Предприятие не самое плохое:
1. Прибыль есть, качество в порядке (один из лидеров рынка)
2. Ремонтная служба активно откликается на нужды производства
3. Идет модернизация производства
4. Разрабатывается новая продукция
5. Отсутствует сдельная оплата труда, а значит и такое явление, как "производство под зарплату".
6. Руководство не экономит на операционных расходах (запчасти)
7. При этом руководство стремится не создавать ненужных запасов запчастей ("не выдавать много")
8. Руководство обеспечивает учет материалов (не выдавать без записи)

Чего не хватает:
1. Завскладом следует до конца осознать, что его дело - обеспечивать производство и ремонтные службы. И что они не в состоянии спланировать все и до конца. Нужно подумать, как сделать так, чтобы им было удобно получать запчасти и материалы. Помочь им в выписке материалов. Обеспечит возможность выписки через сеть. Может быть принять на работу дополнительного кладовщика.

3. На складе установить целевые уровни запаса запчастей и сырья. Закупать только то, что забирает производство и ремонтные службы. Отслеживать целевые уровни на предмет их коррекции. Так что заказ снабженцам дает состояние склада. Вроде бы именно так и происходит? тогда и тут все правильно. Руководитель производства должен только поучаствовать в установлении начальных целевых уровней.

2. Ситуация, когда производство не знает - что именно производить - ненормальна. Нужно организовать производство для обеспечения наличия: установить целевые уровни запаса готовой продукции на складе и производить только то, что потребляется со склада. Отслеживать целевые уровни на предмет их коррекции. Производство под заказ - по прежнему в приоритете.

3. Разработать предложение ценности для отдела продаж (предприятие явно имеет избыточные мощности, и в то же время способно выполнять поставки в короткие сроки со склада готовой продукции).

4. Конфликты между подразделениями происходят из того, что персонал до конца не понимает политику предприятия. Необходимо ее сформулировать и методично доводить ее до персонала.

Роман, расскажите пожалуйста о методе подробнее

Жизненно важно: ЗП технарей должна формироваться по тем же правилам, что и ЗП производственников. Не игнорируйте это простое правило – оно выверено путем проб, обидных ошибок, потерянного времени и упущенной прибыли. Ради Христа, не надо привязывать технарей к совокупному времени простоя, стоимости хранящихся на складе запчастей и прочей хренотени! Предприятие деньги зарабатывает на на снижении времени простоя оборудования, а на выпуске продукции. (А то они вам время насчитают - хоть прям щас к медалям представляй.)


Готов обсудить с правомерностью мнения Алексея. Если зарплата уборщицы будет зависеть от работы отдела сбыта, лучше полы она мыть не будет. Так и технари должны отвечать за безаварийную работу оборудования. А все воспоминания про медали - это просто от неграмотной оценке показателей простоя оборудования, показатели должны быть прозрачны и понятны всем, а не только технарям.

Grigory пишет: Готов обсудить с правомерностью мнения Алексея. Если зарплата уборщицы будет зависеть от работы отдела сбыта, лучше полы она мыть не будет. Так и технари должны отвечать за безаварийную работу оборудования. А все воспоминания про медали - это просто от неграмотной оценке показателей простоя оборудования, показатели должны быть прозрачны и понятны всем, а не только технарям.

Уважаемый Grigory!

Готов обсудить с вами все что угодно. Я вообще за любой кипеж, кроме голодовки.
Для начала давайте разберемся с надлежащим употреблением слов и выражений.

Во-первых, вместо «обсудить с правомерностью» вы, вероятно, хотели написать «обсудить правомерность» или «поспорить с правомерностью». Так или иначе, никакого смысла в таком обсуждении (и тем более споре) я не вижу, поскольку обсуждать можно обоснованность или, скажем, эффективность предложения (мнения). А вот «правомерность мнения» (я так понимаю, вы имели в виду право высказывать мнение) присуща мне, вам и любому другому зарегистрированному пользователю портала по определению.

