацию на рельсы долгосрочного роста таким образом невозможно. Еще Акио Морито говорил, что организация в которой думают только руководители, никогда не добьется успеха.
Если говорить о реальных изменениях, то я вижу так:
"Менять людей или менять людей" - это дать каждому возможность выбора. Например, говорим, что для нас базовой ценностью является выполнение договоренностей, пообещал - сделай. Чтобы эта штука заработала, директору нужно последовательно и жестко следить за выполнением данного правила. Кто изменится и начнет соответствовать, тот поменялся, кто не поменялся, того надо менять. Когда сотрудники научатся договариваться и держать слово, между ними возникает доверие (как не доверять человеку, который всегда держит слово?), вслед за доверием, возникает взаимное уважение (ведь мы уважаем всех, кому можно доверять). В культуре где все держат слово, есть взаимное уважение и доверие, нет страха. Коллективом где нет страха, невозможно управлять авторитарными методами. Меняешь ценности, меняешь культуру, ликвидируешь авторитаризм. Без такой трансформации никакие позитивные, глубинные и необратимые изменения невозможны. Дело за малым, сделать первый шаг - заставить коллег выполнять договоренности. Может у кого и есть другой опыт подобной трансформации - через всепрощение, уговоры, обучение с вовлечением или геймификацией, мать её, но мой опыт показывает, что сподвигнуть коллег сделать первый шаг вместе, можно только силой. Потом оценят, для чего это все.

Извините, уклонился от темы топика. Ваша теорема, на мой взгляд аксиома. Сам когда-то был таким - "окружение слабое, а не я". Но чтобы осознать, что проблемы прежде всего в тебе "великом", нужно облажаться так, чтобы испытать настоящую боль и стыд за свои действия. У меня это осознание произошло в середине нулевых, когда я из малого бизнеса перешел в средний и попал в подчинение к руководителю, конченному мудаку. После месяца наблюдений за ним, меня как током пронзило - увидел в нём себя.
А задушевные разговоры с консультантом, "великих" гендиров не заставят в себе сомневаться.

Ксенчук Евгений пишет: ...Как любим обсуждать соринку в чужом глазу, а не то, что глаз увидел...

...это - не так, Евгений! Терпеливо правил стартовый пост , исключая из него всякое упоминание консалтинга и консалтера ("чтобы духа не было! ) В ответ получил: "Игорь, хорош заводить рака за угол. Хорош усаживаться" , - а потом, мол, - "Спасибо, Игорь. Ваша позиция понятна". Хотя, свою позицию, как раз, на ваш вопрос пока и не озвучил. Ладно, будем с "пролетарской" прямотой без политесов разговаривать Естественно, всё изложенное ниже - это моя личная точка зрения для внутреннего употребления, никому не навязываю.

По порядку...

(1) Моя позиция в том, что, рассматривая вопросы проведения корпоративных изменений с точки зрения закономерностей поведения первых лиц, и собственно, самих закономерностей корпоративного развития, следует исключать из рассмотрения в границах систем консультантов и консалтинг. Ну, естественно, если только не рассматривается сама технология работы консультанта и консалтинг как вид деятельности. Почему? Да, по-моему, ясно! Консалтинг как своеобразный инструмент вносит в любой опыт изменений искажения инструмента. От влияния на объективность рассмотрения ситуации этого инструмента, при анализе этих самых объективных закономерностей корпоративного развития, требуется особым образом защищаться , чтобы получить достоверную картину происходящего.

(2) Очень часто в вашем изложении, Евгений, читал ранее, что картина реальности - субъективна по сути и мы её понимаем ровно на столько, на сколько у нас сформировались те, или другие ментальные модели (если не прав, поправьте). Отсюда , как мне кажется/видится/слышится ваш подход, что работать именно с этой внутренней визионерской психологической "картинкой" и отсюда один шажочек до теоремы, что вы формулируете: "Потенциал изменений компании пропорционален потенциалу изменений руководителя".

У меня совсем другое представление (хотя, допускаю, что не вполне понимаю вашу модель мышления, превращающуюся в действия по совершенствованию корпоративного мира). Так вот, моё представление состоит в том, что есть 2 (два) пласта изменений, два мира изменений: (1)мир психики человека решающего задачу (включающий его ментальные модели, наработанная психологическая инерция, личные особенности психофизики, коммуникационные навыки и т.д. и т.п.) , (2) есть независимые от человека закономерности развития корпоративных систем (да-да, опять эта совсем не простенькая ТРИЗовская базовая мысль). И именно на этот второй пласт по преимуществую и надо опираться , проводя изменения, в первую очередь

Пример. Поясню на примере того же Адизеса книжку которого вы приводите. У него издано много книг, при этом базовой считаю - "Управление жизненным циклом корпорации" . Центральная его мысль: "Все организации имеют жизненный цикл., стадии этого жизненного цикла по мере роста и старения предсказуемы, повторяются и воспроизводятся в шаблонах поведения, в том числе субъектов - участников этого развития. На каждой стадии организация требует своих "героев" и свои действия. Например, на стадии "старения/аристократизма/упадка" просто вредно заниматься избыточной регламентацией деятельности (там, скорее, происходит демонтаж старых зарегламентированных систем) . А, такое часто встречается: побывал наш руководитель/собственник на семинаре по той, или иной, технологии управленческой, и ну её внедрять через регламенты, не учитывая жизненный цикл , на котором находится его организация. Последствия - самые отрицательные (не раз наблюдал).

