Впервые на LeanZone.
Один ответ в три ветки:
www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=topic&catid=9&id=12864&Itemid=187
www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=topic&catid=9&id=12878&Itemid=187
www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=topic&catid=9&id=12879&Itemid=187

ГЛУБИННЫЕ ЗНАНИЯ-3. Позиционирование, или Трагедия ложных ожиданий

В последние дни Стукалов и Васильев лишили меня покоя.
Переношу беспокойство из мозга в Сеть.

1. Есть функционирующее предприятие. Имеющее историю. Есть люди. Со своими ценностями, потребностями, заботами, целями. Которые заключили контракт с руководством. Вы нам платите – мы работаем в соответствии с тем, как договорились. Отношения и роли зафиксированы.

2. На предприятии появляется человек, которому неймется. Что значит неймется? Это значит, что в его голове конфликт: между тем, как он видит предприятие, и между тем, каким бы ему его хотелось видеть. Или, чуть-чуть строже: конфликт между его частным представлением о предприятии, как оно есть, и его частной желаемой моделью, желаемым образом предприятия.

3. Итак, есть человек, которому неймется. Даже два. Одного зовут Дмитрий, другого – Алексей. Обратите внимание: все «неймется» происходит в границах его головы: это его неизбежно субъективная, односторонняя оценка ситуации и субъективная, односторонняя модель желаемого состояния.

4. И в такой ситуации у меня возникает резонный вопрос. Почему, почему его «картину мира» должны разделить другие сотрудники?
У каждого из них:
Своя эмоционально-волевая сфера, свое воспитание
Свои ценности, цели, потребности
Свое понимание состояния предприятия
«желаемой модели» может вообще не быть
И, главное, в его ценности и цели могут вообще не входить «изменения» и «улучшения». Да они тупо за стабильность. Имеют право. В любой популяции активных людей, недовольных существующим положением, не боящихся, желающих перемен и готовых брать на себя ответственность – не более 5%: «Не надо думать – с нами тот, кто все за нас решит…»

5. Тем временем энтузиаст из пункта 2 находит группу единомышленников. Понятно, что костяк этой группы – руководители (в противном случае мы имеем «революцию снизу», что для социальных систем типа предприятия не характерно). И вот руководители говорят: сейчас мы для вас проведем тимбилдинг, сблизимся. И Alle Menschen werden Brüder. Сейчас начнем вместе с вами по-взрослому внедрять качество. Завоюем рынок. Разбогатеем.

6. НО. Как только произнесено мы и вы, мы и для вас – все, приехали. Позиционирование состоялось. Но здесь «поза сверху» не канает. В силу пункта 4. Руководители незаметно для себя ожидают от сотрудников такого отношения к предлагаемым изменениям, какое бы было у руководителей, окажись они на месте сотрудников. И в этом – ошибка. Сотрудники – Д-Р-У-Г-И-Е.

Уже много лет меня преследует цитата, которую не могу найти, но по памяти довольно точно смысл такой: «Все беды цивилизации связаны с тем, что мы видим человека и предписываем ему быть не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким мы хотим его видеть».

- Ну ладно, Евгений. Хорош трепаться. Что делать Дмитрию? Что делать Алексею?
Первое.
Я думаю, что в сложившейся организации почти ничего сделать нельзя. Это все равно, что перестраивать построенный дом.
Второе.
Выявить в организации тех, кому неймется. Кто при этом пользуется авторитетом и участвует в принятии решений.
И в этой группе выработать единое понимание ситуации и программы действий. Исключив «вертикальные» отношения власти и подчинения. Слушая, слушая, слушая людей. Один из возможных форматов – выездное совещание, стратегическая сессия.
Третье.
И уже с этим ядром решать проблемы организации. Например, по методологии ТОС. Вполне возможно (скажу по секрету от Стукалова и Васильева – я даже уверен), что командообразование и качество не войдут в перечень первоочередных проблем.

Недавно сам заказывал в веб-студию тимбилдинг. Почему-то решил сразу заказать у профессионаловпрофессионалов, а теперь сижу и разбираюсь...

Мне повезло и в коллективе всё было хорошо. Но мероприятие заставило задуматься о командообразовании.
Первое, что я понял - коллектив нельзя объединять вокруг общего врага. Даже если враг будет внешним (конкурент), то рано или поздно его можно превзойти.
Второе - нужно искать для каждого такую роль, чтобы он сам хотел занять её. В любой команде кто-то будет работать на передовой, кто-то больше думать и предлагать идеи, а кто-то активно заниматься их реализацией. У нас на тимбилдинге даже распределять никого не приходилось, все сами начинали делать то, что им интересно.

Советую всем попробовать через индивидуальный подход построить командную работу.
Тимбилдинг же может помочь увидеть на сколько это возможно у вас в коллективе.

Александр пишет:

Но мероприятие заставило задуматься о командообразовании.

А по какому поводу встал вопрос о команде?

Дмитрий Стукалов пишет:

Задача - определить основы корпоративной культуры.
Я представляю себе такой тренинг как цикл мероприятий, которые игровые сценарии постепенно сведут к совместному решению реальных производственных задач.

В какой форме предлагается определить основы корпоративной культуры? Будет создан документ, который все работники организации должны выучить?
Как из игры можно перейти к решению конкретных задач? Есть опасность, что к решению производственных задач отношение будет как к игре.
Проблема создания работоспособной команды решается в рамках системного лидерства .

Дмитрий Стукалов пишет:

фейк ньюс...

Возможно и так, но в интернете так много соблазнительных предложений поработать с командами!!

Александр Запорожцев пишет:

Дмитрий Стукалов пишет:

фейк ньюс...

Возможно и так, но в интернете так много соблазнительных предложений поработать с командами!!

Здесь главное - роль Адама.

"пришел человек, не смог вставить ссылку..."

Имеется интересный видеокусочек , в котором показаны обычные для крупной «непрозрачной» корпорации странности кадровой политики с использованием тимбилдинг.