Таким образом, сказанное вами выше я понимаю как желание обсудить обоснованность моего мнения.

Итак, попробую еще раз его изложить.

На нашем портале уже очень много говорилось про неистребимое желание достичь главной цели предприятия – роста (стабилизации) прибыли – путем локальной оптимизации. Причем, добавлю от себя – локальной оптимизации «снизу». Это означает, что, по доброй традиции перестройку руководство всегда начинает не с себя, любимого, а снизу, «с земли», т.е. с производства. Еще бы, там столько проблем! Да их видно невооруженным взглядом: вон люди стоят, ничем не заняты, вон гора незавершенки, вон куча мусора...
Бытует мнение, что если «начать снизу», как следует навести порядок там, то наверху заветный результат сложится автоматически.

Так ли это? И как это сделать?
Ну, скажет среднестатистический «топ», прежде всего, каждое подразделение и каждый конкретный работник должен четко понимать свою задачу, следовать установленным инструкциям и регламентам и т.д. И каждый должен четко понимать свою цель.
А как ее определить?
По логике, цель некоего конкретного работника (подразделения) должна вытекать из глобальных целей предприятия. Тут начинается титаническая работа ума по декомпозиции.
А как же иначе? Действительно, вроде бы другого пути нет, но подведем итог: так или иначе, у всего предприятия цели одни, а у его составных частей (подразделений) – другие. Из этого следует самое главное – у разных подразделений цели разные. Производство ориентируется на план выпуска (ассортимент-объем-качество-сроки), технари – на минимум простоев, продажники – на выручку-приход ДС-дебиторку, ОТК и охрана – на количество выявленных нарушений (нередко у этих служб есть даже прейскуранты).

Может, все это не так страшно? Может. Вот только одна беда: в российских компаниях не менее половины (имхо) персонала находятся в состоянии «внутреннего увольнения», т.е. в парадигме «Зае…л этот бардак, сил нет! Подвернется место получше – сразу уволюсь! Но пока деваться некуда – работаю… Выполняю некий минимум обязанностей, чтоб не уволили раньше времени.».
И на фоне низкого уровня заинтересованности в конечном результате (т.е. низкой внутренней мотивации) именно разные цели являются одной из причин таких подходов как «А мы так никогда не делали», «А мне за это не платят», «А у меня свой начальник» и т.д. В свое время я касался этого вопроса в заметке блога « Лучший способ защититься от дракона - иметь своего собственного »
Да и моя последняя заметка – « Мотивация без синергии » – во многом об этом.

Во-вторых, я не вижу никакого криминала в подходе, когда «зарплата уборщицы будет зависеть от работы отдела сбыта» (ну, правильней будет сказать – от прибыли предприятия). Поясню сказанное двумя соображениями.

1). Предприятие не имеет иных источников для выплаты заработной платы своим работникам, кроме полученной прибыли (конечно, правильней будет сказать, что средства на оплату труда работников есть одна из составляющих прямых переменных затрат и бла-бла-бла, но идея, надеюсь, понятна). И на этом основании у меня к вам встречный вопрос: а почему зарплата уборщицы (как одного из многих работников предприятия) не должна зависеть от прибыли?

2). Работать будет только та система оплаты труда, в которую человек верит. С этой точки зрения, простыми человеческими словами объяснить уборщице про прибыль не так уж сложно. Беда в том, что у нас и до рабочих руки не доходят…
Здесь, на портале, кто-то недавно приводил замечательный пример, когда уборщика на «Тойоте», подметавшего пол, спросили, чем он занят. Тот ответил: «Произвожу лучшие в мире автомобили». А наших спроси – в худшем случае «Я тута мету вот», в лучшем – «Поддерживаю чистоту».
Все зависит от того, какую идею людям в голову заложить.

В третьих, рискну утверждать, что показателей работы технической службы, которые «прозрачны и понятны всем», либо не существует, либо это совершенно бесполезная хрень. Специфики никто не отменял.


