Все, что пишет Михаил, очень интересно и очень правдиво, но представляется уж слишком малооперабельным. Хотя бы потому, что для правильного претворения этого рассказа в жизнь предприятия нужно иметь в штате очень высококлассного спеца, а таких слишком мало, на всех попросту не хватит.

Юрий, не соглашусь.
Мне кажется, Михаил пишет важные для любого руководителя вещи о сути методологии СМК по стандартам ИСО 9001. И о том, как не наделать ошибок, если ввязаться в этот проект без высококлассного спеца.

Редкий случай последовательного изложения концентрированного, выстраданного опыта практика. Который говорит: осторожно, грабли вон там, там, еще там, левее той тропинки и еще много лежит вон та-а-а-м.

Если у нас дойдет дело до такого проекта, отожму ветку и заставлю все руководство изучить ее с принятием зачета.
А сегодня просто скопировал требования к процедуре Маркетинг и сбросил коммерческому директору со ссылкой на форум.

Ксенчук Евгений пишет: Если у нас дойдет дело до такого проекта, отожму ветку и заставлю все руководство изучить ее с принятием зачета.
А сегодня просто скопировал требования к процедуре Маркетинг и сбросил коммерческому директору со ссылкой на форум.

Требования к процедуре Маркетинг в ISO 9001 нет. Хоть до дыр протрите ISO. Это требования конкретного предприятия, которые они сами выработали.

Также как в ISO 9001 нет такого термина "методика".

Так я о том и спорю с Юрием, когда он говорит о "малооперабельности" "интересных и правдивых" заметок Михаила.
Очень даже операбельные.
А про маркетинг - понятно, Михаил привел пример требований к процедуре конкретного предприятия в методологии СМК. Мне понравилось. Переслал нашему коммерсанту. Для нас это передовой рубеж.

Ксенчук Евгений пишет: Так я о том и спорю с Юрием, когда он говорит о "малооперабельности" "интересных и правдивых" заметок Михаила.
Очень даже операбельные.
А про маркетинг - понятно, Михаил привел пример требований к процедуре конкретного предприятия в методологии СМК. Мне понравилось. Переслал нашему коммерсанту. Для нас это передовой рубеж.

Вредных заметок не бывает.
Судя по всему мы где-то в начале "полного курса" и еще 99% впереди.
Не ясно, когда можно вставлять вопросы. Или это моноспектакль?

Александр Филонов пишет: Судя по всему мы где-то в начале "полного курса" и еще 99% впереди.

Чтобы что-то было впереди, автору нужно давать обратную связь

Не ясно, когда можно вставлять вопросы.

И давно такое с Вами?

Ксенчук Евгений пишет: Чтобы что-то было впереди, автору нужно давать обратную связь

Не ясно, когда можно вставлять вопросы.

И давно такое с Вами?

Да пятый день уж пошел как терплю.

"Все стерплю, но флот не опозорю!"

PS И хочется, и колется. Интересно, что будет впереди. Но жутко за державу обидно. Боюсь нарушить концентрацию. Но долго ль еще?

PPS Все таки хотелось бы услышать иногда вопросы от авторы: Как вы думаете?... Или еще что нибудь. Или хотя бы правила и приблизительную агенду выступления.

Юрий Рыбалка пишет: интересно и очень правдиво, но представляется уж слишком малооперабельным

Юрий, в этом мире нет ни одной хорошей вещи, которая была бы "операбельна". Единственный способ чего-то добиться - приложить труд, много труда. Неужели Вы в самом деле, вслед за Сергеем Жариновым, думаете, что если удачно (операционально) сформулировать бумажку - от этого что-то станет лучше?
Есть множество пиар-заблуждений и все они нисходят к сказке про Буратино. Только про "Крекс, фекс, пекс!" нам объяснили еще в детстве, а про TQM, BSC, ТОС, Лин и т.п. - забыли
Это иллюзии, что создать что-то стоящее - просто, главное-правильно запудрить людям мозги
Я излагаю некоторую технологию, пропуская множество деталей. Это моя "внутренняя кухня", это "дух" ИСО, а не его буква. Ненужно и невозможно, чтобы все ею владели.

