Юрий Рыбалка пишет: Подход к планированию производства исходя из загрузки оборудования некорректен и даже вреден, если он не учитывает максимизацию прохода... Если же мы говорим об очередях в виде запасов-буферов, позволяющих выровнять производственный цикл и обеспечить работу цепочки в едином такте, то соотношение обработки/ожидания как 10%/90% - какая-то неправдоподобная величина...

Именно так и обстоят дела в производстве... Возьмите хоть предприятие, которое послужило предметом обсуждения встроенного качества здесь (весьма неплохого предприятия, надо сказать). Размер партии в 100-200 изделий - обычное дело (мелкие серии - от 10, средние - до 500). Если размер партии равен 100, то пока одна деталь обрабатывается а станке, 99 других ждут своей очереди. Правильно? В результате получаем, что 99% времени деталь проводит в ожидании.

Юрий, неужели в строительстве тоже обычное дело, когда строение простаивает 99% времени без каких-либо работ?

Вальчук Виктор Васильевич пишет:
Именно так и обстоят дела в производстве... Возьмите хоть предприятие, которое послужило предметом обсуждения встроенного качества здесь (весьма неплохого предприятия, надо сказать). Размер партии в 100-200 изделий - обычное дело (мелкие серии - от 10, средние - до 500). Если размер партии равен 100, то пока одна деталь обрабатывается а станке, 99 других ждут своей очереди. Правильно? В результате получаем, что 99% времени деталь проводит в ожидании.

Юрий, неужели в строительстве тоже обычное дело, когда строение простаивает 99% времени без каких-либо работ?

Кажется, теперь до меня дошло, что Вы имели ввиду.

Ну, что касается строительства, то тут подобные простои хоть и не редки, но все же нормой никак считаться не могут.

В строительстве есть иная проблема: если, допустим, компания имеет полный штат специалистов - от землекопов до отделочников, то будут простаивать отделочники, пока дождутся своей очереди. Приходится либо искать отделочникам работу на другом объекте (отдавать их на субподряд), либо вообще не иметь в штате отделочников (привлекать их на субподряд только на время ведения работ).

Что-то подобное с аутсорсинговыми схемами делается ведь и на производстве, хотя понятно, что здесь степень гибкости значительно ниже...

Другой подход - измельчение размера партий, запускаемых в обработку. Разве это не сокращает время ожидания и НЗП? Голдратт ведь очень убедительно и доказывал, что несмотря на рост накладных расходов, суммарный выигрыш от перехода на работу малыми партиями разительно превышает все издержки из-за измельчения партий, так как повышает и скорость прохода, и скорость реакции на изменения спроса.

Не знаю как в производстве, а в строительстве НЗП - это страшный бич, это замороженные средства, причем очень серьезные.

Ну а чем, на Ваш взгляд, так существенно это отличие в соотношении touch time и времени цикла применительно к управлению?

Юрий Рыбалка пишет: Другой подход - измельчение размера партий, запускаемых в обработку. Разве это не сокращает время ожидания и НЗП? Голдратт ведь очень убедительно и доказывал, что несмотря на рост накладных расходов, суммарный выигрыш от перехода на работу малыми партиями разительно превышает все издержки из-за измельчения партий, так как повышает и скорость прохода, и скорость реакции на изменения спроса...

У Голдратта ресурс, ограничивающий производительность не простаивает. Зато перед ним для применения алгоритма DBR (Drum-Buffer-Roup) требуется некая временная буферизация некоторого количества определенных деталей, которые через заданный такт поступят на обработку. Эта самая буферизация и есть НЗП, зато факт наличия этого НЗП позволяет эффективно загружать ограничивающий ресурс (Bottle-Neck).
Так что своевременный запас в определенных ситуациях является благом.

Юрий Рыбалка пишет: Другой подход - измельчение размера партий, запускаемых в обработку. Разве это не сокращает время ожидания и НЗП? Голдратт ведь очень убедительно и доказывал, что несмотря на рост накладных расходов, суммарный выигрыш от перехода на работу малыми партиями разительно превышает все издержки из-за измельчения партий, так как повышает и скорость прохода, и скорость реакции на изменения спроса.

