Уважаемые коллеги. Разрешите мне вставить свои пять копеек в любимую мной тему. Во- первых, нормативный учет затрат, применяемый традиционным бухучетом, не отражает фактическую себестоимость готового продукта. На себестоимость, как вам известно, влияет объем производства, ВВЗ и конверсионные затраты, для б\п - ПСЦ семейства продукции (CVP-анализ). Во-вторых, покрытие накладных расходов не мотивирует бережливое поведение сотрудников. Для предприятий, создающих бережливые системы - традиционный бухучет - зло, т.к. бережливые предприятия и сотрудники борются за создание большей потребительской ценности на основании целевого метода учета затрат, а традиционные предприятия - борются за сокращение затрат. (Моя презентация бережливого управленческого учета в инете). Если собственник и руководство решили создать бережливое предприятие, а не модифицировать традиционное с помощью инструментов и методов б\п, то нужны бережливые показатели (операционные, мощности, финансовые) и совсем другие подходы. Но в СНГ 99% руководства - модифицируют устаревшее, поэтому и результат нулевой...

Сергей Жаринов пишет:
Виктор, на последнем ЛБГ (жаль что Вас не было) я приводил несколько примеров подобных ситуаций. Удивительно, как грамотные специалисты постоянно наступают на одни и те же грабли.

Мне очень жаль, что я не смог быть на ЛБГ. Для меня это боль похлеще, чем Аргентина - Ямайка 5:0 .

Спасибо за мысль Форрестера, Сергей. Очень точно.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Другими словами, вместо того, чтобы сделать хорошие планы в неопределенной среде, будем увеличивать детальность планов)А вот и подтверждение:
Самое интересное, что через "неправильные нормы" подвести в проблемам планирования "морально неподготовленную публику" оказалось гораздо проще!

Вот Виктор Васильевич... Можно, конечно, сколько угодно мои НАБЛЮДЕНИЯ (которыми я поделился) вырывать из контекста, выставлять их, как ошибки, неправильные подходы и т.п. и критиковать их в своих постах, однако от этого они (наблюдения) такими не становятся. Можно было бы конечно выразить и недопонимание вашим утверждением и ввязаться в пикировку, но зная, что Вы признанный специалист и доверяя мнению коллег-форумчан, предполагая, что вы, как консультант со стажем, обычно, не делаете скоропалительных выводов, не зная всех аспектов и предпосылок деятельности, сделаем скидку на возможный стресс...
Поясню свой комментарий по поводе "неподготовленной публики": преподнося неподготовленным людям понятные им вещи, показывая те проблемы, с которыми они сталкиваются в ежедневно и объясняя их связь с не очевидными, но корневыми проблемами, наличие их (корневых проблем) людям объяснить гораздо проще. Или нет?

Вальчук Виктор Васильевич пишет: И знаете почему доказать это проще? Потому что нормы связаны с рабочими, а руководство уверено, что они (рабочие) по природе своей ленивы и норовят поменьше работать и побольше получать. То есть для обоснования ошибочного вывода, мы еще и опираемся на заведомо ошибочные исходные посылки.

Наше руководство так не считает. Доказывал я, как раз не высшему руководству, а линейным руководителям. Об открытом же отношении высшего руководства, можно сделать вывод, если проследить за ходом текущей ветки. Возможно, вы, конечно, описываете "традиционную" ситуацию, однако, надо понимать, что не все ситуации такие. А обсуждаем мы сейчас конкретно нашу работу. И наш генеральный (да и любой другой), прочитав подобные утверждения в этой ветке, может мягко говоря, не понять Ваши утверждения в ограниченности его мышления. Тем самым, может иметь место дискредитация портала, как площадки для получения ответов на насущные вопросы, да и в существовании т.н. "консалтинговой этики" "обидчивое руководство" может усомниться...

НО...давайте больше без общих комментариев, давайте по существу вопроса.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Итак, руководство озабочено производительностью (выработкой на одного рабочего). Однозначно решено - надо заняться нормированием. Тем более, что именно оно (неправильное нормирование) ведет к тому, что у нас "никакое планирование".
Заниматься нужно корневой проблемой, надеюсь с этим никто не поспорит. Является ли точность нормирования корневой проблемой?