Юрий Рыбалка пишет: для правильного претворения этого рассказа в жизнь предприятия нужно иметь в штате очень высококлассного спеца, а таких слишком мало

Это правда. Но. Для любых заметных изменений нужен хотя бы один высококлассный спец, без него только Потемкинские деревни хорошо строить. Проектант. Конструктор. Технолог. Планировщик. Руководитель, который способен их привлечь, загрузить и мириться с их чудачествами. Это раз
Такой спец-ресурс. Поэтому самое главное-уметь концентрировать этот ресурс только на самом важном, не давая распылять на второстепенное. Это два
Этот ресурс можно покупать, но нужно уметь выбирать и пользоваться покупкой. Это три.

Александр Филонов пишет: Требования к процедуре Маркетинг в ISO 9001 нет

Александр, это пример того, как слова заслоняют содержание. Видимо, я написал слишком многа букафф без обратной связи (это ответ и на Ваш вопрос насчет вопросов ). Отмотаю назад
Первое, что я советовал-это перевести "для себя" ИСО на человеческий язык. В ИСО нет маркетинга, но есть тема "Удовлетворенность потребителя". Она шире, чем маркетинг, но не бесконечно шире. В тексте, что выложила Виктория Олешко, я рассматриваю "Одержимость потребителем" с т.з. здорового практицизма
Зайду с другой стороны
Предприятие может обойтись без множества вещей: СМК, Лин, документов, бухгалтерии... даже без рабочих. Единственное, без чего нельзя обойтись - это заказы. Если их нет-все остальное не нужно.
Заказы не даются Богом, их нужно добывать. У Заказчиков. Используя мужество, героизм и складки местности. Заказы-самая главная и самая проблемная часть жизни предприятия.
Для их получения нужны действия, а раз так - есть над чем подумать

Есть хороший учебник "Маркетинг" Филипа Котлера, но в массе полезного трудно выделить стержень. Есть много книг и тренингов типа "Искусство ведения переговоров", про них промолчу, ибо ехиден. Маркетинг, вероятно, самая исписанная тема в мире, после секса. Но заказов по прежнему недостаточно.
Рассказываю. Основные положения маркетинга в преломлении ИСО9001 и меня лично

1. "Чтобы найти мобильник-нужно думать как мобильник". Это простое соображение придумал Деминг, только вместо "мобильник" подставил "потребитель". И слово "качество" он придумал для удобства, это просто слово. Основная идея проста как мычанье: чтоб тебя покупали, ты должен предлагать покупателю именно то, чего он хочет. Чтобы купили впервые - нужно привлечь, чтоб делали это постоянно - не обмануть

2. Для свершения акта покупки нужен пряник и кнут. Пряник - это совершенство товара за его цену. Кнут - это искусство выигрывать переговоры.

3. Совершенство товара закладывается конструкцией и системой качества, но в первую очередь-конструкцией. В основе конструкции лежит идея, которая угадывает или не угадывает ожидания потребителя. Причем он ведь, гаденыш, сам не знает, что хочет и это наша проблема - угадать и наш риск - пролететь. Не зря в старом ИСО писали про "установленные и предполагаемые требования". Именно чтоб "попасть" в эти предполагаемые потребителя нужно "думать как мобильник"

4. Придумывая новый товар или модификацию, мы находимся в ситуации "Товар-Купец". Причем за "Товар" играет конструктор, а за "Купец" - сбытовик. По хорошему, это должен быть один человек, но так не бывает. Поэтому конструктор владеет только теми мыслями покупателя, что сумел и захотел передать ему сбытовик. К тому же сбытовик может ошибаться, а конструктору мешает технолог своим дурацким "это изготовить невозможно". Организация диалога между ними - первая ветвь борьбы за заказы

