В вашем подходе мне чудится словно смесь двух разных философий (очень, кстати, далеких друг от друга).
Вот фрагмент первой:

я против премии вообще! Т.к. её демотивирующая часть более значима.

А вот - второй:

если и платить премию, то только за приверженность компании. Пример: переменная часть увеличивается если отсутствуют дисциплинарных замечаний (опоздания, выговоры и т.д.).

Т.е. если уж и платить премию, то за просто за нормальное исполнение своих обязанностей?
Прям из крайности в крайность...

И потом, что значит "против премии вообще"?
Зарплата состоит из одной стабильной (фиксированной) части?
Или вы подразумеваете еще какие-нибудь бонусы(хотя это просто игра слов)?
Человек обладает гораздо худшей способностью предсказывать (планировать) будущее, чем ему хотелось бы думать. Следствие: как ни планируй, в живом производстве в течение месяца возникнут еще 158 дополнительных (как правило, очень нужных и срочных) задач (при это совершенно непонятно, почему их не учли в плане ), которые тоже лягут на плечи начальника цеха. Их совокупный объем может даже перекрыть "запланированные" работы (например, если предприятие находится на стадии запуска или осваивает новые виды продукции).
Как платить руководителям производства будете?

Андрей Николаевич написал; "Алексей, я против премии вообще! Т.к. её демотивирующая часть более значима. Соответственно, исходя из этого, если и платить премию, то только за приверженность компании. Следовательно её придётся оцифровывать. Пример: переменная часть увеличивается если отсутствуют дисциплинарных замечаний (опоздания, выговоры и т.д.). Среднее число поданных предложений в месяц от этого работника..."

Андрей Николаевич, отсутствие дисциплинарных замечаний, опозданий, выговоров и т.д. , думаю, само собой разумеющимся для руководителя производства , ибо соблюдение этих вещей в подразделении и лежит в прямых его обязанностях и, если он подобные вещи допускает, нужно ставить вопрос не о сохранении его ЗП, а о его служебном соответствии. Если это отностится к простому работнику или младшему руководителю(бригадиру)- согласен. Но мы обсуждаем тему оплаты труда руководителей производства ( начальников производств, цехов, сменю...)?

Коллеги, а у кого какой процент просроченных заказов? На сколько у кого точно получается планировать производство?
У нас в сезон доходило до 25% просроченных заказов в рублях от общего объема произведенной продукции. Вообще на сколько хороша сходимость плана с реальиями в компаниях с правильно поставленной системой планирования? И еще вопрос, как вы считаете правильно рассчитавать этот показатель- с учетом количества и суммы в руб. просроченных заказов на количество просроченных дней или достаточно ограничится просто суммой просроченных заказов?
Спасибо

Алексей Васильев пишет: В вашем подходе мне чудится словно смесь двух разных философий (очень, кстати, далеких друг от друга).
...
Прям из крайности в крайность...

Действительно, получается сбивчиво...
Алексей, попытаюсь объяснить. В настоящее время многие с трудом понимают вред сделки. а про отсутствие переменной части вообще не задумывались, даже во сне представить себе такое не могут. Поэтому для себя я определил несколько ступеней развития систем оплаты труда.
1. Чистая сделка.
2. Сделка с переменной частью начисляемой по понятиям.
3. Сделка с переменной частью начисляемой по измеримым показателям (KPI).
4. Повремёнка с переменной частью начисляемой по понятиям.
5. Повремёнка с переменной частью начисляемой по измеримым показателям (KPI).
6. Повремёнка с переменной частью начисляемой по измеримым показателям и начисляемой через большие периоды (речь о бонусах начисляемых раз в квартал, полугодие, год)
7. Повремённая система оплаты труда без переменной части с бонусами начисляемыми по KPI.
8. Повремённая система оплаты труда без переменной части без бонусов.

Причём при повремёнке, как плюс, система грейдов, характеризующих личные качества человека для формирования постоянной части.

Я приветствую любое движение от п.1 к п.8. Для меня идеалом является п.8. Но я отдаю себе отчёт в том, что этот переход потребует серьёзных организационных изменений, и самое главное, что потребуется изменение мировоззрения персонала и в первую очередь всего руководства.