Виктор Васильевич, а какая по-вашему, корневая проблема? Вы называете наши "выводы" ошибочными, в этом контексте прошу ответить на вопрос: какие по вашему у нас выводы? Мы видим, на данный момент, проблему в том, что мы не знаем реальной производительности линий, соответственно и "заниматься планированием" тоже не можем. Если мы не знаем реальной производительности линии то как быть? Как оценивать время отработки заказов? В этом контексте, может вы ответите на ранее заданные Вам вопросы?
Может объясните, как вы пришли к уверенности, что

для обоснования ошибочного вывода, мы еще и опираемся на заведомо ошибочные исходные посылки

? В нашем конкретном случае?

Вальчук Виктор Васильевич пишет: То есть налицо ситуация, когда мы занимаемся не тем, чем нужно, а следствиями. Вместо того, чтобы уходить от нормирования, мы будет увеличивать его точность. (Другими словами, вместо того, чтобы сделать хорошие планы в неопределенной среде, будем увеличивать детальность планов)

Мы занимаемся определением реальной производительности линий и выявлением проблем в существующей системе нормирования. И пока только этим. Затем, есть мысли о переходе на "повременку". Хотя бы, пока части пилотных участков. Чтобы перейти на "повременку", надо понимать производительность линий. Чтобы доказать несостоятельность существующей системы нормирования нужно формализовать ее проблемы. Затем, нормы будут использованы для планирования отработки заданий и загрузки линий. Вот наш подход. Про ЗП ПОКА НЕ говорим, однако СОКРАЩАТЬ ее точно никто НЕ собирается (я уже, вроде, упоминал об этом).
С учетом Вашего видения корневой проблемы, как вы посоветуете скорректировать нашу деятельность? Что мы делаем не так? Откуда взялось убеждение, что мы не анализировали проблемное поле, а начали "нормировать" просто посмотрев "на отчеты"? И что вы вкладываете в понятие "нормирование".
И как делать "хорошие планы" в "неопределенной" среде? Что такое "неопределенная среда"?
Было бы очень полезно получить консультации от такого специалиста, как Вы.
И от Сергея Жаринова тоже.

Интересная дискуссия разворачивается...

Не буду пока высказывать свое отношение к нормированию "в общем", но дам вводную: Владимир говорит о кабельном производстве. У меня есть некоторый опыт в построении систем планирования для кабеля, и, не затрагивая ББВ, прочие и другие концептуальные подходы, ответственно заявлю:

1) кабельное производство относительно легко нормируется (там очень многое (времена и нормы) определяется технологией);
2) нормировать его надо, т.к.
3) это - одно из немногих "почти" дискретных производств, где "просто" планирование с оптимизацией ("типа APS") поможет значительно сократить затраты: потери на наладку, запуски - заправочные концы - медь, пластикат (все - недешево..), минимальные и кратные (между переделами) партии, определяемые стройдлинами, заправочными катушками и барабанами, синхронизация производств (и партий, которые, в зависимости от характеристик оборудования могут быть разными) между переделами и пр.

О нормировании "в общем" - скажу, что необходимость и точность нормирования, и, соответственно, кто это будет делать, технолог, нормировщик, бюро нормирования - определяется каждой конкретной задачей. "В общем", как человек, ставящий системы планирования, я конечно "за", когда на предприятии есть и нормы и нормирование. Но если нет, или (что чаще) - если они кривые - 10 раз подумаю, чтобы рекомендовать вот так брать все и нормировать. Не всегда это надо (делать детально). Но иногда - без этого не обойтись. Даже в классической дискретке.

P.S. Кстати. Любимые многими (и на Тойоте) standard operations есть не что иное, как оч. жесткое и детальное производственное нормирование. Причем с точностью до переходов!

Сергей Питеркин пишет: Интересная дискуссия разворачивается...

P.S. Кстати. Любимые многими (и на Тойоте) standard operations есть не что иное, как оч. жесткое и детальное производственное нормирование. Причем с точностью до переходов!

Вау! Проблема в точности? А не в “платить-неплатить” по СРЕДНЕМУ ???

"Парадокс, когда идет "простой" ( от поломки, или "все сделал" ) работнику платят "по-среднему"...Есть некие социальные причины этому, однако, правильно ли это? Большой вопрос!" (Владимир Худяков)

Прав был Жаринов ,прав.

