Стешов Сергей Константинович пишет: Лучше стандартизировать процессы переналадки, чтобы рабочий знал, какие операции ему нужно сделать, когда станок работает, а какие - при выключенном станке.

С переналадкой соглашусь. Даже в моем примере выше, где тысячи штампов на один пресс устанавливают, вроде бы все одинаково, Но есть нюансы. Штампы имеют разную закрытую высоту, соответственно рабочему нужно это знать, и эта шпаргалка должна у него быть перед носом.Крепление у штампов у всех разное.

В данном случае я составлял один стандарт по переналадке, только в отдельных переходах в стандарт вставлял таблицу.

Но дело в том, что от руководства идет вниз приказ стандартизировать всё! И вот это меня напрягает. Отвлекаем людей на ненужную на мой взгляд работу. Или все-таки нужная эта работа? Всегда ли нужна стандартизация?

Игорь Рыжкин пишет:

Алексей Корбачев пишет: Тем не менее, похожие процессы у нас стандартизируются, к примеру приварка деталей на станции в автоматическом режиме или пробивка отверстий.

Приведите пример с пробивкой отверстия.
Я представляю, что рабочий берет деталь, устанавливает в штамп по упорам, нажимает кнопки (удар-пробивка), снимает деталь, укладывает в тару. Что здесь стандартизировать? Зачем? Как помогает стандарт? Причем деталей примерно несколько тысяч, штампов столько же. Просто меняют на прессе штамп и дальше рабочий делает все одно и то же. Детали все мелкие до 100 грамм, поэтому время цикла у всех одинаковое, в не зависимости от конфигурации заготовки.
Если сотрудник что-то делает не так (трудно представить что), ну например, кнопку одну завязал тряпкой. Как поможет стандарт, если ему мастер до этого проводил инструктаж по технике безопасности и предупреждал, что в такой ситуации может отрубить минимум пальцы.

Мне кажется надо сначала убедиться, что всё действительно так просто. Мой скромный опыт показывает, что если есть несколько кнопок и какая-нибудь крутящаяся ручка для настройки чего-нибудь, то, скорее всего, найдутся 2 человека:
1. Который считает, что существующая технология неправильная и он знает как лучше (и делает соответственно)
2. Который просто начнёт нажимать и крутить не то пока ему никто не скажет, что это неправильно (а что правильно?)

Мне кажется, уже сам топик-стартер забыл, какой вопрос он задал в начале темы, и активно поддерживает оффтоп.

При чем тут стандарты работы дизайнера? Речь ведь шла о производственных процессах и эффективности инструмента "Стандартизированная работа".

Замечу со свойственным мне занудством , что эффективность инструмента представляется разумным оценивать по тому, насколько он позволяет достигнуть цели, с которой применялся. Соответственно, если нет ответа на вопрос о цели (зачем? чего хотели добиться?), то нет смысла и обсуждать эффективность. Как правило (на практике), типичная цель применения инструмента СР - исследовать процесс на предмет возможностей сокращения времени цикла Тц. Предполагается, что тот, кто такую цель преследует, понимает, зачем ему нужно сокращать Тц и какая от этого ожидается польза.

Далее, замечу, что инструмент "Стандартизированная работа" не есть аналог процесса "Разработка стандартов". Инструмент СР, всего-навсего, предлагает комплекс измерительных и аналитических мероприятий, позволяющих выявить и объяснить неустойчивость (колебания) в процессе, причем даже не владея детально знанием технологии процесса (т.е. инструмент применим к "черному ящику", это его главный "бонус", а значит, на начальном этапе нет необходимости привлекать высококвалифицированных специалистов-технологов - первичный анализ по силам любому дотошному студенту, мастеру, прорабу). После вывода о наличии колебаний и потерь необходимо предложить мероприятия, которые их нивелируют - вот тут уже понимание техпроцесса необходимо, но оно и приходит в ходе детального "пошагового" анализа процесса и ответа на вопрос о смысле и ценности каждой операции для конечного результата. Затем предложенное решение оптимизации необходимо проверить на практическом эксперименте. А в случае успеха, если мы считаем нужным его закрепить ("отныне давайте всегда будем делать так") - уже целесообразно утвердить стандарт и обеспечивать его соблюдение.

В большинстве случаев моей практики инструмент СР был ОЧЕНЬ эффективен. А в некоторых случаях об эффективности просто не приходилось рассуждать - об этом я писал выше.

Юрий Рыбалка пишет: ... Соответственно, если нет ответа на вопрос о цели (зачем? чего хотели добиться?), то нет смысла и обсуждать эффективность. Как правило (на практике), типичная цель применения инструмента СР - исследовать процесс на предмет возможностей сокращения времени цикла Тц...

А зачем снижать время цикла?

Андрей Николаевич пишет:

Юрий Рыбалка пишет: ... Соответственно, если нет ответа на вопрос о цели (зачем? чего хотели добиться?), то нет смысла и обсуждать эффективность. Как правило (на практике), типичная цель применения инструмента СР - исследовать процесс на предмет возможностей сокращения времени цикла Тц...

А зачем снижать время цикла?

Читайте дальше:

Юрий Рыбалка пишет:
Предполагается, что тот, кто такую цель преследует, понимает, зачем ему нужно сокращать Тц и какая от этого ожидается польза.

