Коллеги, прошу вашей помощи:

1. Нужен критический разбор подхода, изложенного в заметках " Много ли "воды" на Линзоне, или Как получить практические рекомендации в конкретной ситуации. " и " С чего начать системную работу по «встраиванию» качества? ".

2. Прозвучавшие предложения - только начало. Прошу вас высказать свои предложения. Что еще можно порекомендовать в данной ситуации?

Вопрос очень важный: возможно, речь идет о выборе курса совершенно реального предприятия.
Заранее благодарен.

* * *

29.11.12, 18:05: С указанного момента сюда, в первый пост, буду выносить:

1. Правила и ограничения обсуждения, родившиеся по ходу.

2. Рекомендации по существу вопроса, последовавшие от членов сообщества, а также просто мысли, показавшиеся мне, как заказчику, удачными.


1. ПРАВИЛА И ОРГАНИЧЕНИЯ:

1.1 Алексей Васильев, пост #15997:

...я и буду общаться в этой ветке, пытаясь получить практическую помощь и отвечая на возникающие вопросы именно как начальник производства. Которого озадачили темой «встраивания» качества во вверенных ему цехах.

1.2 Юрий Рыбалка, пост #16003:

...Предлагаю поиграть по следующим правилам: у начальника производства есть не больше 5-10 минут, чтобы выслушать очередного оратора. Если за это время у него не "вспыхнуло в голове", он не подошел к двери и не запер ее на ключ, сказав: "А вот теперь, дорогой, я тебя слушаю внимательно, ты отсюда не выйдешь, пока я не пойму все"... значит - увы, попытка неудачная.

2. РЕКОМЕНДАЦИИ:

2.1 Юрий Рыбалка, пост #16003:

...если качество для себя еще не оцифровали, но уже решили "встраивать" - ... погорячились. Хотя бы потому, что когда запустите культуру кайзенов, без четких экономических критериев замучаетесь фильтровать полезные рацухи от слабеньких и вредных.

Как оцифровывать? А не мудрствуя лукаво, цифрами. Внутреннее качество (% брака, переделки, потери) - это одна тема. Внешнее качество (удовлетворенность потребителей) - это другая тема. Нужны четкие цифры, сколько мы теряем клиентов, сделок, денег, времени из-за того, что нашей продукцией недовольны потребители. А для этого нужна качественная обратная связь.

2.2 Игорь Рыжкин, пост #16004:

...добавить контрольную операцию рабочему, предварительно обучив его, как пользоваться мерительным инструментом.
В качестве примера привожу фотографию с одного из заводов в Набережных Челнах. Штампуют детали для автомобиля. Прессовая линия из 5 прессов работает 50 минут. Затем на 10 минут останавливается.Каждый штамповщик берет последнюю деталь и подходит к карте, по которой производит контроль. Если все ОК, то продолжают работать следующие 50 минут.

2.3 Юрий Рыбалка, пост #16013:

...отказаться от длинных и подробных бумажных инструкций, которые начинают умирать в ящиках и папках, как только утверждены. Все стандарты - наглядны и доступны в месте производства работ. Это значит, что они - компактны (а значит, и рабочие переделы разбиты до элементарного уровня детализации). Это значит, что они всегда доступны, перед глазами, и для исполнителя, и для любого, кто оказался рядом и может сравнить то, что в стандарте, с тем, что делается реально. Это значит, что стандарты нетрудно (и это не будет забыто) обновить, если они устарели.

2.4 Юрий Рыбалка, пост #16013:

1. Приказ ГД о внедрении принципа остановки производства ("андон"). Срочно.
...
3. Карта потока создания ценности - от входного сырья до конечной продукции. Ознакомить коллектив, объяснить, для чего это нужно. Срочно.
4. Перечень самых важных (которые приходят в голову первыми) стандартов - изготовить, утвердить, разместить на рабочих местах. Срочно.
5. "Цепочка помощи" - что делать в случае поломки, брака, несчастного случая. С мобильными телефонами и именами, кому звонить. Как выполнять принцип "андон" - детальная инструкция, под роспись. Срочно.
6. На плакаты и каждый день учить наизусть - ВСЕМ! - 7 видов потерь.
...

2.5 Сегрей Питеркин, пост #16016:

...все БТК немедленно переместить "на пол" (т.е. в цех). Их место - не у себя в кабинете, а непосредственно там, где "делается качество".

2.6 Вячеслав Вайсблех, пост #16034:

…Если предприятие выпускае большой ассортимент, да ещё и круп-ные детали... У Вас стен хватит? А на них ещё и вода, воздух, кабель... У нас то-же большой ассортимент... Была у нас идея, но пока не реализовали, может кто подхватит, или раскритикует...
Есть терминалы экспресс-оплаты, стоит максимум 50000 руб. (компьютер + панель + принтер, цена 20000 руб.). Пользоваться ими могут и школьники и "иностранные специалисты"... Мы хотели собрать всю информацию: Видео технологической операции, фото деталей, в т.ч. брак, имена тех, кто это умеет и т.д., везде местный колорит и поставить эту штуку на производстве... И чертежи всегда "под рукой", искать ничего не надо, в любой момент чистенькие и красивые... Думаю, талантливе програмисты есть при любом предприятии...