Человек обладает гораздо худшей способностью предсказывать (планировать) будущее, чем ему хотелось бы думать. Следствие: как ни планируй, в живом производстве в течение месяца возникнут еще 158 дополнительных (как правило, очень нужных и срочных) задач (при это совершенно непонятно, почему их не учли в плане ), которые тоже лягут на плечи начальника цеха. Их совокупный объем может даже перекрыть "запланированные" работы (например, если предприятие находится на стадии запуска или осваивает новые виды продукции).

Алексей, в ваших словах есть ряд проблем которые я заметил и которые совсем не имеют отношения к оплате труда руководителей (планирование производства, делегирование полномочий, непрофильные функции).

Как платить руководителям производства будете?

Это зависит от степени развития системы управления. Резкие движения также вредны как и полный застой. Но, в любом случае буду стремиться к п.8.

Михаил пишет: Коллеги, а у кого какой процент просроченных заказов? На сколько у кого точно получается планировать производство?
У нас в сезон доходило до 25% просроченных заказов в рублях от общего объема произведенной продукции. Вообще на сколько хороша сходимость плана с реальиями в компаниях с правильно поставленной системой планирования? И еще вопрос, как вы считаете правильно рассчитавать этот показатель- с учетом количества и суммы в руб. просроченных заказов на количество просроченных дней или достаточно ограничится просто суммой просроченных заказов?
Спасибо

Михаил, есть компании где срыв плана сродни падению метеорита. Отклонений быть не должно ни в "+", ни в "-".

По вашей логике, "чистая" повременка - это венец творения. В светлом обществе будущего. Допустим. (Хотя мотивирует именно переменная часть ЗП - психологию никто не отменял.)
Но и "чистая" сделка, по идее, это более "продвинутая" система, чем сделка с переменной частью (как бы она не начислялась). Поясню свою мысль. Переменная часть (премия) к сдельно-тарифной части обычно начисляется "за соблюдение" (трудовой дисциплины, всевозможных регламентов, положений, инструкций и др.) или "за выполнение" (объема-качества-сроков и др.). В любом случае это означает наличие проблем, над которыми производство в данное время работает, и на которых руководство фокусирует систему оплаты труда. Применение "чистой" сделки возможно (и целесообразно) в условиях, когда самые суровые проблемы уже в основном решены, а "сознательность" работников достигла такого уровня, что возникающими проблемами они "самоозадачиваются"...

У вас же с "чистой" сделки все начинается. Кстати, интересно, все - в "белую"? (На всякий случай предупрежу, что данный вопрос имеет отношение к оплате труда.)

Ощущение двойственности пока не исчезло.

Алексей Васильев пишет: ...Хотя мотивирует именно переменная часть ЗП - психологию никто не отменял...

Алексей, я сам так думал семь лет назад. Давайте по порядку.

Но и "чистая" сделка, по идее, это более "продвинутая" система, чем сделка с переменной частью (как бы она не начислялась).

О сделке. Каждое производство может находится в трёх состояниях:
А. Количество заказов малО. Явный избыток мощностей (пример: межсезонье).
В. Количество заказов соответствует мощностям.
С. Количество заказов превышает возможности производства. Т.е. сбыт ограничен не количеством заказов, а производственными мощностями.

Теперь для понимания введём понятие "SMART-нормы времени" (я их так называю). Это такие нормативы времени которые являются реальными, амбициозными, вполне напряжёнными и измеренными в результате хронометража, а порядок действий стандартизирован и на данный момент является наиболее оптимальным.

Рассмотрим случай А:
Нам нет необходимости производить больше, чем заказано (я думаю, что это аксиома). Это потери. Сдельная оплата труда не применима, по-моему, т.к. если мы её применим, то люди получив меньшую, чем на рынке труда ЗП уйдут в соседнюю отрасль. Даже если на рынке труда есть избыток персонала, то предприятие понесёт некоторые потери на обучение и адаптацию вновь принятых людей. Да, мы сэкономим на прямых затратах, но потеряем больше на косвенных. Кроме того, если план месяца будет выполняться к его середине, то это крайне плохо влияет на трудовую дисциплину и вообще на атмосферу в коллективе. Мне кажется, что в этой ситуации для предприятия выгоднее отправить часть персонала в отпуск, а остальные будут работать по SMART-нормам в обычном режиме.