...Ну а чем, на Ваш взгляд, так существенно это отличие в соотношении touch time и времени цикла применительно к управлению?

Да, в рамках управления производством по ТОС проблемы решаются. Но мы ведь говорим об общей ситуации в производстве.

Если говорить о ТОС, то решения для управления производством и проектами отличаются кардинально. В управлении проектами Голдратт предложил несколько кардинальных шагов: 1. Отказаться от требования выполнять отдельные задачи проекта в срок, а сосредоточиться на выполнении всего проекта в срок. 2. Выделить из оценки времени выполнения задач заложенную туда подстраховку и собрать ее в одном месте - в буфере проекта. 3. Осознать, что обычное убеждение "чем раньше мы запустим новый проект в работу, тем раньше он будет выполнен - ошибка". Количество одновременно выполняемых проектов нужно сокращать. и т.д. Это другие подходы, они отличаются от подходов ТОС для управления производством.

Богданов Андрей пишет: Простой станка, можно трактовать как хранение последнего с насильственной выплатой дополнительных денег в виде амортизационных начислений. Амортизация оборудования на современных машиностроительных предприятиях (где один только обрабатывающий центр стоит в среднем $1500000-2000000) - очень дорогая штуковина по сравнению с затратами предприятия, связанными с хранением незавершенного производства.
Отсюда и критерии оптимизации, применяемые в таких производствах.

Цепочка рассуждений "чем больше загружен работой станок, тем лучше" неверна, несмотря на ее логичность. Она правильна только для одного станка в нашем потоке - для того, у которого минимальная мощность, и который не дает нам больше продавать.

Амортизационные выплаты - это часть ваших операционных затрат. Вы их понесете независимо от того, будет ли дорогой станок работать, или нет. Вы их заплатите, даже если он простоит без работы весь месяц. Точно также вы заплатите зарплату вашему системному администратору, даже если ничего не случится в вашими серверами.

Но это не исключает того, что деньги на операционные затраты должны быть заработаны. И не только на них, но и на закуп сырья и материалов. Поэтому денег в единицу времени мы должны зарабатывать больше.

Но согласитесь, что вопрос зарабатывания денег - это не совсем тоже самое, что вопрос снижения времени простоев станка. Если вся продукция, обработанная станком, продается, тогда никто не против его максимального использования. Но если это не так, то максимальное использование станка ведет к незавершенному производству. А НЗП - это далеко не только затраты на его хранение. Это еще затраты на закуп материалов и сырья. А вот этих затрат (в отличие от амортизационных отчислений) уже можно и избежать.

Но это только часть беды. Другая часть - уровень брака. Увеличение НЗП связано с большими партиями продукции. А чем больше партии, тем выше брак. Почему? Просто потому, что мы теряем возможность быстро реагировать на его появление. Появляется задержки в нашей реакции на изменение ситуации, и уровень брака возрастает. Брак - это затраты на переделку, потери материалов, падение нашей репутации, потери клиентов и продаж (в общем, тех самых денег). Этих потерь можно было бы избежать, в отличие от затрат на амортизацию.

Но и это тоже только часть проблемы высокого НЗП (читай эффективной загрузки оборудования). Большие партии продукции ведут к загрузке других станков выполнением заказов, которые не требуются прямо сейчас, они производятся на склад. И если среди других станков есть станки с ограниченной мощностью, мы ее будем разбазаривать. Не в том смысле, что мы производим никому не нужную продукцию, а в том смысле, что мы могли бы в это время производить продукцию, за которую мы получили бы деньги намного раньше. Этих потерь мы могли бы тоже избежать, если бы не держались мысли "дорогое оборудование должно быть загружено". Потерянные деньги - те самые деньги, которые нам нужны в том числе для оплаты амортизации нашего супердорогого оборудования.

Вот и получается, что загружая оборудование работой, мы теряем деньги.

Правильное решение: Если станок сейчас не может быть использован для производства продукции, которую мы можем тут же продать (или пополнить ею потребленный со склада оптимальный запас), он должен простаивать. Эта мысль контринтуитивна. Но она верная.

Богданов Андрей пишет: Так что своевременный запас в определенных ситуациях является благом.

Совершенно верно. Только надо понимать, что:
1. В решении DBR НЗП снижается по сравнению с "обычным" уровнем как минимум в два раза.
2. Частью решения является подчинение всех остальных ресурсов темпу работы ресурса с ограниченной мощностью. И если там есть дорогой станок с мощностью в два раза большей, то половину времени он ДОЛЖЕН простаивать.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: 1. В решении DBR НЗП снижается по сравнению с "обычным" уровнем как минимум в два раза.
2. Частью решения является подчинение всех остальных ресурсов темпу работы ресурса с ограниченной мощностью. И если там есть дорогой станок с мощностью в два раза большей, то половину времени он ДОЛЖЕН простаивать.

Если мы заговорили про DBR, то почему DRUM не остается прежним в "высокий сезон", а для регулирования спроса не повышаются цены?

Разве Виталий (Богданов) не тоже самое делает (загружает оборудование работой, нанимает дополнительный неквалифицированный персонал, увеличивает количество брака), вместо того чтобы поднимать цены?

Может регулировать ценами, а не физическим ограничением?

Александр Филонов пишет:
Может регулировать ценами, а не физическим ограничением?

Блестящая мысль! Я думаю, так бы все и делали, да вот беда: проклятые покупатели норовят уйти к другому поставщику, которые не стал поднимать цены.

Вообще, ценовые манипуляции на рынке - это один из самых капризных и коварных инструментов, обращение к нему всегда чревато совершенно непредсказуемыми последствиями для продаж.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Правильное решение: Если станок сейчас не может быть использован для производства продукции, которую мы можем тут же продать (или пополнить ею потребленный со склада оптимальный запас), он должен простаивать. Эта мысль контринтуитивна. Но она верная.

Ога. А если выясняется, что станок никогда не может быть загружен на полную мощность, тут и возникает вопрос: а нельзя ли было аккуратнее отнестись к вопросу требуемой производительности оборудования еще при его покупке? Ну чисто интуитивно: выгоднее ведь купить два станка мощностью по 50 с интервалом в год, чем сразу станок мощностью на 100, а потом обнаружить, что его никак не загрузишь, потому что не угадали со спросом, или не просчитали такт цепочки?

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Если говорить о ТОС, то решения для управления производством и проектами отличаются кардинально. В управлении проектами Голдратт предложил несколько кардинальных шагов: 1. Отказаться от требования выполнять отдельные задачи проекта в срок, а сосредоточиться на выполнении всего проекта в срок. 2. Выделить из оценки времени выполнения задач заложенную туда подстраховку и собрать ее в одном месте - в буфере проекта. 3. Осознать, что обычное убеждение "чем раньше мы запустим новый проект в работу, тем раньше он будет выполнен - ошибка". Количество одновременно выполняемых проектов нужно сокращать. и т.д. Это другие подходы, они отличаются от подходов ТОС для управления производством.

Вот эту вот мысль продвинуть строителям у нас никак не получается. Думаю, именно потому, что они вообще не имеют понятия о том, что такое "управление сроками и бюджетом проекта" - ни в стандартном подходе, ни в каком-то другом. Строители считают, что сроки проекта выдержать невозможно в принципе, так как кругом непредсказуемость и подставы от смежников. Составить график проекта для них сущая мука, так как потом за невыполнение этого графика их будут пытать каленым железом. Управление сводится к искусству "перевода стрелок" и объяснений, почему работа может не быть выполнена в срок, а поскольку вероятность наступления этих причин высока и непредсказуема - зачем тогда вообще чего-то планировать?

На таком фоне предлагать из запланированных сроков убрать еще и перестраховку - нереально. Все дело в изначально неверном отношении руководства к управлению графиком проекта, которое берет истоки слишком высоко - в правительственных кругах. Максимум, чего пока удается добиться - это сделать ресурсный график, в котором продолжительность работ обоснована нормативами производительности. Попробуйте-ка "продать" управление проектами по ТОС, например, Олимпстрою.

В проектировании еще хуже, там и натуральных нормативов, измеряющих выполнение проектных работ, не придумаешь.