2.7 Евгений Ксенчук, пост #15993 :

...Выявить в организации тех, кому неймется. Кто при этом пользуется авторитетом и участвует в принятии решений. И в этой группе выработать единое понимание ситуации и программы действий. Исключив «вертикальные» отношения власти и подчинения. Слушая, слушая, слушая людей. Один из возможных форматов – выездное совещание, стратегическая сессия. ...И уже с этим ядром решать проблемы организации. Например, по методологии ТОС. Вполне возможно (скажу по секрету от Стукалова и Васильева – я даже уверен), что командообразование и качество не войдут в перечень первоочередных проблем.

2.8 Александр Рогожин: план мероприятий, пост #16100 .

2.9 Игорь Балакерский: "алгоритм первого шага сбора исходных данных" и "схема постановки статистик", пост #16169 .

2.10 Андрей Николаевич: цели и план действий (пример из практики), пост #16209 .

2.11 Дмитрий Стукалов: "Встраивание качества в производственные процессы - один из шагов к реализации процессного метода управления производством", пост #16254 .

Если прямо совсем критический разбор нужен, то полезного ноль. Если нужно подробно, то ответьте сначала на несколько уточняющих вопросов:

1. Улучшение качества будет являться конкурентным преимуществом комании? Т.е. если улучшить качество в N раз, получите прибыли больше на M% ?
2. Как собираетесь мерить качество? В количестве брака, стоимости бракованных изделий?
3. Как связано улучшение качества с деньгами работников? Только не косвенно и не по лозунгам, а по факту.
4. Что будет, когда лозунги прекратить или когда они девальвируются?


По поводу "воды" на Линзоне. Согласен, очень много ее. Все оттого, что выступают в основном теоретики. Практики свои успешные методики никогда в открытом доступе не выложат, могут только книги порекомендовать. Т.к. ценность практического внедрения по сравнению с книжным описанием - как небо и земля. Как в анекдоте про сову, которая дала совет стать ежиками. Все понятно что делать, вопрос только - как практически

По-моему, вполне стандартный подход "цели-процессы-люди", декларируемый Вумеком (правда, наверняка опять раздадутся вопли о "несистемности" и "механистичности" и прочем).

Шаг 1.
Цели. Определиться с тем, ЧТО хотим получить (прибыль 100500, денежный поток 100500 миллионов, рентабельность активов и т.д.) и СКОЛЬКО мы готовы этого ждать (т.е. через сколько времени мы будем в состоянии этой цели достигнуть).

Процессы. Выделить ключевые направления бизнеса, оказывающие влияния на эти цели - наверняка это будет цепочка добавленной ценности (продажи-производство/ремонты-снабжение) и часть сервисных процессов - бюджетирование, правовые вопросы + возможно, что учет, IT, PR/GR. Далее - декомпозировать цель на процессы, определив факторы влияния каждого процесса на цель.

Люди. Выделив ключевые процессы и понимая цели, понять, какие компетенции необходимо развивать для выполнения целей бизнеса. Например, если мы понимаем, что через три года нам нужно будет построить новый завод, то уже сейчас нужно развивать (или покупать на рынке) компетенции управления строительством, а через год-полтора - нанимать дополнительных людей и учить их работе на новом оборудовании (чтобы минимизировать время выхода новых мощностей на проектную мощность).

Шаг 2.
Цели. Более детально спланировать этапы достижения целей (например, принять во внимание, что в первые годы будем работать в убыток) и наметить/пересмотреть ключевые мероприятия (возможно, строительство/закрытие новых мощностей, реконструкцию существующих и т.д.). Словом - более детально прописать и цели, и мероприятия по их достижению.

Процессы. Определить основные этапы ключевых процессов и декомпозировать цели процессов на них.

Люди. Тоже более детально определить потребность в обучении и развитии персонала для выполнения целей. Например, в примере в Алексея одной из проблем является сезонность, что, во-первых, ведет к большой текучке, а во-вторых, к авралам в пиковый период (что наверняка ведет к износу оборудования и неплановым остановам). Я бы предложил рассмотреть возможность обучения части персонала ремонтным специальностям - чтобы в непиковый период не распускать их по домам, а вовлекать в ремонты оборудования. Таким образом, и персоналу комфортнее - не надо работу каждый год искать (ибо ЗП сохраняется), и ответственность выше (т.к. сам же потом и будешь работать на том, что отремонтировал).

И так далее - все глубже и глубже, каждый раз сравнивая с фактом.

Конечно, подход не идеален и основной его недостаток - это достаточно большая сложность анализа и большая продолжительность (а руководству обычно не нравится, когда "чото очень сложно!" или "оччень долго! Чо там планировать? Вы че - не знаете, как бизнес-план делать?" и т.д.), но, буду рад услышать другие предложения.

Виталий Серебренников пишет: …ответьте сначала на несколько уточняющих вопросов

Вопросы не праздные и непростые. Попробую ответить.

1. Улучшение качества будет являться конкурентным преимуществом комании? Т.е. если улучшить качество в N раз, получите прибыли больше на M% ?

