По-моему, наиболее полный ответ по теме дан в книге Райнхарда Шпренгера "Мифы мотивации. Выходы из тупика"!

Ксенчук Евгений пишет: Не встречались ли в вашей работе случаи, когда руководство:
-определяло для подразделения или компании какие-то цели
-устанавливало для контроля достижения этих целей количественные показатели
-но в результате получало неожиданные результаты?

Любые валовые показатели за объем выпущенной продукции каким-то участком без учета мощностей всех РЦ. Например, кг/смену участка. Зачастую все скапливается на следующем участке цепи поставок, который имеет производительность меньше. Как правило, это склад ГП. Классический пример.

Количественные показатели работают только в случае комиссионных с продаж. Все остальные случаи количественной мотивации ведут к злоупотреблениям, в том числе и нечаянным.

Премировать нужно субъективно и иррационально. Тогда это обрадует.

Моя любимая цитата из личного опыта. Руководитель департамента мне говорит: Если я хочу дать премию, я и так дам. А если не хочу, то покажу твой расчет премии.

Дарья Дмитриева пишет:
Премировать нужно субъективно и иррационально. Тогда это обрадует.

Моя любимая цитата из личного опыта. Руководитель департамента мне говорит: Если я хочу дать премию, я и так дам. А если не хочу, то покажу твой расчет премии.

Я сильно извиняюсь, коллеги. Только мне чудится, что вот это вот и есть путь к развитию у подчиненных искусства "лизать 5-ю точку начальству" и внутрифирменной коррупции. Я вот не хочу зависеть от "хочу-не хочу" руководителя. Мы заключили сделку. Если я выполнил ее условия - будьте добры, расплатитесь. Если не выполнил - я сам ничего просить не буду. И я хочу, чтобы достижение моих KPI зависело только от меня, а не от чьей-то доброй воли. В противном случае в эту игру играть не имеет смысла, всегда будешь в проигрыше.

Юрий Рыбалка пишет:
Я сильно извиняюсь, коллеги. Только мне чудится, что вот это вот и есть путь к развитию у подчиненных искусства "лизать 5-ю точку начальству" и внутрифирменной коррупции. Я вот не хочу зависеть от "хочу-не хочу" руководителя. Мы заключили сделку. Если я выполнил ее условия - будьте добры, расплатитесь. Если не выполнил - я сам ничего просить не буду. И я хочу, чтобы достижение моих KPI зависело только от меня, а не от чьей-то доброй воли. В противном случае в эту игру играть не имеет смысла, всегда будешь в проигрыше.

Со всем согласен, кроме предпоследнего предложения. На мой взгляд, показатели все-таки должны быть СЛЕГКА за границами зоны ответственности "оцениваемого".

Пример - цели по маржинальной прибыли у коммерческой службы.

С одной стороны - плохо, т.к. на это также влияет и производство (через выполнение плана по выпуску продукции и выполнение целей по расходу сырья), с другой - стимулирует к совместной работе по синхронизации планов и повышению производительности/эффективности.

Плохих примеров некорректного стимулирования можно привести кучу - быть дураком проще (и иногда выгоднее).

1. Службе безопасности поставили цели по предотвращенному экономическому ущерба. В конце года СБ отчиталась о предотвращенном экономическом ущербе в 5 млрд. руб. Сумма эта была расчитана как стоимость договоров, не согласованных по причине несогласования службой безопасности...

2. Для "вовлечения топ-менеджмента в процесс непрерывных улучшений" было решено поставить всем замам ГД КПЭ по реализации программ совершенствования - по выполнению графика внедрения 5С, количеству реализованных проектов по совершенствованию и выполнению графика работы "их" малых групп. При этом, как следствие, вес КПЭ по основной деятельности снизился. В конце года получилось, что ряд руководителей провалились по основной деятельности, но премию получили полную, т.к. "преуспели" во внедрении 5С и выполнении проектов по совершенствованию! Правда, как можно реализовывать проекты и ухудшать показатели процессов/компании - я думаю до сих пор...

3. Вот еще мой пример про "оптимизацию запасов" .

Список можно продолжать еще долго

Юрий Рыбалка пишет: ...И я хочу, чтобы достижение моих KPI зависело только от меня, а не от чьей-то доброй воли. В противном случае в эту игру играть не имеет смысла, всегда будешь в проигрыше.

Так никогда и не бывает. Это как раз и есть одна из причин проблем с KPI. Ярко проявляется на старте проекта "мотивирования через показатели": "А чой-то мои деньги должны зависеть от ентой девахи в отделе снабжения?!"

Поэтому ты абсолютно прав - "всегда будешь в проигрыше".

Добавил свои 5 коп в блоге .

Алексей Васильев пишет:
Ярко проявляется на старте проекта "мотивирования через показатели": "А чой-то мои деньги должны зависеть от ентой девахи в отделе снабжения?!"

Поэтому ты абсолютно прав - "всегда будешь в проигрыше".

Алексей,

вот во многом с Вами согласен, а в этом вопросе - нет. Понимаете, ситуация про "а чой-то..." возможна в СУЩЕСТВУЮЩИХ условиях - когда каждый заперся в своей "функциональной башне" и плевать хотел на остальных. Но, если у народа нет мотивации чего-то менять (а ее нет, ибо в башне хоть и сыро и тесно, но зато чужие копья не долетают, а если из пушки пальнут, то в любом случае пропадем - хоть в башне, хоть в чистом поле).

В примере про неликвиды буквально недавно был уличен в том, что "своим предложением призываешь ломать существующую систему - а этой цели у нас нет!" (это когда я предложить убрать цели по реализации неликвидов/оборачиваемости запасов у директоров станций и поставить их логистам). Может, и здесь проблема в том, что мы пытаемся "кипиячить" существующую систему, а не будущую?

Т.е., возвращаясь к аналогии про башни - в существующей системе для всех главное - выдержать осаду. Снимать ее - невыгодно, ибо не будет осады - не будут нужны башни.
Мотивируя же к победе/сниятию осады, Вы заставляете всех выйти из башен и оценить, как можно совершить вылазку и победить.

Рогожин Александр пишет: ...Мотивируя же к победе/сниятию осады, Вы заставляете всех выйти из башен и оценить, как можно совершить вылазку и победить.

Только в том случае, если "на всех одна победа". Весь вопрос в выборе этой "одной на всех".
Второй вопрос - у игр в KPI есть естественное ограничение: размер прибыли. Нет прибыли - нечем оплачивать частные успешные достижения.

Алексей Васильев пишет: Только в том случае, если "на всех одна победа". Весь вопрос в выборе этой "одной на всех".
Второй вопрос - у игр в KPI есть естественное ограничение: размер прибыли. Нет прибыли - нечем оплачивать частные успешные достижения.

Да, весь вопрос именно в качестве реализации этой идеи. Но этот вопрос актуален для всех подходов.

По прибыли - точно так же это ограничение применимо и для поощрения сотрудников руководителем.