Пример. В ТРИЗ движение системы по S-образной выделено в закон/закономерность: "Закон перехода в надсистему. Исчерпав возможности своего развития , система включается в надсистему в качестве одного из частей; при этом дальнейшее развитие идёт на уровне надсистмы". То есть, все конфликты и противоречия , которые возникают на какой-то стадии развития системы в принципе не возможно преодолеть не перейдя в НадСистему.

На мой взгляд именно работа развития в первую голову связана именно с приведением корпоративных систем в соответствии с объективным этапом существования организации. А, дальше , если сформировал верную корпоративную инфраструктуру, соответствующую законам развития, то по системным зависимостям эти закономерности буквально "потащат" руководителя в изменениях. Опытные консультанты не раз на своей шкуре испытывали, или наблюдали со стороны , как одна - две точные "иголочки" поставленные в "болевые корпоративные точки", буквально "тащат" за собой и коллективы и лидеров.

Парадокс в том, что не раз наблюдал, как сама логика развития вытягивала достаточно по моей субъективной оценке ограниченную личность (после чего ваще перестал лет ...надцать назад давать даже внутренне какие-либо оценки) на высоты, которые, ну, никак не мог ожидать. И, вот, следом , как раз, и начинает работать голова "на рефлексию" и человек начинает осваиваться с новой действительностью.

Написал много, чуть путанно. Задавайте вопросы, обязательно поясню, как понимаю.

ЗЫ...не претендую на "сакральное" знание. У каждого свой опыт, и, если он работает, видимо, он и правильный. Это в смысле про ваш опыт

Дмитрий Ким пишет:

ВНИМАНИЕ: Спойлер! [ Нажмите, чтобы развернуть ] [ Нажмите, чтобы скрыть ]

Про внедрение БП - это сарказм) Просвещенный авторитаризм может быть результативен для решения сиюминутных задач и придания внешнего лоска. Развернуть организацию на рельсы долгосрочного роста таким образом невозможно. Еще Акио Морито говорил, что организация в которой думают только руководители, никогда не добьется успеха.
Если говорить о реальных изменениях, то я вижу так:
"Менять людей или менять людей" - это дать каждому возможность выбора. Например, говорим, что для нас базовой ценностью является выполнение договоренностей, пообещал - сделай. Чтобы эта штука заработала, директору нужно последовательно и жестко следить за выполнением данного правила. Кто изменится и начнет соответствовать, тот поменялся, кто не поменялся, того надо менять. Когда сотрудники научатся договариваться и держать слово, между ними возникает доверие (как не доверять человеку, который всегда держит слово?), вслед за доверием, возникает взаимное уважение (ведь мы уважаем всех, кому можно доверять). В культуре где все держат слово, есть взаимное уважение и доверие, нет страха. Коллективом где нет страха, невозможно управлять авторитарными методами. Меняешь ценности, меняешь культуру, ликвидируешь авторитаризм. Без такой трансформации никакие позитивные, глубинные и необратимые изменения невозможны. Дело за малым, сделать первый шаг - заставить коллег выполнять договоренности. Может у кого и есть другой опыт подобной трансформации - через всепрощение, уговоры, обучение с вовлечением или геймификацией, мать её, но мой опыт показывает, что сподвигнуть коллег сделать первый шаг вместе, можно только силой. Потом оценят, для чего это все.

Извините, уклонился от темы топика. Ваша теорема, на мой взгляд аксиома. Сам когда-то был таким - "окружение слабое, а не я". Но чтобы осознать, что проблемы прежде всего в тебе "великом", нужно облажаться так, чтобы испытать настоящую боль и стыд за свои действия. У меня это осознание произошло в середине нулевых, когда я из малого бизнеса перешел в средний и попал в подчинение к руководителю, конченному мудаку. После месяца наблюдений за ним, меня как током пронзило - увидел в нём себя.
А задушевные разговоры с консультантом, "великих" гендиров не заставят в себе сомневаться.

