Рекомендую посмотреть это видео. Бенджамин Цандер - дирижер. Если кто помнит, Деминг тоже увлекался музыкой и играл в оркестре. Кроме того, Цандер активно занимается чтением лекций по лидерству для различных организаций. В этом видео Цандер говорит о классической музыке, о том, что мы все ее любим, просто кто-то еще не знает этого. И еще он очень точно по-моему говорит об управлении организацией. И это полностью попадает в русло нашего обсуждения. Только нужно досмотреть ролик до конца .
От дирижера зависит, смогут ли музыканты почуствовать себя могущественными. Он пробуждает в других людях интерес и веру. Как узнать - получается ли это? Если у них горят глаза, все в порядке! Но если глаза не горят - то какой я руководитель?

Спасибо, Виктор! Смотрели всей семьей на два раза, очень понравилось...

Глубинные знания-10, или Парето, Богданов и командир батареи

Как-то все сошлось к одному.
Ну, тексты Алексея Васильева уже давно служат для меня сильнейшим раздражителем стимулом мыслительного процесса и преодоления собственной лени.
А в этот раз последний пинок к клавиатуре сделал Виктор Вальчук, ткнув меня носом в харизматического Бенджамина Цандера.

В качестве эпиграфа – цитаты отсюда :

глубинные причины трагедии русского менеджмента – ущербные, болезненно натянутые, неискренние, недоброжелательные отношения между людьми, Глухота и Слепота людей по отношению друг к другу. … Как бесконечно далеки истинные личные интересы иных собственников и директоров от путей повышения эффективности…Глубокая пропасть лежит между собственно персоналом компании и первыми лицами…

Ответственность за этот менеджмент «по-русски», бессмысленный и беспощадный, норовящий решать любые проблемы исключительно нажимом и принуждением, лежит на руководстве компаний. И, выше по цепочке, эта ответственность восходит к тем, кто устанавливает глобальные правила игры – к власть предержащим.

«Почему батарея прекратила огонь?!». Командир батареи отвечает: «У меня было 17 причин, первая – кончились снаряды…».

Я буду отталкиваться, как обычно, от понимания социальной системы как группы активных мыслящих взаимодействующих людей. Ну, а организация (предприятие, фирма) – пример социальной системы.

1. Вклад Вильфредо Парето в культуру мышления заключается, в частности, в том, что он дал миру Правило Парето: если мы рассматриваем какую-то совокупность элементов неважно какой природы, то вклад разных элементов в конечный результат будет разным. Если страна пьет пиво, то разные люди пьют разное количество этого напитка. Известный Пивной закон гласит: 80% потребляемого в стране пива выпивают 20% людей.

2. Александр Богданов, со своей стороны, подробно рассмотрел родственную правилу Парето идею «слабого звена»: в структуре взаимодействующих элементов всегда есть слабое звено, ограничивающее конечный результат взаимодействия ( Закон Наименьших ). О том же – ТОС Голдратта (Виктор, меня давно интересует вопрос: знал или нет Голдратт Тектологию Богданова?)

3. Организация может рассматриваться под самыми разными углами зрения. Если уж «электрон также неисчерпаем, как и атом», то что тогда говорить об организации? Парето, Богданов, Голдратт говорят об очень важном. Если вы хотите изменить поведение объекта, то верхом глупости и неэффективности будет движение широким фронтом и равномерное воздействие на все его, объекта, элементы. Найдите слабое звено. Улучшите его работу. Только тогда вы получите качественный скачок в улучшении объекта.

4. Вот мы находимся в позиции супервайзера, глядим на организации сверху и думаем: как бы улучшить ее работу? Нам наука менеджмента предлагает бесконечное множество вариантов:
- а создайте работоспособный Совет директоров
- а внедрите СМК
- а внедрите ССП
- а внедрите Lean
- а внедрите проектное управление
- а внедрите бюджетирование
- а внедрите контроллинг
(все, устал)
- а внедрите ТОС…

5. Но мы люди грамотные и понимаем, что сначала надо провести организационную диагностику. Однако тут встает принципиальный методологический вопрос: а есть ли у нас инструменты для такой диагностики? На предыдущих страницах мы пришли к тому, что важнейшими параметрами социальной системы являются такие вещи, как совесть, честность, интересы, доверие, свобода. Есть у нас их измерители? Но я отвлекся.

