Чисто конкретная система мотивации


8 года 1 мес. назад #13483 от Петухов Алексей
Юрий Рыбалка пишет:

Как же в этой связи быть с постулатом об отказе от идеи наказания? Мы же тогда исключаем один из циклов обратной связи, а чем мы его заменим?


Добрый день, Юрий! Принципиально согласен с вашими до суждениями. Хотелось обсудить вопрос "отказа от наказания". Микрон, где мне посчастливилось поработать и "повнедрять", афиширует отказ от системы наказания.... Хоть я и сам не раз во время экскурсий по заводу это говорил, но по факту там отказались только от материалных наказаний в виде лишения З/П.
Я вроде уже писал где-то, что при допущении брака работником первый раз с ним проводится беседа директором по производству и директором по качеству с выяснением обстоятельств. При повторении брака этим же сотрудником беседу и "наставление" проводит сам Генеральный. При третьем факте брака человека просят написать заявление.
Номинально системы наказанийй в общепринятом понимании нет и это хороший пиар ход как для внутренних сотрудников, так и для внов принятых или принимаемых, но по факту она просто имеет не очень привычный для нашей дествительности вид))). Но об этом ни кому не говорится в открытую)))

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


  • Сергей
  • Сергей
  • НЕ В СЕТИ
  • Expert Boarder
    Expert Boarder
  • Сообщений: 81
  • Получено спасибо: 0
8 года 1 мес. назад - 8 года 1 мес. назад #13647 от Сергей
Уважаемые форумчане!
Позвольте поделиться своими соображениями в части мотивации, тем более, что с этим связана моя профессия. Много лет проработал в "отделе дезорганизации труда при помощи заработной платы". Несколько постов назад (с поста #13097) шла активная дискуссия, где подняли вопрос норм, стандартов, противоречия правил и творчества. Я вспомнил, что рассуждение на эту тему привело меня к окончательному (как мне кажется) пониманию того, чего Деминг пытался сказать этим - "отмените произвольные числовые нормы и показатели"
Несколько лет назад, когда только начал изучать современные методы организации труда (производства), методы Деминга в частности, мне казалось, что вроде бы всё ясно, но чего то и не хватает в моей ментальной модели. Однажды рассуждая с шефом о дисциплине ко мне пришла эврика. Может кому-то это эврикой не покажется, но по крайней мере расставляет точки в спорах о нормах, регламентах и пр.
Прикладываю схему:
Рисунок 1 показывает, что ключ к успеху лежит не в дисциплине труда, как считает абсолютное большинство (К дисциплине я отношу всё, что связано с правилами, нормами, стандартами, опытом и пр.) и не в творчестве, как считает другая, скудная по численности половина. Ключ этот лежит в скорости преобразования творчества в дисциплину. Дисциплина же является фундаментом для дальнейшего развития (рис.2). Но одна лишь дисциплина - прямой путь к бюрократии (рис.3). Отрицание же норм и правил это постоянный хаос (рис.4).
Деминг же имел ввиду (как мне представляется) не полный отказ от числовых показателей. А смещение с рисунка 3 в рисунок 2, некоторое смещение внимания в область творчества, энтропии и вариабельности. Но главным тут становится именно скорость колеса на рис.1 (модифицированный PDCA). Поэтому отсюда необходимость ускорения обратных связей системы, делегирование полномочий, децентрализация, автоматизация (тут же), сокращение иерархии, воспитание самодисциплины и самоорганизации, переход от иерархической формы организации к сетевой. Если этого вектора нет, нет ускорения, то не будет высвобождения творческого потенциала системы, не будет мотивации ХОТЬ ЗАСТИМУЛИРУЙТЕСЬ и ЗАМОТИВИРУЙТЕСЬ! Окажитесь заложником цифр без понимания системы.