Изложенное мнение обосновано всего лишь моими собственными (сугубо субъективными и не претендующими на истинность) опытом, мировоззрением и пониманием принципов работы Производственных Систем. Если ваше мнение не совпадает с моим, то, как любит выражаться наш коллега Сергей Жаринов, «это нормально».

Более того – это даже хорошо. Если вы изложите свою точку зрения на обсуждаемые проблемы (за что все сообщество будет вам признательно), и вместе с вами – другие линзоновцы, то у приходящих на портал за ответами на волнующие их вопросы будет гораздо больше шансов выбрать подход, которые соответствуют их видению мира.

Наталья Маслова пишет: Роман, расскажите пожалуйста о методе подробнее

С удовольствием.

У нас на работе очень хитрая система закупок канцтоваров. За канцелярию отвечает секретарь. И к ней надо обращаться чтобы купить мне на плоттер картриджи с краской. Но закупка происходит не сразу. Чтобы купить канцтовары нужно чтобы гендир с главбухом просмотрели финансовые отчёты. Потом главбух говорит: "Можно купить канцелярию;" - и гендир подписывает счёт. Это может тянуться довольно долгое время. К тому же печать у нас идёт нерегулярно и в крупных количествах. Сначала долго чертят, а потом печатают сотни листов. Спрогнозировать когда закончится краска и предугадать когда гендир подпишет счёт просто нереально. Поэтому я делаю проще.

У меня на складе лежит по одному запасному картриджу каждого цвета. Как только заканчивается краска - я ставлю в плоттер запасной картридж со склада, а секретаря прошу купить такой же. ВАЖНО! Заказывать нужно сразу, как только был взят запасной со склада. И дальше меня не волнует сколько там времени пройдёт до подписывания счёта и как долго будут доставлять заказ (таких картриджей никогда нет в наличии). Если бы краска в плоттере расходовалась быстрее, чем проходят все процедуры заказа - то я бы держал на складе по 2 шт...

Роман Дроздов пишет:

Наталья Маслова пишет: Роман, расскажите пожалуйста о методе подробнее

С удовольствием.

У нас на работе очень хитрая система закупок канцтоваров

Обычный канбан

Виталий Серебренников пишет: Обычный канбан:

Канбан - если бы он отдал карточку секретарю, где все реквизиты, или поднес карточку к сканнеру и программа сама бы начала процесс закупки. Пока же он "просит секретаря"... И там начинаются потери времени на заказ (не то название выбрали, каждый отдел, заказывающий картриджи называет их по разному, ошибки при выборе из каталога и т.п.)

Спасибо за информацию. Хочу внести некоторые пояснения в поднятый мною вопрос. С целью оптимизировать работу склада вспомогательных материалов предложила директору, то чтобы руководители служб имели у себя под "боком" запас постоянно необходимых запчастей и расходников. На что последовали доводы не в мою пользу, "ты хочешь склад устроить у специалистов, и они не кладовщики чтобы выдавать материалы рабочим"!!!!и хуже того рабочие растаскают все по домам. И получается так, что за расходником когорый нужен практически ежедневно рабочие сами (не их руководитель!!!) идут на склад и под запись их получают. Потом конечно руководитель приносить выписанную требование накладную кладовщику. Может я заблуждаюсь, и это нормальное положение вещей????? Еще директор хочет, чтобы кладовщик знала все нормы выдачи и отслеживала по ним можно ли выдать или все уже выбрано. По-моему это не ее функция. Как вы думаете?

Наталья Маслова пишет: ...предложила директору, то чтобы руководители служб имели у себя под "боком" запас постоянно необходимых запчастей и расходников. На что последовали доводы не в мою пользу, "ты хочешь склад устроить у специалистов, и они не кладовщики чтобы выдавать материалы рабочим"!!!!и хуже того рабочие растаскают все по домам.