"Сколько бы мне ни приводили аргументов в пользу необходимости пооперационного нормирования, но как только начинаешь копать глубже - в конце концов всё всегда сводится к "справедливой" оплате труда." (Сергей Жаринов)

H₀ - Дьявол кроется в деталях
H₁ - "В подробностях – Бог, как говорил Гете!" (Блондинка за углом)

""Сколько у тебя детей?" Двое. "Сколько лет?" 20 и 16. "Среднее сколько?" 18. "А теперь поясни, что эта цифра значит". Усреднённые величины не стоят, ни капли затраченных на них усилий." Это способ самообмана . (Андрей Николаевич)

PS

Норма (по-советски) – это СРЕДНЕЕ. (без вариаций)
Норма ( на Тойоте ) – это СРЕДНЕЕ плюс-минус ТРИ СТАНДАРТНЫХ ОТКЛОНЕНИЯ (жирок)

Ставятся карты Шухарта - и “наш паровоз вперед летит”!. Вышел за два стандартных отклонения – Андон! За три – Стоп конвейер! Так они собираются работать?

Или платить по-другому за ОСТАНОВКУ?

Владимир Худяков пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: . Не могу привести точной цитаты Голдратта касательно производственных операций, но смысл его подхода тот же, что у Деминга - нормативные показатели приносят больше вреда, чем пользы. Решение DBR вообще не использует для планирования нормы. То же можно сказать и о решении MTO.

Виктор, а если производство "позаказное"? С коротким производственным циклом? Как спланировать время выполнения отдельного заказа? Как спланировать выполнение портфеля заказов? Если данные о реальной производительности линий некорректны?

Так, как это делается в решении ББК. Если у вас есть данные о времени запуска и окончания подобных заказов, нужно вычесть из второго первое. Если уровень НЗП у вас сейчас большой, поделите полученное значение пополам. Если считаете его небольшим, оставьте так, как есть. Имея график выпуска готовых изделий, рассчитайте график их запуска. Таким образом у вас появляется план. Далее вводите систему приоритетов для операторов - выполнять тот заказ, статус которого приоритетнее (черный, красный, желтый, зеленый).

Владимир Худяков пишет: Виктор Васильевич, а какая по-вашему, корневая проблема? Вы называете наши "выводы" ошибочными, в этом контексте прошу ответить на вопрос: какие по вашему у нас выводы? Мы видим, на данный момент, проблему в том, что мы не знаем реальной производительности линий, соответственно и "заниматься планированием" тоже не можем. Если мы не знаем реальной производительности линии то как быть?

Владимир, я не знаю, в чем заключается корневая проблема вашего предприятия. Для этого нужно проводить соответствующий анализ. Мой опыт и подход, которым я пользуюсь (ТОС) позволяют мне судить, что нормирование отдельных операций - в принципе не тот путь, с которого нужно начинать. Поэтому я и нашел возможным высказать свое мнение.

Эта ветка начата с постановки общего вопроса "Подходы к организации нормирования и стандартизации труда". Я руководствуюсь этой общей постановкой и высказываниями участников. Не надо меня обвинять в том, что я не знаю вашей конкретной ситуации. Как вы могли бы заметить, я не высказывался в ветке, в которой вы заявили о своем решении и в которой речь шла о конкретном предприятии.

Я что-то пропустил в начале, простите...

Нормы (которые нормируют), это (для меня и любого адекватного производственника) - "шт/ч", "чел.час/шт", "маш.час/шт" и пр. Где тут рубли? Руб./час,снижение с/с и "регулирование ср. з/п" - я даже думать про это не хочу, не то что писать. Если только не в области costing'а.

Виктору (Вальчуку): - это кабель, т.е. куча серьезных тех.параметров (для простоты рассматривайте это как непрерывное производство с сложными пересечениями, прерываниями и остановкой потоков), такая, в общем-то простая штука, как ББВ здесь не прокатит. При планировании (и исполнении) надо консолидировать партии заказов и/или дробить заказ на партии. И/или делать одно и второе в середине циклов. Плюс- сложные правила расчета времени и расхода сырья на переналадки. "Ексель" - не прокатит, нужна "машинка" посложнее (я писал). И нужны нормы. Есть конечно варианты, зависящие от типа кабеля, "ширпотреб" (NYM) или БВ... (забыл как дальше.. т.е. можно ли на склад или только потребителю...
Сложнее (из квази-дискретки) - только горячий и холодный металлопрокат (оч. слжная математика если честно...)