Вложения:

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


8 года 1 мес. назад #13651 от Александр Филонов
Сергей пишет:

Деминг же имел ввиду (как мне представляется) не полный отказ от числовых показателей. А смещение с рисунка 3 в рисунок 2, некоторое смещение внимания в область творчества, энтропии и вариабельности. Но главным тут становится именно скорость колеса на рис.1 (модифицированный PDCA). Поэтому отсюда необходимость ускорения обратных связей системы, делегирование полномочий, децентрализация, автоматизация (тут же), сокращение иерархии, воспитание самодисциплины и самоорганизации, переход от иерархической формы организации к сетевой.


Вы хотите прожить всю жизнь за 1 минуту? :) Как бабочка?

Ускорение и торможение - это суть одного процесса. Развиваясь в одном направлении вы тормозите в другом... Одни процессы идут медленнее (милиарды лет), другие быстро - наносекунды...

Никто не утверждал, что сетевая организация лучше или хуже чем иерархическая. Это то же колесо, которое переливается из сетевой в иерархическую и обратно. Важно понимать когда и где и что лучше.

Деминг не отказывался от цифр. Он статист. И вся статистика основана на цифрах.
:)

PS Ну а в целом цикл PDCA - SDCA - PDCA - SDCA... - таки да, и лежит в основе Lean. "Гемба кайзен".

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


  • Сергей
  • Сергей
  • НЕ В СЕТИ
  • Expert Boarder
    Expert Boarder
  • Сообщений: 81
  • Получено спасибо: 0
8 года 1 мес. назад - 8 года 1 мес. назад #13652 от Сергей

Вы хотите прожить всю жизнь за 1 минуту? Как бабочка?

Это ни как не вытекает из того, что я написал

Ускорение и торможение - это суть одного процесса. Развиваясь в одном направлении вы тормозите в другом... Одни процессы идут медленнее (милиарды лет), другие быстро - наносекунды...

Никто не утверждал, что сетевая организация лучше или хуже чем иерархическая. Это то же колесо, которое переливается из сетевой в иерархическую и обратно. Важно понимать когда и где и что лучше.

А это не противоречит тому, что я написал. Любая иерархия стремиться к сетевой форме и делает это для того, чтобы создать иерархию на новом более "продвинутом" уровне.

Деминг не отказывался от цифр. Он статист. И вся статистика основана на цифрах.

Деминг в кино не снимался, как мне помнится, поэтому всё-же не статист, а статистик... В этой теме была дискуссия по поводу того, от каких "цифр" Деминг предлагает отказаться. Я лишь решил разрешить данное противоречие. Деминг призывает отказаться от цифр "зацементированных", как на рисунке3 и заняться устранением энтропии. Это устранение происходит через ускорение "колеса". Ускорение колеса же есть результат ускорения обратных связей в системе, а значит - поменьше начальников, побольше самодостаточных, способных самостоятельно между собой взаимодействовать работников.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


8 года 1 мес. назад #13661 от Ксенчук Евгений
Сергей, мне понравилась Ваша модель. Есть над чем подумать. Инь и янь творчества и дисциплины.
Полагаю, проблема в том, как идентифицировать состояние организации и понять - чего ей в данный момент не хватает? У Вас есть соображения?

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


8 года 1 мес. назад - 8 года 1 мес. назад #13662 от Вальчук Виктор Васильевич
Сергей пишет:

Рисунок 1 показывает, что ключ к успеху лежит не в дисциплине труда, как считает абсолютное большинство (К дисциплине я отношу всё, что связано с правилами, нормами, стандартами, опытом и пр.) и не в творчестве, как считает другая, скудная по численности половина. Ключ этот лежит в скорости преобразования творчества в дисциплину. Дисциплина же является фундаментом для дальнейшего развития (рис.2). Но одна лишь дисциплина - прямой путь к бюрократии (рис.3). Отрицание же норм и правил это постоянный хаос


Я что-то не ухвачу: а в чем тут новизна? Что тут интересного?
ISO 9001 стоит на том, что необходимо описать бизнес процессы (и работать в соответствии с этим описанием) и их анализировать и улучшать улучшать (творчество). "То, что не описано, не может быть улучшено"! Лин также стоит на том, что работа должна быть стандартизирована (дисциплина) и должна постоянно улучшаться (кайдзен). Кто-то говорит, что не нужна дисциплина (работать таким образом, как договорились) или что не нужно творчество (анализ ситуации, нахождение решений по улучшению)? Или кто то не понимает, что чем быстрее ты улучшаешь бизнес-процессы, тем лучше? Что я упускаю в мыслях Сергея?

