Здравствуйте, Александр. Ваша тема давно не обновлялась и прошло уже много времени. Передо мной сейчас тоже поставили аналогичную задачу. Хотелось бы узнать как прошел конкурс в вашей компании? Какие итоги? И хотел уточнить в какой форме известили сотрудников о проведении конкурса?

Победителей можно наградить вот такими подарками из циркония. Мы награждали, победителям понравилось.

Здравствуйте! Тема не актуальна? наверное персонал во всех компаниях принимает на "Ура" внедрение бережливого производства и по первому требованию наводит порядок по 5S на рабочих местах?? У нас работники категоричны и не желают делать сортировку, уборку и прочее. Поэтому хотелось бы услышать примеры вовлечения персонала хотя бы в организацию рабочего места по 5 S.

Светлана пишет: Здравствуйте! Тема не актуальна? наверное персонал во всех компаниях принимает на "Ура" внедрение бережливого производства и по первому требованию наводит порядок по 5S на рабочих местах?? У нас работники категоричны и не желают делать сортировку, уборку и прочее. Поэтому хотелось бы услышать примеры вовлечения персонала хотя бы в организацию рабочего места по 5 S.

Собаку можно бить и заставить подчиняться "по первому требованию".
А можно и по другому. Берите пример с обращения с животными.

Светлана,

работа по упорядочиванию рабочего пространства теперь у нас вне рамок конкурса, т.к. конкурс - был как промо-акция, вовлекающее сотрудников в интересное и полезное для них действо, а также имеющее толпу зрителей, которые даже поневоле, но осмыслили терминологию и смысл системы 5S.)))

После этого конкурса была проведена работа по созданию универсального стандарта 5S в департаменте.
Подразделение очень большое, 8 крупных, отдельных направлений со своей спецификой. От базового стандарта, где необходимо, родились свои стандарты (где-то нужна памятка сотруднику на рабочем месте, гле-то - нет, такие моменты), но форма аудита для всех единая, с которой периодически, по случайной выборке приезжаю в "гости"))). прикладываю файл, по которому сами сотрудники живут+ проводится аудит буквально за несколько минут. Форма включает также такие наши внутренние вещи, как обязательное наличие инф. стенда у отдела, следование рекомендациям по контенту и обновлениям и т.п.

Задачи по 5S (внедрению и поддержанию) записывали в квартальные задачи профильным руководителям с определенным весом. Без этого. только инициативой "с мест" часто не обойтись. А чаще - это мера воздействия на руководителей, которые должны научиться работать с людьми на местах, не игнорируя их идеи и замечания.



Понятно. что изначально "вала" на конкурс не было, но была инициатива и наша информационная поддержка и поддержка верхнего руководства. Победителей узнали все))), работы были настолько интересными (презентации), что некоторые профильные руководители приятно удивлялись своим сотрудникам.

Еще осенью 2012 года был проведен конкурс идей, но это мероприятие посерьезней, фактически, конкурс мини-проектов по улучшениям, т.к. наша систенма предложений не предполагает просто закидывания идей в копилку, необходимо проанализировать хотя бы на стартовом уровне тот эффект. который она может принести, и описать его.

Елена Туманова пишет: Светлана,
Задачи по 5S (внедрению и поддержанию) записывали в квартальные задачи профильным руководителям с определенным весом. Без этого. только инициативой "с мест" часто не обойтись. А чаще - это мера воздействия на руководителей, которые должны научиться работать с людьми на местах, не игнорируя их идеи и замечания.

Вложенный файл:

Имя файла: 5S02.2012.xls
Размер файла:24 KB

Елена, а вот вопрос имеется - я правильно понял, что от выполнения задачи по 5S зависела премия профильных руководителей?

Александр,

да, хоть и разово и с очень небольшим весом ( к сожалению ).

Сейчас на регулярной основе результаты аудита или просто фото с мест (мои фото-зарисовки в рамках поездок на наши площадки) отправляются директору департамента, на что следует незамедлительно реакция.
В подсчете результатов всегода есть "лучшие" и те, рядом с результатом которых я ставлю такой смайлик в таблице - )))

К лучшим водим экскурсии из других подразделений Банка, кто от нас "заразился" ЛИНом))) и наших региональных руководителей, использую фото-материалы во внутренних тренингах (в частности, сейчас пилот в 3-х регионах - в базовых филиалах). Это я к тому, что на текущем этапе "подпитка" в виде занесения в квартальные МВО уже не требуется, вошло в текущий порядок работы - внутренний стандарт.

Краем уха у сотрудников часто ловлю фразы с юмором, которыми обмениваются между собой "а у тебя все по 5S?", " да у него/нее 5S отдыхает". Очень радуюсь таким вещам, говорю себе "получилось")))).

Ситуация не идеальна с наведением идеального порядка в разных подразделениях, но это нормально, работаем

Елена Туманова пишет: Александр,

да, хоть и разово и с очень небольшим весом ( к сожалению ).

Вот этого я, если честно, и боялся.

Меня здесь смущает вот что. Вот возьмем, например, директора одного из отделений. Пусть у него, допустим, раньше были цели по операционке (ну там прибыль, кеш флоу и т.д.) и занимали они все 100%. И, стало быть, директор отделения понимал, что, зафейлив свои цели, премию он не получит. Следовательно, он стремился улучшать свои процессы (как мог, естественно), ибо каждый клиент - это возможность достижения своих целей.