6. Короче, если мы, супервайзеры, сосредоточимся, сгруппируемся, сощурим глаза и, держа в руках Правило Парето, Закон Наименьших и анекдот про командира батареи, зададим вопрос: какое же Главное Узкое Место (ГУМ) организации? Какой ГУМ ограничивает возможности изменений? Для меня ответ очевиден.

На защиту выносится следующее положение

Решающую роль в организации играет связка «Собственник – Директор». Влияние остальных факторов (люди, оборудование, производство, продукты, маркетинг, финансы, клиенты, технологии, консультанты и т. д.) вторично и на порядки меньше.
Именно Собственник под свои цели подбирает Директора, транслирует ему свои цели и ценности. Директор ретранслирует их и транслирует ниже свои цели и ценности, свое отношение к людям, свои представления об ответственности, честности и совести.
Термин «транслирует» не следует понимать буквально. Трансляция происходит через наблюдаемое поведение первых лиц, через их кадровую политику, через принимаемые ими решения, через их коммуникации с сотрудниками.
Остальные участники социальной системы выстраивают свою линию поведения в организации, четко ориентируясь на человеческие и деловые качества Первого лица.

-Ну, Женя, удивил. Это же банальность. «Рыба гниет с головы».
-Не скажи, Евгений. Мы недооцениваем «вес» этой банальности. Если директор – нехороший человек, организация не будет хорошей. Даже если прибудут гениальные консультанты и будут внедрять самую гениальную и самую нужную технологию. Даже если он наберет прекрасных сотрудников и возьмет лучшее оборудование.
-А что такое «нехороший человек»?
-Отстань.
-А хороший?
-Тут еще одна сложность. Часто бывает так. Директор и человек вроде хороший, но как руководитель, как менеджер – откровенно слаб.
-И все-таки, Женя, то, что ты выносишь на защиту – очевидно.
-Ты мне надоел. Мы очами можем видеть многое. Нот не вес, не значимость отдельных элементов.
-Это как?
-Давай построим перед консультатном-супервайзером всех сотрудников компании. Он их всех будет видеть очами. Они очевидны. У них примерно одинаковый рост – от полутора до двух метров. Примерно одинаковый вес: 50-100 кг. В общем-то сходное образование. Но их роль, значение разные. И среди них есть один, обладающий полной властью и принимающий окончательные решения. С точки зрения значимости, вклада в конечный результат он возвышается над всеми остальными, как Эверест над Воробьевыми горами. Или как ложка дегтя в бочке меда.
-Ладно, я понял. Ну и что? Что из этого следует?
-Для меня – очень многое. Например, перед любыми проектами изменений надо прокачать Генерального. Шансы на успех имеют только те проекты изменений, и в таком объеме, насколько их понимает и воспринимает как вызов для себя Генеральный директор. И после их начала сжигает за собой мосты. Но только если он при этом хороший человек.
-Опять ты про хорошего человека. Я не понимаю, что это такое. Дай операциональное определение.
-Может быть, тебе дать операциональное определение любви, совести, справедливости?
-Понял, не дурак. Тогда приведи пример.
-С примерами та же проблема, но рискну. Покойный Святослав Федоров в своей клинике установил правило: доход директора (то есть его самого) не может превышать доход самого низкооплачиваемого сотрудника более, чем в 4 раза.
-По-моему, мы с тобой заболтались.
-Да, ты прав.

Ксенчук Евгений пишет: Решающую роль в организации играет связка «Собственник – Директор». Влияние остальных факторов (люди, оборудование, производство, продукты, маркетинг, финансы, клиенты, технологии, консультанты и т. д.) вторично и на порядки меньше.
Именно Собственник под свои цели подбирает Директора, транслирует ему свои цели и ценности. Директор ретранслирует их и транслирует ниже свои цели и ценности, свое отношение к людям, свои представления об ответственности, честности и совести.
Термин «транслирует» не следует понимать буквально. Трансляция происходит через наблюдаемое поведение первых лиц, через их кадровую политику, через принимаемые ими решения, через их коммуникации с сотрудниками.
Остальные участники социальной системы выстраивают свою линию поведения в организации, четко ориентируясь на человеческие и деловые качества Первого лица.