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


  • Сергей
  • Сергей
  • НЕ В СЕТИ
  • Expert Boarder
    Expert Boarder
  • Сообщений: 81
  • Получено спасибо: 0
8 года 1 мес. назад - 8 года 1 мес. назад #13663 от Сергей
Евгению:
Евгений, очень приятно, что Вы увидели, что-то интересное для себя. Думаю, если Вы идентифицируете состояние своей организации как адхократическое, то возникнет логичный вывод добавить чуток бюрократии и наоборот. Не знаю насколько такой подход будет эффективным. Думаю, главным является добиться того, что бы сотрудники сами, без вмешательства сверху согласились бы работать по принципу "инь - янь". Думаю недостатка в творчестве у них нет, поэтому возможно было бы эффективно добиться того, что бы им было интересно самим стандартизировать свою деятельность (конечно же в условиях процессного управления и грамотного управления потоком).
По поводу системы оплаты труда. Думаю тут помогла бы реализация следующих принципов:
1. Адекватное выравнивание з/п между функциями и работниками. Довольно важно дабы не было обиды. Ставим повременку, забываем про стимулирование и фокусируем внимание на организации (менеджменте).
2. Небольшой диапозон для премирования, депримирования должен остаться (на всякий "довольно редкий" случай). И, хоть это и сложно довольно таки реализовать, но возможно стоит премировать работников не по мнению руководителя, а по мнению "хозяина" последующего процесса. А ещё лучше не по мнению, а по показателю улучшения цикла процесса.
3. Принцип роста постоянной части з/п (хотя бы раз в год).

Виктору:
Виктор, эта схема не претендует на открытие. Она помогает понять как достигается внутренняя мотивация персонала эффективно работать на благо организации и быть лояльным этой организации. Если бы это было так уж очевидно, не было бы постоянных споров про кнут, пряник и прочие морковки.
По поводу ISO 9001. Хорошо, что Вы о нём вспомнили. Это очень удобный пример того, как "улучшайзинг" происходит на самом деле. Пиезжает группа внешних специалистов, штампует кучу бумажек, которые потом ложаться на полку и ждут сертификации. Получаем сертификат и "все довольны", кроме работников. Только где тут отличие от обычной бюрократизации!? Я сомневаюсь, что будут созданы условия для свободного творчества персонала. Монополия на творчество была и останется у топ-менеджмента, так как мероприятия по
децентрализации и делегированию полномочий не были осуществлены. Корпорация продолжает осуществлять прямой контроль через прямые показатели, утверждать централизованные документы, которые должны разрабртываться на местах и пр. Думаю вы знаете кучу примеров того, как это отражается на работе рядовых сотрудников, поэтому свои приводить пока не буду. Мой главный тезис заключается именно в необходимости децентрализации решений и делегирования полномочий для ускорения "колеса".

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


8 года 1 мес. назад #13664 от Рогожин Александр
я вот что-то тоже не понял...

Нет, все логично изложено, но Вы говорите о эволюции системы управления (точно так же можно говорить и о централизации с децентрализацией), но здесь-то речь идет о том, как построить систему мотивации.

А система мотивации, конечно, должна учитывать культуру организации, однако не должна, на мой взгляд, из нее вытекать.

Мой главный тезис заключается именно в необходимости децентрализации решений и делегирования полномочий для ускорения "колеса".

Вы здесь себе противоречите. Для централизованной структуры, прошедшей свой "пик" (т.е. когда начинается излишняя бюрократизация) - да, надо думать о делегировании полномочий вниз. Примерно по такому пути, насколько я вижу, пошел РУСАЛ, сделав региональные дивизионы (раньше, насколько я помню, было централизованное управление алюминиевым бизнесом).