Теперь ему поставили цель по 5С с весом, допустим, в 10%. Тогда вес основных КПЭ снизился до 90. И, следовательно, снизился и размер снижения премии при невыполнении этих целей. Кроме этого, теперь появляется возможность компенсировать свои фейлы в "операционке" ударными темпами в 5С. Следовательно, может возникнуть ситуация смещения фокуса от клиента в сторону 5С (стенд-то поддерживать в актуальном состоянии - оно легче, чем эту капризную толпу консультировать).

И в итоге что получается? Директор отделения премию получил, дирекция по развитию довольна - 5С шагает по отделениям семимильными темпами, а бизнес где? Правильно, там же.

Поймите правильно - я это пишу не для того, чтобы как-то Вас поддеть или еще что, просто я уже делал такие ошибки и хотел бы от них предостеречь других. И, если честно, зайдя буквально на днях в одно из челябинских отделений Вашего банка, я очень расстроился.

Я не Ваш клиент (во всяком случае, им не был). Но вот я, если честно, не понимаю - почему, пытаясь отправить несколько тысяч долларов в другой банк (т.е., априори принеся Вам бОльшую комиссию), я должен:

а) простаивать полчаса в очереди (поскольку категория моего вопроса была "Прочие" и гораздо быстрее обслуживали клиентов с куда более копеечными, но стандартными вопросами);

б) открывать счет в банке, называя кучу реквизитов (только вот что размеры детородных органов не уточнили) для РАЗОВОЙ операции и тем самым задерживая Вашего операциониста (это при том, что сзади меня была очередь);

в) бегать от операциониста к кассе и обратно и подписывать кучу бумаг (на зачисление денег на счет, на перевод денег с моего счета в другой банк) в нескольких экземплярах?

При этом, Вы понимаете, что в том же Вестерн Юнионе или прочих менее цивилизованных сервисах операция бы заняла гораздо меньше времени и не факт, что стоила бы намного больше.

Не кажется ли Вам, что нужно пытаться достигать более амбициозных целей через Лин, а не втиснуть Лин в операционку?

Извините, ежели обидел - правда желаю Вам всяческих успехов, просто слегка, так сказать, накипело.

Александр,

а не надо бояться).
Есть годовые задачи по бизнесу, которые не включаются в квартальные цели, они - есть и все))), показатели по их выполнению отслеживаются централизованно.
В МВО квартальные включаются задачи или новые (актуальные) или способствующие достижению тех бизнес-целей, о которых я написала выше. Что тоже нормально, т.к. по плану редко в какой организации что идет, тут уж, простите, любой руководитель ДОЛЖЕН уметь так спланировать свою деятельность и ресурсы, чтобы справиться с потребностями бизнеса.Воспитываем менеджмент в обязательном порядке. Рядовые сотрудники с большей легкостью восприняли асть изменений, чем их линейные руководители)))).

Теперь по конкретике - "капризной" толпы наше подразделение вживую не видит, но видит претензии, например. Их поток, специфику, тренды. Это просто для понимания ситуации. Огромный, многофункциональный бэк-офис, со сложившейся локальной спецификой внедрения лин-технологий внутри своего банка.)) Собственно, это данность, условия, в которые я осознанно пришла работать 2 года назад, почему не на уровне банка - тема риторическая, не хотелось бы ее обсуждать, тем более, что вижу положительное движение. Но оно случилось после того, как мы показали результаты. И в том числе - в виде инструментов работы с персоналом, к которым отношу и 5S, и стенд, и доски производственных показателей на наших конвейрных пройессах и участках с KPI. Где есть, что измерить, мы измеряем, т.к. цифры показывают порой незаметные тренды, где надо начинать работу по оптимизации, чтобы не впасть в колллапс или не закричать "людей не хватает!", как многие у нас в стране любят...)

По премированию.
Повторюсь, задачи разовые, с весом НЕ более 10%, НО! эффект есть). Мы долго и много обсуждали этот момент с руководителем, пришли к выводу, что в нашей ситуации это было правильное решение по приучению к новым инструментам и обязанностям посредством "старых" методов, которые мы могли использовать))) - я имею ввиду только руководителей! При этом никто не отменяет систему мотивации за лин-проекты, которую мы прорабатали у себя.

Все замечания по обслуживанию клиентов - согласна. Поверьте, наш банк работает по этим направлениям, оптимизируя и пакеты документов на оформление, и время и качество работы с клиентами в отделениях...
Со стороны бэка, всячески подерживаем и предлагаем, где позволяет законодательство и нормативы, упрощать процедуры оформления и хранения, работы по запросам клиентов и т.п.


Кас. "втискивания" ЛИН в операционку - возвращаю вас ко 2-му абзацу, в части условий внедрения. Решение об использовании технологий ЛИН в ТОМ ЧИСЛЕ для улучшений и оптимизации процессов подразделения было принято руководителем подразделения, вразрез с мнением топ-менеджмента банка на опр. этапе, для достижения очень конкретных целей операционки:
- неувеличение численности бэка в условиях роста бизнеса (2012год - +43%!)
- сокращение операционных затрат
- встроенное качество
- активное вовлечение сотрудников ОД в систему непрерывных улучшений
Меня ночью разбуди - оттарабаню все это на автомате)))))))))))))

Сейчас к нам ходят учиться). Это хороший предвестник изменений на уровне всего банка, как мне кажется.

Спасибо Вам за предметные комментарии, они несут большую ценность для специалистов, это честно)