Ну, такие решения руководству предлагать - только вызывать огонь на себя.

Хотя вместо критики предложений подчиненных директору следовало бы сосредоточиться на борьбе с хаосом в производстве - именно он подталкивает людей (заинтересованных прежде всего в том, чтобы не тормозить процесс) к решению "создать мини-склады в каптерках", а вовсе не желание своровать (хотя у руководства всегда особое мнение на этот счет). И с хаосом надо бороться не командно-административными методами (обязать, издать приказ, вменить в обязанности и т.д.) - если это и даст эффект, то только краткосрочный, а стратегически это бесполезно (если директору за 35, он уже должен был придти к такому выводу).

Нужны системные решения: поставить на регулярную основу планирование (чтобы план действительно являлся для всех участников процесса руководством к действию, а не констатацией уже полусвершившегося факта), в вопросе обслуживания оборудования найти волю перейти к профилактике вместо тушения пожаров (и, если понадобиться, временно увеличить для этого штат ремонтников, несмотря на всю непопулярность), и так далее.

А пока этого всего нет - обеспечить выдачу необходимых запчастей со склада в реальном времени (да-да! и, если понадобиться, временно взять еще одного кладовщика - опять-таки, несмотря на всю непопулярность).

По моему мнению, самая большая проблема сейчас на наших предприятиях - это не отсутствие понимания, куда идти, а неспособность разорвать замкнутый круг, чтобы начать идти.

Наталья Маслова пишет: Еще директор хочет, чтобы кладовщик знала все нормы выдачи и отслеживала по ним можно ли выдать или все уже выбрано.

Желание директора "взять все под контроль" понятно. Только он не должен забывать, что чем больше он будет заниматься контролем, тем хуже будут дела с развитием. Волей, характером и железной рукой можно поднять предприятие с колен (как у вас и произошло), но развитие – это другая опера.

Поэтому, если у вас на предприятии до сих пор тотальное воровство, которое наносит значительный ущерб, или, скажем, беда со списанием и бухгалтерия визжит - можно продолжать убиваться по контролю. Если этого нет, тогда, увы, ваш директор просто занимается тем, что хорошо умеет.

По существу вопроса: во-первых, чтобы знать все нормы выдачи (и не просто знать, а не смотреть на них как баран на новые ворота - иначе знание бесполезно), кладовщик должен стать главным механиком, а это абсурд. Во-вторых, в условиях хаоса нормы бесполезны. В третьих, если они все же есть, то отслеживать их выполнение (и, кстати, актуальность, которая очень быстро меняется во времени!) должен руководитель, владеющий спецификой - а это главный механик (/технический директор / главный инженер…). Докладывает план/факт и комментирует отклонения. С кладовщика же нужно спрашивать подтверждение истинности данных о заборе со склада.

Алексей Васильев пишет: По существу вопроса: во-первых, чтобы знать все нормы выдачи (и не просто знать, а не смотреть на них как баран на новые ворота - иначе знание бесполезно), кладовщик должен стать главным механиком, а это абсурд. Во-вторых, в условиях хаоса нормы бесполезны. В третьих, если они все же есть, то отслеживать их выполнение (и, кстати, актуальность, которая очень быстро меняется во времени!) должен руководитель, владеющий спецификой - а это главный механик (/технический директор / главный инженер…). Докладывает план/факт и комментирует отклонения. С кладовщика же нужно спрашивать подтверждение истинности данных о заборе со склада.

Чтобы кладовщику не становиться главным механиком, существуют такие вещи, как кодирование номенклатурных позиций МТР (материально-технических ресурсов). Соответственно, кодировка на "складе" и в "заказе" должна совпадать. Комплектацией заказа и отпуском МТР должен заниматься кладовщик.
Для отслеживания использования МТР в службе главного механика, можно применять так называемые "листы установки/использования МТР".
Кладовщик отвечает за отпуск со склада, за запас и за комплектацию.