-Ну, Женя, удивил. Это же банальность. «Рыба гниет с головы».
-Не скажи, Евгений. Мы недооцениваем «вес» этой банальности. Если директор – нехороший человек, организация не будет хорошей. Даже если прибудут гениальные консультанты и будут внедрять самую гениальную и самую нужную технологию. Даже если он наберет прекрасных сотрудников и возьмет лучшее оборудование.

Евгений, простите, но я снова рекомендую Харского - он практически тоже самое пишет, но чуть-чуть другими словами.

Ксенчук Евгений пишет: -А что такое «нехороший человек»?
-Отстань.
-А хороший?
-Тут еще одна сложность. Часто бывает так. Директор и человек вроде хороший, но как руководитель, как менеджер – откровенно слаб.
...
-С примерами та же проблема, но рискну. Покойный Святослав Федоров в своей клинике установил правило: доход директора (то есть его самого) не может превышать доход самого низкооплачиваемого сотрудника более, чем в 4 раза.
-По-моему, мы с тобой заболтались.
-Да, ты прав.

Почему 4-е? Почему вообще доход как то связан с хороший/плохой? Чем меньше - тем лучше?

Да-да, Роман, конечно, Константин Харский : Ценностное управление (управление через (транслируемые) ценности). Рекомендую. Только мне не очень нравится его стиль.

Про четыре раза. Через такое ограничение доходов топов проявляется отношение к людям, персоналу. По-моему, достойное уважения.

По-моему, даже для этого топика это

Ксенчук Евгений пишет: Про четыре раза. Через такое ограничение доходов топов проявляется отношение к людям, персоналу. По-моему, достойное уважения.

А как быть с громадными корпорациями? Там уровней иерархии много - рост дохода соответственный. Иерархию сокращать? ЗП всем (кроме низа) урезать? Не может председатель совета директоров Газпрома 120-80 тысяч получать. И не может низшим уровням больше 20-30 тыр платить.

Ну вот, наконец-то мы подошли к действительно КЛЮЧЕВЫМ вещам. Хватит ли у нас мозгов и опыта говорить на эту тему - это другой вопрос, именно в таком разговоре необходимо участие самих живых бизнесменов, так как все, что мы можем предположить относительно их мыслей и мотивов, без их ответов будет не более чем догадками и гаданием на кофейной гуще.

Решающую роль в организации играет связка «Собственник – Директор». Влияние остальных факторов (люди, оборудование, производство, продукты, маркетинг, финансы, клиенты, технологии, консультанты и т. д.) вторично и на порядки меньше.

Эту мысль я прокомментирую чуть ниже.Но вначале маленькое уточнение.

Если вы хотите изменить поведение объекта, то верхом глупости и неэффективности будет движение широким фронтом и равномерное воздействие на все его, объекта, элементы. Найдите слабое звено. Улучшите его работу. Только тогда вы получите качественный скачок в улучшении объекта.

Не в УЛУЧШЕНИИ. А всего лишь с СУЩЕСТВЕННОМ ИЗМЕНЕНИИ. Никто не в состоянии взять на себя ответственность дать абсолютную гарантию на то, что это изменение будет действительно глобальным улучшением. По самым разным причинам - в том числе и потому, что никто не способен ответить на вопрос "А что будет для объекта лучше - в глобальном смысле"? Сама сложность взаимосвязей и высокая неопределенность не позволяет дать уверенных ответов на подобные вопросы. Прежде всего - владельцу (а не консультантам и советникам), который единственный и несет конечную ответственность за все последствия - предсказанные и неожиданные.

Именно Собственник под свои цели подбирает Директора, транслирует ему свои цели и ценности. Директор ретранслирует их и транслирует ниже свои цели и ценности, свое отношение к людям, свои представления об ответственности, честности и совести.