5. Никакой сотрудник не может сам по себе "увеличить продажи", он может действовать только в рамках. Увеличить продажи может только руководитель, достигнув договоренности с руководителем покупателя. Достигать ключевых договоренностей - это его работа, которую никто не может сделать за него. Это и навыки, и искусство, и статус, и реальные полномочия. Этот руководитель в ситуации переговоров - ценный ресурс, который нужно концентрировать на главном

6. Руководителю нужен персонал для двух вещей:
6.1 Готовить его к переговорам
6.2 Реализовать достигнутые договоренности
Эти два пункта - и есть работа исполнителей и поле для СМК и ее части - кайдзен

7. Итог. СМК - это действия, которые могут быть спланированы, выполнены и проконтролированы. Искусство руководителя и конструктора - это НЕ СМК. Это, если угодно, ресурс, который должен быть правильно нацелен. А вот "прицеливание" - хотя и не на 100%, но может быть поддержано СМК через планирование

Юрию Рыбалке:
Юрий, мне кажется, если начать задумываться над сутью любого инструмента повышения эффективности деятельности предприятия (ЛИН, ИСО, TQM, процессный подход, управление проектами и т.д.) - все они покажутся малооперабельными и требующими высококлассных специалистов. Организация - живой организм. Любые операции на нем (внедрение изменений) проводятся, как правило, без наркоза и зачастую даже без должного диагностического обследования со всеми вытекающими последствиями. Почему? Потому что человек так устроен - проще делать то, что ты умеешь, а не то, что действительно нужно (пациенту). Как происходит внедрение изменений в большинстве случаев? Цепочка:
1. Руководителю что-то не нравится в текущей деятельности. Он приходит к выводу, что это "что-то" можно решить, применив конкретный инструмент.
2. Один из вариантов: привлекается консультант/ берется в штат сотрудник, обладающий (как кажется эйчару и руководителю) соответствующими компетенциями/ назначается ответственный из "своих" и дается команда "разобраться и внедрить".
3. Ответственное лицо (консультант/ новый сотрудник/ старый сотрудник) начинает внедрять.
И вот здесь как раз и кроется причина большинства неудачных операций - внедряется то, что это ответственное лицо умеет делать и так, как оно привыкло это делать. В лучшем случае - с небольшими поправками на специфику предприятия. Результат соответствующий.
Но фишка в том, что в основе всего должен лежать некий порядок. Пока компания маленькая - порядок легко поддерживается первым руководителем, и организационных проблем почти нет. Но по мере разрастания организация становится похожей на многоруко-многоголового монстра, и порядок исчезает. Появляется множество проблем. Восстановить этот порядок, научиться его поддерживать можно, как мне кажется, практически любым из указанных выше инструментов, если следовать его сути, а не букве, и если смотреть на него не как на внедрение <<модных букв>>, а как на способ решения конкретных проблем, выявленных на конкретном участке работы. Т.е. цель должна быть не "внедрить ЛИН, ИСО...", а "решить проблему..."
Так вот, такой взгляд на внедрение изменений, по моим наблюдениям, свойственен очень малому количеству специалистов. А реально работать в соответствии с таким взглядом и добиваться конкретных результатов, когда на тебя со всех сторон давят с требованиями "нам шашечки, а не ехать", способны единицы. Те самые суперклассные специалисты, о которых Вы пишете. И их действительно на всех не хватает. В любой области, не только в ИСО. Поэтому так много разочаровавшихся компаний - "плавали, знаем".
ИМХО, вывод из всего этого - развивать в себе такой взгляд на организацию. И добиваться (понятия не имею, как) такого понимания у руководства компании. Поскольку именно руководство очень часто требует "шашечки". Вот Евгений Ксенчук собирается зачет вводить по материалам этой ветки - это его способ добиться этого самого понимания.