Случай В:
Есть план. Нам нет необходимости производить больше или меньше. Т.е. для выполнения плана нам необходимо без остановок отработать по SMART-нормам. Зачем мотивировать работников производить больше, если они и так могут справиться.

Случай С:
Состояние С1 (крайне редкий случай): Один работник изготавливает изделие полностью от начала до конца. Да, чем больше мы произведём, тем больше продадим. НО... Человек не способен достаточно большой промежуток времени работать со сверх усилиями, даже если и работает, то при этом через некоторое время накапливается усталось и потери производительности (мури), либо установленные нормы времени не являются SMART.

Состояние С2: Поточная линия (несколько последовательно выполняемых операций). Каждый человек может превысить SMART-нормы, на определённый процент (не рассматриваем случай отклонений от рабочего стандарта) и он у каждого исполнителя разный. Это приводит к неравномерности(мура) и, как следствие, созданию избыточных запасов (запасы!) и кратковременных остановок работников (ожидание!). Эти потери приводят к снижению производительности! Усилий тратим много (мури), а рост не значительный. В этом случае гораздо эффективнее рационально использовать время. Т.е. организовать круглосуточную работу с плавающими перерывами и обедами. А лучше перейти в состояние В через увеличение мощностей.

Вывод: в любом из рассмотренных случаев необходимо работать по SMART-нормативам времени. Нам не надо ни быстрее, ни медленнее. Следовательно, сделка - не нужна!

Это теория скажете вы и будете правы. На практике есть а)масса проблем приводящих к остановкам (большим и маленьким)и б)кривые нормативы, и будете правы!
а)Однако, вспомнив правило Деминга "98/2" (я думаю, что "100/0"), все проблемы появляются не по вине работника, а по вине системы. Система вместо того, чтобы заниматься их решением переваливает эту заботу на плечи работника. Да, он пытается выполнить план, но чаще всего за счёт нарушения технологии и/или требований безопасности, тем самым добавляя ещё больше проблем.
б)Это является во-первых следствием а)! Установив реальные нормативы руководство и/или нормировщик видит, что рабочие не в состоянии выполнить план, т.к. руководство не понимает значимость мелких остановок и не разбирается в их причинах и не устраняет их эффективно.
Самый простой способ заложить их в нормативы.
Во-вторых, кривые нормы появляются потому, что при проведении хронометража (при сделке) рабочие, обычно, включают режим "беременной черепахи". И мы имеем ещё одну проблему в планировании.

О премии.

Переменная часть (премия) к сдельно-тарифной части обычно начисляется "за соблюдение" (трудовой дисциплины, всевозможных регламентов, положений, инструкций и др.) или "за выполнение" (объема-качества-сроков и др.).

Т.е. вы допускаете, что какие-то процедуры могут не выполняться? В моём понимании, для рабочего должен существовать только один стандарт, это рабочая инструкция и он должен содержать все необходимые требования. Кроме того, он либо работает по инструкции, либо не работает... на этой операции. Как это сделать? это отдельный разговор на тему мотивации, аттестации и обучения персонала. Если есть желание, то можно обсудить и это.
Кстати, насколько я помню, по ТК РФ наказания за дисциплинарные взыскания это выговор и строгий выговор. Лишение премии не допускается.

В любом случае это означает наличие проблем, над которыми производство в данное время работает, и на которых руководство фокусирует систему оплаты труда.

Чаще всего решение проблем производства сводится к устранению последствий и поиску виновников. Поиском первопричин никто не занимается.

Кстати, интересно, все - в "белую"? (На всякий случай предупрежу, что данный вопрос имеет отношение к оплате труда.)

У меня есть опыт работы при "серой" оплате труда. Особой разницы не вижу. Прошу пояснить.

Алексей, хотелось бы узнать где я ошибаюсь?