Так ли это в реальности? Выбирает ли обычно собственник в первые лица "лучшего менеджера" или пытается сделать ставку на кого-то, кто ближе и гарантированно управляем (зависим)? Много ли в жизни случаев, когда собственник может действительно на 100% довериться наемному директору? И обойтись без выстраивания сложной системы "сдержек и противовесов", насаждения атмосферы тотального взаимного подозрения и контроля, отказаться от принципа "разделяй и властвуй"?

Всякий раз, когда выстраивание отношений в верхушке организации начинается по этому принципу, можно сразу поставить крест на доверии, честности, совести, порядочности. Да и всех прочих НУ, которые уже выведены в этой ветке, логика и причинно-следственные связи этих выводов всем понятна и никто не смог еще их оспорить.

Чтобы не давать Александру Р. очередной шанс поместить картинку с Капитаном Очевидность, давайте ставить вопрос ребром: ВОЗМОЖНО ЛИ В НАШЕЙ КОНКРЕТНОЙ СТРАНЕ, В НАШЕМ ПРАВОВОМ ПРОСТРАНСТВЕ ИНАЧЕ? Иначе строить бизнес, выстраивать отношения в верхушке предприятия, сознательно создавая предпосылки для возможности быстрых и эффективных изменений, не ставя при этом под угрозу неприкосновенность и неуязвимость бизнеса в целом от внешних угроз?

Как всегда, получается туча.... ТОС рулит.

Роман Пантелеев пишет:

Ксенчук Евгений пишет: Про четыре раза. Через такое ограничение доходов топов проявляется отношение к людям, персоналу. По-моему, достойное уважения.

А как быть с громадными корпорациями? Там уровней иерархии много - рост дохода соответственный. Иерархию сокращать? ЗП всем (кроме низа) урезать? Не может председатель совета директоров Газпрома 120-80 тысяч получать. И не может низшим уровням больше 20-30 тыр платить.

Роман, может оставим в покое Газпром? Это компания, настолько "избранная" и оторванная от реальной конкуренции, от реальных стимулов "извне" для повышения эффективности, что просто не может служить характерным примером для нашего портала.

Юрий Рыбалка пишет: Чтобы не давать Александру Р. очередной шанс поместить картинку с Капитанам очевидность, давайте ставить вопрос ребром: ВОЗМОЖНО ЛИ В НАШЕЙ КОНКРЕТНОЙ СТРАНЕ, В НАШЕМ ПРАВОВОМ ПРОСТРАНСТВЕ ИНАЧЕ? Иначе строить бизнес, выстраивать отношения в верхушке предприятия, сознательно создавая предпосылки для возможности быстрых и эффективных изменений, не ставя при этом под угрозу неприкосновенность и неуязвимость бизнеса в целом от внешних угроз?

Пока кратко отвечу - попробую вечером более развернуто.

Да, возможно - также, как и возможно стало А. Мересьеву встать на ноги. Тяжело, не для всех - но уверен, что возможно. Правда, вот насчет неприкосновенности и неуязвимости бизнеса не уверен - т.к. рано или поздно все равно нарисуются желающие "порулить" - вспомните рассказ А. Васильева про завод в Рязанской области.
Поэтому, наверное, придется очень тяжело - понимать, что на определенном моменте ряд заказчиков просто перестанет платить, а поставщики-монополисты внезапно заломят цены, надзорные органы внезапно будут требовать мероприятия с миллиардным бюджетом для устранения их предписаний (которые исполнить может только компания, в которой генеральным директором является почему-то сын инспектора) - ну и куча других "приятных сюрпризов", красочно описанных как в блоге А. Васильева, так и на страницах сего форума.

Поэтому это будет очень и очень тяжело. И возможно, придется отдавать бизнес за бизнесом, а на вырученные деньги создавать новые - и так до тех пор, пока верхушка, "крышующая" этих "рулителей", не сменится - правда, тогда нарушается условие Юрия "про то же правовое поле", но все же...

А теперь про Газпром и "системное мышление". Кто-нибудь может сказать, насколько Газпрому как одному из поставщиков топливо-энергетических ресурсов выгодна успешная реализация программ по энергоэффективности на отечественных предприятиях, если на Западе она и так идет семимильными темпами и объёмы экспорта падают?