Я хотел бы поделиться со всеми еще одной заметкой, которую нашел у себя в архиве. Статье примерно лет 10 и ссылка на статью уже не работает. Эта статья поможет ответить на многие вопросы. Она короткая и рассказывает о мифах стандартизированной работы

Игорь Рыжкин пишет: Я хотел бы поделиться со всеми еще одной заметкой, которую нашел у себя в архиве. Статье примерно лет 10 и ссылка на статью уже не работает. Эта статья поможет ответить на многие вопросы. Она короткая и рассказывает о мифах стандартизированной работы

Если в последнем предложении заменить слово процесс на стандартизированную работу, то получаем:

"Стандарт Процесс работы в Toyota определен так четко, а требования к соблюдению предписаний так строги, что отклонение от стандарта выявляется немедленно. Предположим, оператор решил
выполнить какую-то операцию, нарушив заданную последовательность работы, и в результате
время выполнения работы возросло. Скорее всего, такой оператор не уложится во время такта и
будет вынужден остановить линию при помощи сигнала андон. Если подобное повторится
несколько раз, это привлечет внимание лидера команды или мастера, которые, разбираясь в
сложившейся ситуации, обязательно проверят соблюдение стандарта."

Соответственно, требуется:

1. Разработать Стандарт, где "каждый может почерпнуть все необходимые для работы сведения в документации"
2. Стандарт нужен, чтобы "можно в два счета обучить выполнению работы человека с улицы"
3. Для обучения стандарту необходимо "включить исчерпывающее описание работы и соответствующие стандарты"
4. Мы вывесим описание работы на стену, чтобы оператор постоянно на него смотрел и запоминал, как выполнять свою работу (Это действительно миф, стены не хватит ) Кто это придумал???
5. Дальше пошли галимые мифы или плохо сформулированные - "работники сами разрабатывают свою стандартизированную работу". Инженер - это не работник? Директор - это не работник?...
6. "если мы применяем стандартизированную работу, операторы будут выполнять задания должным образом и не будут отклоняться от стандарта" - пусть попробуют применить "нестандартизированную работу" и посмотрят, что получится.

PS Вся соль - в точности. Разболтанный, расхлябанный стандарт - тоже норма. Но можно посчитать границы 3S и показать отклонения. Любой человек - "стандартизированный", глаза, уши, рот...

Из недостатков метода СР с точки зрения применения на практике мне лично главным кажется его чрезвычайная дотошность и обилие бланков, входящих в типовой комплект СР. Корректное исполнение методики требует упорства, внимания, большого запаса времени. А вот с точки зрения "глобальной" - "внедрения" Лин-философии и Лин-мышления на предприятии - это же самое обстоятельство является существенным достоинством. Ведь методика СР сама по себе является инструментом тренинга, вырабатывающим у "оптимизатора" необходимые навыки, привычки и черты характера. Через эту методику очень наглядно реализуется принцип: "Правильный процесс дает правильные результаты".

Но если на предприятии сотни процессов, то на построение карт СР для каждого из них могут уйти годы и десятилетия. Вот тут на помощь и приходит ТОС: не надо оптимизировать все подряд, оптимизируйте сначала РОПы. А "буферы и канаты" автоматически подстроят и синхронизируют с РОП все сопряженные участки. (И здесь, Андрей Николаевич, и появляется ответ на вопрос "зачем снижать время цикла?"). Если же вам поручили сделать СР на небольшом малозначимом участке - значит вам дали потренироваться "на кошках": надо радоваться такой возможности и оттачивать навыки.

Юрий Рыбалка пишет: Если же вам поручили сделать СР на небольшом малозначимом участке - значит вам дали потренироваться "на кошках": надо радоваться такой возможности и оттачивать навыки.

Автор (ТС) работает на "новом" заводе. После того, как поломают все станки поздно будет оттачивать навыки (стандартизировать включение/выключение)

Юрий Рыбалка пишет: Но если на предприятии сотни процессов, то на построение карт СР для каждого из них могут уйти годы и десятилетия.

В том то и дело, что руководство этого не понимает и не хочет понимать. В середине года "спускают" приказ на предприятия, чтобы "до конца года все рабочие места были стандартизированы". В результате появляются "мертвые" карты СР, для отчета. Причем руководству пофиг, работают они (карты) или нет. Они отчитываются выше и получают ордена за совершенный подвиг.

Из недостатков метода СР с точки зрения применения на практике мне лично главным кажется его чрезвычайная дотошность и обилие бланков, входящих в типовой комплект СР.

С этим тоже соглашусь. Типовая методика, которая появилась на ГАЗе в 2003 году массово разошлась по всей стране. В 2004 году она попала ко мне. Я попробовал заполнить все бланки, понял, что слишком много, оставил 4, чуть-чуть изменил и стал с ними работать. Но это было на УАЗе! Там никто мне был не указ, там главное - конечный результат, а не процесс ("танцы с бубнами"). В топливной компании "Росатома" есть методика (читай методика ГАЗ, только титульный лист поменян) по СР, и при разработке карт СР все бланки должны быть заполнены. Более того они должны быть оформлены на компьютере, красиво и аккуратно! А это большая трудоемкость. Думаю, что и на других предприятиях, куда попала методика ГАЗ, заставляют делать тоже самое.