С другой стороны, рано или поздно и децентрализованные структуры пройдут свой пик и "пресытятся свободой" и понадобится снова централизация и жесткая формализация процедур и контроля.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


  • Сергей
  • Сергей
  • НЕ В СЕТИ
  • Expert Boarder
    Expert Boarder
  • Сообщений: 81
  • Получено спасибо: 0
8 года 1 мес. назад - 8 года 1 мес. назад #13665 от Сергей
Александру:

А система мотивации, конечно, должна учитывать культуру организации, однако не должна, на мой взгляд, из нее вытекать

Система мотивации (хотя что это такое!? абсолютно чуждоё моему пониманию словосочетание) может быть и не вытекает, а вот мотивация, я полагаю, именно вытекает из совместного стремления работника и работодателя к культуре.

Вы здесь себе противоречите

Не совсем понял в чём?

С другой стороны, рано или поздно и децентрализованные структуры пройдут свой пик и "пресытятся свободой" и понадобится снова централизация и жесткая формализация процедур и контроля.

Видимо мы с Вами по разному понимаем эволюцию организации. Вы, как мне показалось, считаете, что организация может (либо должна) проводить децентрализацию, а потом, когда посчитает нужным, откатиться назад и провести централизацию в своё прошлое состояние.
Я понимаю это по-другому:
1. Децентрализовались, делегировали, ужались
2. Централизовались на более системных и долгосрочных показателях (то есть научились не надзирать, а обеспечивать условия, при этом не выпуская ситуацию из под контроля и умея определять эффективность подразделений по внешним признакам). Тут, кстати, вам в руки SPC!!!
3. Стабилизировались
1. Децентрализовались, делегировали, ужались
...и т.д. и т.п.
Никаких откатов назад. Мы ведь проводя автоматизацию, не планируем потом откатиться на ручной труд? Мы поглядываем на роботизацию. Автоматизация в данном примере - ни что иное, как делегирование полномочий машине.

Примерно по такому пути, насколько я вижу, пошел РУСАЛ, сделав региональные дивизионы

Можно раздробить структуру на любое количество дивизионов, но ежесуточно требовать в "Москву" оперативный отчёт по производству и "пороть" за его не соответствие годовому плану :evil: Не о такой децентрализации я говорю. Говорю не про РУСАЛ (не знаю как там у них всё в действительности), а вообще о том, что такие случаи сплош и рядом.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


8 года 1 мес. назад #13667 от Рогожин Александр

Видимо мы с Вами по разному понимаем эволюцию организации. Вы, как мне показалось, считаете, что организация может (либо должна) проводить децентрализацию, а потом, когда посчитает нужным, откатиться назад и провести централизацию в своё прошлое состояние.
Я понимаю это по-другому:
1. Децентрализовались, делегировали, ужались
2. Централизовались на более системных и долгосрочных показателях (то есть научились не надзирать, а обеспечивать условия, при этом не выпуская ситуацию из под контроля и умея определять эффективность подразделений по внешним признакам). Тут, кстати, вам в руки SPC!!!
3. Стабилизировались
1. Децентрализовались, делегировали, ужались
...и т.д. и т.п.
Никаких откатов назад. Мы ведь проводя автоматизацию, не планируем потом откатиться на ручной труд? Мы поглядываем на роботизацию. Автоматизация в данном примере - ни что иное, как делегирование полномочий машине.


Так я о том же и говорил. Где Вы увидели про "откатываемся назад"?

Система мотивации (хотя что это такое!? абсолютно чуждоё моему пониманию словосочетание) может быть и не вытекает, а вот мотивация, я полагаю, именно вытекает из совместного стремления работника и работодателя к культуре.

Написано красиво и складно, но давайте конкретно разберем. Вот у меня, например, забюрократизированная организация и вижу, что существенного роста в существующей системе я не получу. Я понимаю, что нужно немного отпустить вожжи. Как мне замотивировать руководителей филиалов? Через что?

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум