Дмитрий Стукалов: Тема вынесена в отдельный топик из темы " Чисто конкретная система мотивации ", после сообщения #13358 .

Охх, сколько же "еды"...

И глубоко уберждена. что нладить процесс "хождения в гембу", если он не был налажен, - задача руководителя по внедрению лин-технологий, коим и являюсь.
Вопрос другой - как это сделать. пути разные, зависит от личности топ-менеджера.
Но как только вы сделаете это, % сопротивления изменениям значительно снижается, в том числе, идущий от профильных руководителей.

Как человек, одно время весьма активно "выгонявший" руководителей в гемба, позволю себе слегка по этому поводу поязвить.
В первую очередь, компания компании и, соответственно, директор директору рознь. Возьмем, например, любую из ОГК, чьи станции раскиданы по всей России. Значит ли это, что Генеральный директор должен тратить большое количество своего времени только на то, чтобы спуститься в гемба и персонал подбодрить? Кроме этого, у генеральных директоров компаний с широкой географией, как правила, есть куча других забот и все пожелания персонала будут в лучшем случае переданы профильным руководителям, о контроле исполнения большинства из них я молчу...
Отсюда напрашивается следующий вывод - для компаний с широкой географией регулярные выходы в гемба локальных боссов гораздо важнее, чем выходы Самого главного.
Во-вторых, не надо путать процесс с результатом. Я знаю несколько организаций, в которых ГД чуть ли не днюет и ночует на производстве, и с народом чуть ли не братается, за 5С журит, вот только предприятие как было... эээ, там же, где и было и по ТЭПам, и по производительности труда - так и осталось там. Выручает одно - статус монополиста. Вывод, который напрашивается - нечего мозолить глаза работягам, коли не видишь смысла/стимула что-то радикально менять.
В-третьих, ну и что толку, что большой босс общается с персоналом. Ну пришел он в мастерскую, ему сказали работяги - вот, инструмент до сих пор старый, хорошо бы поменять! Или, например, говорят - вот у нас тут идея есть - давайте тут конструкцию поменяем, будем эффективнее работать. Директор надул щеки, пообещал разобраться, переадресовал поручение, а исполнители взяли да и забили на это поручение (не потому, что лентяи и вредители, а просто текущих обязанностей ведь никто не отменял, а им особо об этом поручении никто не напомнил, да и потом - ну не закупили новый инструмент, ну пожурят за это, но никто же не уволит). В итоге, для "клиента", т.е. рабочего не поменялось ничего, кроме одного - веры в руководителя (если раньше он думал, что до директора просто не все доходит, то теперь он видит, что даже когда до директора доходит - все равно ничего не меняется).
Вывод третий - не надо лезть в гемба, не имея возможности/желания отвечать за свои обещания перед людьми из гемба. Вначале, конечно, у работяг наступает всплеск, но потом, понимая, что ничего не изменится, народ впадает в уныние.

Еще некоторые директора ведут себя, как в одной из записей А. Васильева (если не ошибаюсь, это "Уж мы их душили-душили..."). А именно, начинают устраивать показательную порку руководителям этих рабочих, тем самым провоцируя "хождения через голову".

Соответственно, лично для себя я сформулировал следующие принципы:

1. В гемба должны "жить" только те руководители, которые реально могут что-то там поменять - более высшие чины там постоянно не просто не нужны, а даже вредны. Раз в год - полгода для компании с размахом более двух областей - самое оно.

2. "Выгонять" топов в гемба нужно только тогда, когда есть адекватная система решения проблем. Тогда и персонал будет понимать, что информация о проблемах не теряется, и будут проблемы видеть не только в "снабженцы идиоты", "старое оборудование" и "маленькая зарплата"

3. Категорически не рекомендуется гнать директора в люди, если за ним водится привычка давать громкие обещания и их не выполнять!

4. Соответственно, если директор может что-то поменять, держит слово и какие-то зачатки системы поставлены (красивые фото по 5С я к зачаткам системы не отношу, уж извините), но оставить все на существующем уровне для него не трагедия - смысла в этой комедии не вижу тем более.

Про нематериальную мотивацию чуть позже напишу.

Господа, поскольку у меня нет возможности удалить сами мои посты, пришлось удалить их содержимое. Я не хочу, чтобы оставались какие-то признаки моего участия в некоторых диалогах этой ветки, и мне стыдно, что я вовремя не сообразил, что мне не стоит в них участвовать.

А чья это задача - создать адекватную систему решения проблем??? Разве не топов??? И откуда она возьмется, эта система, если топы не увидят проблемы в гембе? Или Вы думаете, что поход в гембу - это некий священный ритуал?

Ну, во-первых, не "в гембЕ", а "в гембА", если уж на то пошлО.

Во-вторых, у топов, помимо этой задачи есть куча других - по основной деятельности.
В-третьих, следите, пожалуйста, за своей речью - прежде чем упрекать в отсутствии логики и иронизировать, побудьте для начала на месте тех, для кого это затевается.

С проблемами, описанными в своем посте, я сталкивался самолично и сам же (с поддержкой коллег, конечно) их и решал теми способами, которые описал.

И, если уж на то пошло, я от Вас на данном ресурсе вижу только подобные инсинуации и философские измышления о том, как нам обустроить Россию и цитирование зачитанных всеми до дыр книг - я же не опускаюсь до подобных инсинуаций.

Вот прежде чем писать, худо у меня с логикой или нет, ответьте мне, пожалуйста на следующие вопросы (только, пожалуйста, не цитатами из книг):

1. Кто клиент всех этих походов в гемба? Какова их цель?
2. Так ли важно, чтобы это регулярно делал ГД? Если да, то как быть с глобальными компаниями?
3. Были ли в Вашей жизни случаи, когда Вы высказывали какому-либо власть имущему о своих проблемах, он Вам кивал, "обещал разобраться", а потом все это уходило в песок? И как, росло доверие к такому человеку?

Ну и еще вот -

Такое ощущение, что топы у вас - это священные коровы, которых не то что резать - смотреть-то на них нельзя.

Ваще ощущение - не истина в последней инстанции. Топы - не священные коровы, просто любое действие требует адекватной подготовки.
Извините за грубую аналогию, но если женщины созданы для вынашивания детей, это же не значит, что их нужно обязывать это делать с ранних лет?

Господа, поскольку у меня нет возможности удалить сами мои посты, пришлось удалить их содержимое. Я не хочу, чтобы оставались какие-то признаки моего участия в некоторых диалогах этой ветки, и мне стыдно, что я вовремя не сообразил, что мне не стоит в них участвовать.

Рогожин Александр пишет: Охх, сколько же "еды"...

И глубоко уберждена. что нладить процесс "хождения в гембу", если он не был налажен, - задача руководителя по внедрению лин-технологий, коим и являюсь.
Вопрос другой - как это сделать. пути разные, зависит от личности топ-менеджера.
Но как только вы сделаете это, % сопротивления изменениям значительно снижается, в том числе, идущий от профильных руководителей.

Соответственно, лично для себя я сформулировал следующие принципы:

1. В гемба должны "жить" только те руководители, которые реально могут что-то там поменять - более высшие чины там постоянно не просто не нужны, а даже вредны. Раз в год - полгода для компании с размахом более двух областей - самое оно.

2. "Выгонять" топов в гемба нужно только тогда, когда есть адекватная система решения проблем. Тогда и персонал будет понимать, что информация о проблемах не теряется, и будут проблемы видеть не только в "снабженцы идиоты", "старое оборудование" и "маленькая зарплата"

3. Категорически не рекомендуется гнать директора в люди, если за ним водится привычка давать громкие обещания и их не выполнять!

4. Соответственно, если директор может что-то поменять, держит слово и какие-то зачатки системы поставлены (красивые фото по 5С я к зачаткам системы не отношу, уж извините), но оставить все на существующем уровне для него не трагедия - смысла в этой комедии не вижу тем более.

Про нематериальную мотивацию чуть позже напишу.

А я как раз с точки зрения практики соглашусь с рекомендациями.
С ремаркой "В наше текущее время, в наших российских реалиях, с нашими топами".
У нас поход в гемба зачастую сродни "выходу царя в народ": "Здраствуйте холопы" - "Будь здоров Барин".

Мои ответы по пунктам:
1 и 2. Клиент походов в гембу. Так ли это важно.
ИМХО поход в гембу - это по смыслу не сколько ритуальный обряд выхода в свет, а сколько "опускание" топов в реальность. Гемба может быть где угодно (ИМХО конечно) - в адекватных разрезах управленческой отчетности, которая "проливает свет", в планах по управлению проектом с анализом ресурсной составляющей и прочее.
Если по Тарасову, то это стремление топа иметь "твердую", а не "пустую" картину мира.
Если ГД по сути финансовый оператор, то его гемба - это управленческие планы и отчетность.
Но мне кажется смысл в том, чтобы иметь полную картину миру, наиболее приближенную к реальности, а не иллюзорную, которую тебе спускает окружение (а такая тенденция есть и всегда будет)

Ну еще здесь момент сломки внутри себя "русского царя" - "Не вы работаете на меня, а я ОБЕСПЕЧИВАЮ вам условия для нормальной работы". При этом понимании периодическая гемба - это просто изучение удовлетворенности внутреннего потребителя (ну нам до этого еще далеко и не факт, что нужно)
Может я гебму понимаю не правильно.

Моего топа спускать в гембу нужно очень аккуратно - начинает сразу махать шашкой, устанешь его останавливать. Но как раз его гемба - это финпотоки.
А вот второй топ - как раз в гембу умеет, может и спускается.

По вопросу №3.
Конечно были.
Каждое благое начинание заканчивается обычно таким.
Поэтому это особо сложно - не обещать многого, а обещанное выполнять

З.Ы. Юрий про штаб стройки хороший пример привел.
Кстати обычно и сразу видно - кто из топов в реальности, а кто нет

Вы будете смеяться, но клиент - прежде всего сам тот, кто идет в гембу. Если конечно он понимает, зачем туда идет. Но пока не выйдет из кабинета и не сходит, он ведь и не поймет, не так ли? Поэтому приходится "выгонять".

Толку с того, что он узнает, что у него, помимо необходимости брать кредит (чтобы было из чего платить зарплату), идти в суд (судиться за дебиторку, оспаривать предписания бесконечных надзорных организаций, оспаривать претензии на имущество/землю), вести переговоры с заказчиками/поставщиками, еще и в душевых темно и шкафчики не покрашены? Будут ли эти проблемы иметь такой же приоритет, что и те, которые угрожают жизни предприятия прямо сейчас?

Генчигенбуцу - отлично, только вот, если не иметь адекватной системы ранжирования проблем/проектов, можно быстро зарыться в текучке и пустить на самотек. А вот построение системы планирования - это и есть одна из ключевых задач менеджмента, т.к. большинство проблем идет от некачественного планирования.

Если Вы не верите в этот принцип, то это другое дело, Вам наверно опыт "Тойоты" вовсе ни к чему. А если верите, то как Вы его реализуете без похода в (пусть будет по-Вашему) гембА?

Перестаньте, пожалуйста, думать за меня. Я верю в этот принцип - просто считаю, что всему свое время.

Глобальные компании? У нас один из основных заказчиков - Министерство обороны. Будем сравнивать с ОГК? Вы представляете себе, сколько объектов по стране строится в интересах Минобороны? И тем не менее, министр обороны (!) лично бывает если и не на всех, то на крупнейших стройках, и не один раз - когда перерезают ленточки. Хотя для него стройка - непрофильное занятие какбэ (а вот ответственность за бюджетные средства - очень даже профильное!). Другой наш заказчик - Минтранс. Про обоих министров транспорта(и предыдущего, и нового) справедливо то же самое. Это так себе, ритуал?

Я что-то пока не вижу качественных сдвигов как на предприятиях, подконтрольных минобороны (приходилось бывать на некоторых), ни в транспорте, уж извините. Возможно, я слишком нетерпелив - клиенты вообще те еще нетерпеливые засранцы.

Нам, строителям, эти визиты очень помогают в работе. И к слову сказать, траву к приезду министра уже давно никто не красит...

Вопрос, кстати - а что-то из того, что раньше решалось только при визите правительства, теперь не требует этого самого визита?

Ну это вопрос риторический, ответ и так понятен. Конечно, да. Давайте поинтереснее вопрос рассмотрим: а на кой нужен такой топ, который не может ничего решить и которому не доверяют? По-моему, прекрасная проверка на профпригодность.

Это рабочие топа на профпригодность проверяют? И сами выбирают на то, нужен он или не нужен? Интересно, я всю жизнь сознательную думал, что это решают акционеры и совет директоров...

To: Рогожин Александр

Удивили.
Слишком много слов о том, о чем написано в каждом учебнике - "ходить" в гемба - это потеря.

А вот ходить в гемба - для решения/постановки задач и в рамках СИСТЕМЫ контроля, обратной связи, мотивации, и.т.п. - as a must.