Дмитрий, благодарю!
Совершенно уникальный по своей глубине, честности, открытости и внешней простоте месседж!
Очень рад, что мне выпала возможность лично с Вами познакомиться.
Самое интересное, что люди подобного Вам склада ума (характера, личности в общем) иногда даже не осознают своего существенного отличия от других, которое приводит их к успеху в жизни (не только в бизнесе, но и в личной).
Это, по моему скромному мнению (никому ничего не навязываю ), ответственность. Прежде всего перед собой. За результат своих поступков, как деяний так и недеяний (хотя сознательно что-то не сделать - это тоже поступок). И от подчиненных они требуют в первую очередь именно этого - ответственности перед собой.
Как я это вижу, успешные руководители одним из критериев при, например, найме на работу оценивают (иногда даже неосознанно) не только уровень профессионализма соискателя, но и его отношение к жизни. Внешне это может выражаться в вопросах на тему чего человек достиг, какие у него намерения, а подспудно они пытаются выяснить соответствие ценностей.
Вот и до ценностей добрались (не ожидал, что такой большой пост получится).
У меня в соответствующей ветке * с Евгением Ксенчуком выявились разночтения по данному вопросу. Вы очень наглядно и изящно продемонстрировали как можно вербализировать, формализовать такую "эфемерно-непреодолимую" вещь как ценности. Как сделать невозможным их несоблюдение, когда те, кто им не следует, словно помечают себя ярким маркером.
И еще, вы натолкнули меня на одну мысль (вернее подтолкнули), но об этом позже.
Так что спасибо, просто спасибо.
_____________________________________________________________
* Пока Дмитрий исправляет баг, связанный с ошибкой переадресации, отмечу, что это пост №31133 в ветке "Обсуждение книги К.Харского "Ценностное управление".

Александр Запорожцев пишет: Если принять во внимание, что эти утверждения сформулированы консультантом, то я бы стал рассматривать данную проблему как проблему консультирования ................

"Если принять во внимание, что диагноз сформулирован доктором, я стал бы рассматривать болезнь больного как проблему доктора. Доктор, вы хотите об этом поговорить?"
Александр, спасибо Вам, Роману и Игорю за заботу обо мне. Давайте лучше о социальной системе "предприятие", существенным элементом которой является Первое лицо.
Александр, где вы нашли Чекланда? Можете поделиться текстами?

Ксенчук Евгений пишет: Александр, где вы нашли Чекланда? Можете поделиться текстами?

Самого Чекланда я еще не нашел, буквально на днях натолкнулся на обсуждение известной работы Алейника, в которой он сравнивает подход Чекланда и Щедровицкого в области мягких (социальных) систем, на семинаре у Левенчука. Два часа слушал запись обсуждения, но из-за позиции Левенчука доклад состоялся только на первую треть. Нашел одно учебное пособие, в котором есть подробный обзор разных подходов, там подход Чекланда достаточно подробно описан. То, что я прочел об этом подходе, очень легло на мое видение системного подхода и, особенно, на то, что проблемную ситуацию обязательно нужно рассматривать с учетом того, что в нее вносит аналитик - своеобразный принцип неопределенности Гейзенберга. Своим присутствием аналитик уже влияет на ситуацию. Материал сравнительного анализа Алейника и пособие вышлю по почте.

Александр, чтобы удалить лишнее сообщение нажмите "Изменить", потом выделите весь текст, нажмите Delete (на клавиатуре), нажмите пробел, а затем "Отправить".
Пробел, а не дефис

Ксенчук Евгений пишет: Давайте лучше о социальной системе "предприятие", существенным элементом которой является Первое лицо.

А что тут обсуждать? Вы выдвинули гипотезу о невозможности изменений, представили свои аргументы. Следуя вашей книге - это Ваше представление о проблемах организации - имеете полное право. Лично у меня вызывает сомнение справедливость такой теории, так как организации создаются, развиваются и умирают (как все живое). Ничего необычного в том, что некоторые организации умирают по воле своих руководителей - мы и в жизни видим такие случаи среди людей. Но мы точно знаем, что есть организации, которые развиваются успешно. Правда Талеб утверждает, что это случайность, но пусть даже так. Так что я бы не взялся за доказательство этой теоремы))).

А вот что считает Акофф по данному вопросу

Внедрение - одна из наиболее сложных стадий системного анализа. Р. Акофф предложил создать самостоятельный раздел теории системного анализа, названный им "теория практики" . Важную роль в обеспечении успеха разработки играет правильное построение взаимоотношений заказчика и системного аналитика. Установление доверительных отношений с заказчиком, да и с другими представителями заинтересованных сторон значительно облегчается, если соблюдать следующие условия:
1. обе стороны могут отказаться от продолжения работы в любой момент, если одна из сторон не удовлетворена ходом работ;
2. системный аналитик должен уделять достаточное время обучению персонала организации. Акофф считает, что системный аналитик, столкнувшись с социальной проблемой, должен вести себя не как врач, собирающий симптомы и выписывающий рецепты, а как учитель, который должен помочь своим ученикам освоить приемы и подходы, позволяющие в дальнейшем самостоятельно решать возникающие проблемы;
3. системный аналитик не должен стремиться присвоить себе заслуги в получении положительных результатов, наоборот, он должен стараться всячески подчеркнуть заслуги других участников проекта;
4. системный аналитик должен иметь доступ к нужным лицам и необходимой информации.