Андрей Николаевич, особо и спорить не приходится. НО...главная проблема, по-моему, не рассмотрена: что делать с наиболее успешными людьми, выполнившими свои обязательства перед нами? (чтобы точнее была понятна мысль, присоединяю несколько слайдов "презы" по Голдратту)

Игорь Балакерский пишет:

Вложенный файл:

Имя файла: Strategiy.pdf
Размер файла:138 KB

Андрей Николаевич, особо и спорить не приходится. НО...главная проблема, по-моему, не рассмотрена: что делать с наиболее успешными людьми, выполнившими свои обязательства перед нами? (чтобы точнее была понятна мысль, присоединяю несколько слайдов "презы" по Голдратту)

Игорь, я не очень люблю загадки и шарады, что вы хотели узнать? О каких успешных людях вы спрашиваете? Перед кем у них обязательства и в чём они заключаются?

Андрей, сейчас поясню! Допустим, мы разработали успешную систему мотивации, и, более того, наш персонал начал заниматься не просто исполнением норм выработки, а, в том числе, поиском первопричин тех или иных проблем. Ещё раз, рабочие инструкции исчерпывающе полны (кстати, если они исчерпывающе полны, то зачем заниматься поиском первопричин ? ну, да, ладно!), наш персонал аттестован, обучен и мотивирован, - идеальная картина. Наш персонал реализует наши цели по прибыли.

Так вот, на слайдах как раз и говорится, что текущее успешное состояние нашего персонала - суть временная перспектива. Чем успешнее на том, или ином участке, мотивированный персонал отработал наши цели, тем скорее нам нужно, как максимум, с частью этого персонала расстаться, или, как минимум, стабилизировать любые выплаты и бонусы. Цель то достигнута! Причём, чем эффективнее как руководитель вы отработали положительные изменения в непрерывном совершенствовании, тем быстрее наступит эта торжественная минута, когда вы вручите в конвертах выходное пособие и скажите: "Всё, ребята, вы славно потрудились, а теперь - адью! Нам не нужно уже такое количество "успешных", у нас другие проблемы и задачи (на других участках, в другой части цепи поставок, в другом филиале и т.д. и т.п. )

Вам не приходилось такие дилеммы решать?

ЗЫ ...
Слайд №1. Управленческая дилемма успешных организаций, где запущен процесс непрерывного совершенствования. С одной стороны мы должны мотивировать людей к непрерывному совершенствованию, а это подразумевает, что мы не можем увольнять персонал и менеджеров с тех проблемных участков, когда они достигли результата (увольнение - это крайний случай, в частном "исоплнении" мы не можем "резать" им, в том числе, высокие бонусы, какие мы им платили пока они были "в процессе"). А, с другой стороны, мы должны перевести локальные улучшения в конечные результаты. Удельная выработка на одного рабочего возрасла, нам не нужно, например, такое же количество работающих, надо увольнять

Слайд №2 ...ещё раз о том же Нам нечем занять в успешных отделах, службах, цехах персонал и менеджеров, которые, как раз на своих участках добились максимум улучшений. Мы не можем продолжать наши бонусные программы дальше, так как мы затевали все наши программы для достижения цели - прибыли. За это мы готовы поделиться с персоналом частью прибыли на этапе улучшений, но мы не готовы платить пожизненную ренту нашему персоналу.

Слайд №3 Всегда будет ограничение, которое "вылезет" с рынка. Допустим, у нас успешное предприятие, которое выполняет все (подчеркну, ВСЕ! ) заказы в срок. Но...генерация по денежному потоку не может бесконечно расти и обеспечить всех "успешных" высокими бонусами. Рынок, так, или иначе, ограничен, рано или поздно мы подходим к ограничениям на рынке (с них начали, к ним вернулись)...

Слайд №4 Что это за такая интересная стратегия (в том числе, стратегия управления мощностями), при которой НИКОГДА не может возникнуть ограничения на рынке? И, что это за мотивавация персонала, что это за бонусная программа поддерживающая эту стратегию, в своей основе разрешающая дилемму: "персонал надо увольнять/не оплачивать никакие бонусные программы; персонал нельзя увольнять/оплачивать всегда бонусные программы (поддерживая сложившийся уровень дохода персонала, особено для персонала, работавшего с нами программы улучшений)?