Да и кто спорит, что зависит от личности директора, об этом каждый на этоом форуме знает.
Работая с БрАЗом - видишь, что без Филиппова - никуда. А на других алюминиевых заводах не та фигура директор, которого ждут на местах с замиранием сердца...На Волгоградском это. к слову, в свое время был дирекетор по производству. Как-то так.

Елена Туманова пишет:
И глубоко уберждена. что нладить процесс "хождения в гембу", если он не был налажен, - задача руководителя по внедрению лин-технологий, коим и являюсь.

Рогожин Александр пишет: ......
2. "Выгонять" топов в гемба нужно только тогда, когда есть адекватная система решения проблем. Тогда и персонал будет понимать, что информация о проблемах не теряется, и будут проблемы видеть не только в "снабженцы идиоты", "старое оборудование" и "маленькая зарплата"

А мне кажется все правильно.
Проблема, озвученная Александром имеет место.

Если мы говорим о "выгонянии топа в гемба", то Александр правильно говорит, что без отлаженного процесса решения "выявленных в ходе "гембования" проблем, имеются риски, что на мероприятия по их решению "положат" (а , скорее всего, просто "руки не дойдут")

Ну "пришел топ в гемба", "погембовал", поговорил с рабочими, надавал заданий, а они не выполняются. Речь о том, что любые задания по улучшениям - это некие минипроекты. И они должны решиться системно, в рамках некой единой корпоративной системы управления всем этим делом. А если "Выгонять топа в гемба" не имея такой системы, то имеем риски, указанные Александром Рогожиным.

Дело в том, что, к сожалению многие руководители рассматривают работу по улучшениям, как далеко не приоритетную. И когда еще у него руки дойдут проконтролировать внедрение мероприятий, да и дойдут ли...

Рабочим тоже полезно иметь обратную связь по поводу своих предложений. Бывает же и так, что проблемы требуют проработки, мероприятия планируются на следующий месяц, квартал, год. Но планируются же! Но рабочие то не имеют об этом понятия. Они думают что начальство их послушало и забыло или "забило". А это демотивирует.

На мой взгляд понятие "система решения проблем" в этом контексте включает в себя огромное количество составляющих. Тут и управление реализацией мероприятий (например, на принципах проектного управления), и контрольные процедуры, и обратная связь инициаторам, и PR в рамках всего завода... Много всего.

Конечно, возможно у кого-то подобный процесс уже отработан и успешно реализуется, но насколько я знаю - таких компаний пока ещё очень и очень мало.

Поддержку Александра в его вопросах.
Вопросы хорошие, с подковыркой.
И ответы, что про гембу написано в книгах Александр абсолютно верно не принимает.

Если организация в неуправляемом хаосе (а нас таких большинство), то какая тут гемба, какая тут производственная система.
Кредит взять, а завтра план война покажет.

Елена Туманова пишет: To: Рогожин Александр

Удивили.
Слишком много слов о том, о чем написано в каждом учебнике - "ходить" в гемба - это потеря.

А вот ходить в гемба - для решения/постановки задач и в рамках СИСТЕМЫ контроля, обратной связи, мотивации, и.т.п. - as a must.

Да и кто спорит, что зависит от личности директора, об этом каждый на этоом форуме знает.
Работая с БрАЗом - видишь, что без Филиппова - никуда. А на других алюминиевых заводах не та фигура директор, которого ждут на местах с замиранием сердца...На Волгоградском это. к слову, в свое время был дирекетор по производству. Как-то так. Ну и кушайте на здоровье).

Ну я учебников про такое не читал, уж извините
Если Вы говорите про постановку СИСТЕМЫ какой бы то ни было, то у системы этой должны быть а) цель, б) та или иная концепция и в) план ее постановки. Соответственно, каждому такому визиту должны предшествовать как минимум целеполагание (что я как директор должен получить по итогам траты своего высокооплачиваемого времени в цехе) и б) подготовка обратной связи с персоналом.

Вопрос - будет ли такая практика системной, если нет адекватной системы планирования проектов/работы по решению проблем?

PS. Ну я тоже имел счастье получать азы образования в части Lean на алюминиевых заводах. Наш директор также весьма часто посещал гемба. Определенного эффекта достичь удалось, хотя, конечно, в итоге желание "покрасоваться" (не директора) отдельных личностей очень сильно притормозило внедрение...
Что касается БрАЗа - давно не был там, не берусь судить, хотя не надо рисовать тамошнего директора "слугой царю, отцом солдатам"... Там был и кнут, и пряник - и не факт, что данный подход принес бы успех в другой среде.