Хотя Владимир может меня и серьезно поправить.

Владимир Худяков пишет: ... Было бы очень полезно получить консультации от ... Сергея Жаринова тоже.

Владимир, я бы рассуждал следующим образом. Поведение системы определяется её структурой, то есть правилами взаимодействия элементов. Следовательно, для изменения поведения системы нужно изменить какие-то правила. Вопрос - какие? - ведь в производственной системе много всяких разных правил. Вообще говоря, изменение любого из них может привести к каким-то улучшениям. В том числе и изменение правил планирования. А можно и станки по-другому расставить. И быстрыми переналадками заняться. И навести порядок на рабочих местах. Но если изменения не затрагивают "Архимедову точку" системы, то - по моему представлению - затраченные усилия на рубль в лучшем случае приводят к улучшениям на копейки.

Иными словами, максимального эффекта можно добиться только в том случае, если изменение правил позволяет решить ключевую проблему. С моей точки зрения, ключевой проблемой любого производства со сдельной оплатой труда является внутренний конфликт между глобальными показателями эффективности организации в целом и локальными критериями оценки отдельных работников. Если его снять, то потом имеет смысл заниматься другими улучшениями. То есть сначала уйти от сделки, а потом всё остальное. Именно в такой последовательности, а не наоборот.

Владимир Худяков пишет: И как делать "хорошие планы" в "неопределенной" среде? Что такое "неопределенная среда"?

Когда я говорю о неопределенной среде, я имею в виду среду, имеющую огромное число источников неопределенности (вариабельности). Любая реальная производственная среда таковой и является. Например, у вас постоянно меняется количество поступающих заказов и их состав, время выполнения операции отдельного станка на самом деле определяется множеством параметров (какой именно заказ обрабатывается, какой оператор стоит за станком, в каком настроении, состояние инструмента, настройкой станка, качеством сырья и т.д.). Наличие взаимозависимости операций значительно увеличивает вариабельность процессов. Наличие точек пересечений и прерываний потока (спасибо Сергею Питеркину) добавляет вариаций в вашу систему. Роль вариабельности в производственной среде обстоятельно изложена Сергеем Жариновым в статьях, выложенных на Линзоне.

«Хорошие планы» на мой взгляд отличаются следующими свойствами: они позволяют правильно прогнозировать время получения результата и их не приходится менять в процессе исполнения. Судя по вашим словам, Владимир, вам это сегодня не удается. Например, вы пишите, что время некоторых заказов должно было быть закончено сегодня, но переносится на завтра. Поскольку у вас короткий производственный цикл, можно предположить, что неопределенность производственного цикла у вас на уровне 50-100%.

Очевидно, что хороший план в неопределенной среде должен учитывать наличие неопределенности.
Известно, что время машинной обработки обычно составляет 5-10% от времени производственного цикла (времени от запуска в производствo до его окончания). Допустим, в вашем случае это 10%. Допустим, у вас 10 операций. Тогда каждая операция в среднем составляет 1% от всего производственного цикла (ПЦ).

Когда время операции в среднем составляет 1%, а вариация времени ПЦ 50%, нормирование операции (определение времени, за которое должна выполняться отдельная операция) является не чем иным, как управлением на уровне шума. Управление на уровне шума никогда не приносило положительных результатов. А вот отрицательные результаты – это очень даже часто (примеры есть у Деминга).

То есть создание хорошего плана для сложного производства не состоит в его детализации с помощью определения времени каждой операции и учета этого в плане. И чем сложнее производство, то есть чем больше источников вариаций и их зависимостей между собой, тем это утверждение вернее.

Вот и получается, что вместо того, чтобы учитывать вариабельность в плане, мы маскируем (скрываем) ее планом, включающем в себя точные значения времени выполнения отдельных операций. Но от того, что наш план теперь не содержит неопределенности, она в реальности никуда не делась! И потому она будет работать, и срывать наши планы, как бы точно мы не определили длительность отдельных операций и какую бы сложную математику мы бы не использовали.