Если отталкиваться от цели «устойчиво развиваться сейчас и в будущем» – да, будет.

Подход «если… N, то… на M%...», несмотря на его «практичность», считаю несколько примитивным. Во-первых, потому, что все предположения и прожекты на эту тему вряд ли «переживут первое столкновение с врагом». Во-вторых, желание собственников вывести работу над качеством на новый уровень имеет более стратегический смысл и направлено в будущее. Цель – оставаться в деле, и завтра быть не менее успешными, чем сегодня (а компания уже сегодня успешная).

2. Как собираетесь мерить качество? В количестве брака, стоимости бракованных изделий?

Количество брака обязательно нужно контролировать - внутри, пока продукция не ушла потребителю. Причем, как я уже говорил, надо стремиться к тому, чтобы в ближайшем будущем перейти от контроля контролерами к контролю непосредственно рабочими, а для этого нужен комплекс мер, чтобы они не опасались заявлять о допущенном браке.

Проблема оцифровки качества нетривиальна – так же, как, например, в сфере мотивации – оценка личного вклада работника в общий результат. Это как раз те случаи, когда мы вплотную подходим к границе, за которой «наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы».

Поэтому считаю, что «мерить качество» процентом брака – не более чем попытка прикрутить простые (и, самое главное – понятные) математические решения к сложной проблеме.

Вот оценивать надо. Поскольку качество есть мера удовлетворенности клиентов, оценить динамику качества можно только путем прямого общения с ними. В настоящее время упомянутая мной компания торгует через дилеров, прямых продаж – чуть более 15% (оснащение крупных проектов). Монтаж и сервис оборудования у конечного потребителя осуществляют сторонние организации. Таким образом, здесь мы имеем хорошо известную проблему, когда 90% информации о качестве (мнений конечных потребителей) гибнет из-за наличия в схеме посредников.

У руководства предприятия есть идея создать собственную сеть аккредитованных монтажных организаций, чтобы, не отказываясь от реализации через дилеров (а это, как вы понимаете, объем) достать из-за их широких спин информацию о качестве из первых рук. Пусть выборочно.

Поэтому ответ такой: оценивать динамику качества продукции считаю целесообразным по отзывам конечных потребителей. И здесь тенденции важнее «точных» цифр.

3. Как связано улучшение качества с деньгами работников? Только не косвенно и не по лозунгам, а по факту.

Как сейчас – не знаю. Надеюсь, что в нашем случае не пошли по пути «минусования»: если за тобой нет косяков (брак, выявленный ОТК еще внутри; рекламации от клиентов), то премию не трогаем.

Как должно быть? Поскольку в вопросе оценки качества точных цифр не будет, а будут тренды, то одно из предложений такое: мониторинг мнений конечных потребителей говорит о положительной динамике -> предприятие выплачивает бонусы (квартальные, годовые). Это «плюсовой» подход. Или же, например, ежегодно индексирует ЗП, компенсируя инфляцию. Фон такой: «Каждый вносит свой вклад в работу над качеством -> налицо положительная динамика -> мы сохраняем (улучшаем) позиции на рынке -> выигрывают все».

4. Что будет, когда лозунги прекратить или когда они девальвируются?

Не надо выкрикивать лозунги – нужно увлекать идеями.

В комментарии к первой заметке Соколов Илья пишет:

Если хотите чтобы люди менялись, не давайте им выбора.

Краеугольный вопрос. Всех железной рукой загнать в счастье? Под дулом пистолета?

Не спорю, сегодня во главе многих успешных предприятий стоят авторитарные руководители, "силовики".
Все держится на них, но выдерни их из системы...

Мне кажется, все дело в том, что мы вживую и не видели другого пути, поэтому не верим.
Индустриализацию - видели, Беломорканал - видели, послевоенное восстановление - тоже.

Впечатляет? Да.
Цена? Кости миллионов.
Итог? Система рухнула.

Убеждать, зажигать, направлять - не умеем. Спрашивать у людей, что считают правильным, о чем мечтают - не хотим (не принято в этой стране). Вот и давим. В результате обеспечиваем краткосрочный результат сегодня, а будущее, как всегда, покрыто мраком.

"Нельзя осчастливить человека против его воли." (Цицерон)

Алексей Васильев пишет: Коллеги, прошу вашей помощи...

Вопрос очень важный: возможно, речь идет о выборе курса совершенно реального предприятия.
Заранее благодарен.

Алексей, это вам действительно нужно? Ученики за партами?

Действительно нужно.

Я "ваще конкретно" за партой.

Только давайте учтем опыт с чашками : будем ориентирваться не только на содержательную часть, но и на динамику обсуждения.

Алексей Васильев пишет: ...Только давайте учтем опыт с чашками : будем ориентирваться не только на содержательную часть, но и на динамику обсуждения.

Я бы с удовольствием, но у меня крайне сложный график работы (точнее география командировок). Динамику обещать не могу!

Алексей, а что для вас встроенное качество? Что вы ждёте в результате? Какую проблему решаете?

Андрей Николаевич, вы первый пост ветки читали?