Формулировка проблемы


5 года 3 нед. назад #51097 от Александр Запорожцев

Константин Куликов пишет: Нет папы «папистее». Есть Папа выгоднее. ;)

Я так понимаю, что выгоднее для аналитика ТРИЗ? Ему больше заплатят за предложение? А что будет, если другие стейкхолддеры не примут этого решения?
Впрочем, это уже риторические вопросы - они вне зоны Вашей точки зрения)))

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


5 года 3 нед. назад - 5 года 3 нед. назад #51104 от Константин Куликов

Александр Запорожцев пишет: Я так понимаю, что выгоднее для аналитика ТРИЗ? Ему больше заплатят за предложение? А что будет, если другие стейкхолддеры не примут этого решения?


Не правильно понимаете. В неверной последовательности. Более правильным представляется следующий подход:

1. Среди различных стейкхолдеров обычно есть главный — «владелец процесса». Иногда персональный. Иногда — коллективный (например, акционеры), но с общим главным интересом.

Именно у него (их) могут возникнуть проблемы (с их неизбежными сильными и острыми противоречиями), достойные обращения за экспертностью к ТРИЗ-консультанту.

2. Далее уже (во вторую очередь!) ТРИЗ-консультант может выбирать, чью из перспективных заказчиков проблему решать. Поскольку ресурс консультанта ограничен, главная возможная ошибка на этом этапе — выбрать «не того» заказчика (например, не главного стейкхолдера в схеме). Работать надо с «владельцем процесса», как минимум с Полномочным Лидером.

3. Далее, уже заказчик (главный стейкхолдер) как Полномочный Лидер будет решать вопрос, какие из предложений ТРИЗ-консультанта достойны внедрения/оплаты. Мнение остальных уже не имеет решающего значения.

Впрочем, это уже старая (чисто «консалтинговая») схема взаимодействия, и не самая эффективная.

В рамках более эффективной новой обычно формируется ВРК (временный рабочий коллектив) с ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ УЧАСТИЕМ Полномочного Лидера и его ведущих специалистов. При этом (GB)-ТРИЗ-консультант выступает не единственным генератором решений, а, в основном, фасилитатором процесса командной генерации. (Тем самым противоречия между стейкхолдерами внутри команды, в основном, снимаются.) В итоге оплачиваются уже не столько сами решения, сколько общее руководство процессом.

Что касается решений, то поскольку они генерируются на базе ТРИЗ-методик, то имеют заведомо-высокую (нужной ступени) идеальность. А поскольку генерируются специалистами, то заведомо адаптированы, осуществимы и не вызывают отторжения из-за эффекта «Придумано не нами». В результате общая эффективность процесса высокая и достойна адекватной оплаты.

Александр Запорожцев пишет: Впрочем, это уже риторические вопросы - они вне зоны Вашей точки зрения)))


Надеюсь, из вышеописанного Вы уже поняли ошибочность этого предположения? Впрочем, оно естественно для человека, предполагающего в ТРИЗ-экспертах лишь «аналитиков».

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


5 года 3 нед. назад #51106 от Александр Запорожцев

Константин Куликов пишет: Не правильно понимаете. В неверной последовательности. Более правильным представляется следующий подход:
1. Среди различных стейкхолдеров обычно есть главный — «владелец процесса».
2. Далее уже (во вторую очередь!) ТРИЗ-консультант может выбирать, чью из перспективных заказчиков проблему решать.
3. Далее, уже заказчик (главный стейкхолдер) как Полномочный Лидер будет решать вопрос, какие из предложений ТРИЗ-консультанта достойны внедрения/оплаты. Мнение остальных уже не имеет решающего значения.
.....
.

Действительно, многие еще работают по этой схеме. Если она Вас удовлетворяет, то так и действуйте.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


5 года 3 нед. назад - 5 года 3 нед. назад #51108 от Константин Куликов

Александр Запорожцев пишет:

Константин Куликов пишет: Не правильно понимаете. В неверной последовательности. Более правильным представляется следующий подход:
1. Среди различных стейкхолдеров обычно есть главный — «владелец процесса».
2. Далее уже (во вторую очередь!) ТРИЗ-консультант может выбирать, чью из перспективных заказчиков проблему решать.
3. Далее, уже заказчик (главный стейкхолдер) как Полномочный Лидер будет решать вопрос, какие из предложений ТРИЗ-консультанта достойны внедрения/оплаты. Мнение остальных уже не имеет решающего значения.
.....
.

Действительно, многие еще работают по этой схеме. Если она Вас удовлетворяет, то так и действуйте.


Раз многие ещё по ней работают, значит она сколько-то эффективна?

Впрочем, дочитайте пост, откуда Вы взяли эту цитату, до конца и убедитесь, что я уже охарактеризовал эту схему как устаревшую и описал более эффективную современную.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


5 года 3 нед. назад - 5 года 3 нед. назад #51111 от Сергей Жаринов

Георгий Лейбович пишет: … Возможно, у Сергея Жаринова больше сведений (Сергей, прости:) ) ...

Кажется, Андреас нашёл оригинальный способ потрясти дерево. А вдруг какой-нибудь банан упадёт в область его практического интереса?

Георгий, - отвечая на твой вопрос, - мне не известно о каких-либо случаях реальной пользы, нанесённой производству разработками Фролова и ЗРР. Хотя внимательно за этим движением не слежу. А после того, как лет 10 назад меня за нелояльность отключили от месфорума, я туда не заглядывал и, соответственно, не слежу даже за полётами их творческой фантазии.

Кстати, моя нелояльность выражалась всего в двух позициях:
(1) я всегда считал и продолжаю считать MES классом программных продуктов (то есть инструментом), а не концепцией (подходом, методологией) управления производством; иными словами, постановка задачи типа MES vs. Lean или MES vs. TOC для меня не имеет смысла.
(2) я никогда не считал детальное пооперационное планирование (ODS) не то что "ядром", но даже обязательной функцией MES.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


5 года 3 нед. назад - 5 года 3 нед. назад #51112 от Константин Куликов

Сергей Жаринов пишет:
Кажется, Андреас нашёл оригинальный способ потрясти дерево. А вдруг какой-нибудь банан упадёт в область его практического интереса?


Действительно, «Что тут думать — трясти надо!» Ещё бы автоматизированно… ;)

Сергей Жаринов пишет: Мне неизвестно о каких-либо случаях реальной пользы, нанесённой производству разработками Фролова и ЗРР. Хотя внимательно за этим движением не слежу. А после того, как лет 10 назад меня за нелояльность отключили от месфорума, я туда не заглядывал и, соответственно, не слежу даже за полётами их творческой фантазии.


Сергей, не только Вас отключили «за нелояльность» от месфорума, этих двух «пламенных MESсионеров» ТОЖЕ отсюда отключили! (Фролов на днях проговорился.) Не иначе, за очередные попытки «быть святее Папы Римского». )))

Так что за их творческим путём следить трудно. То там появятся, то здесь. Обсуждают при этом всегда одно и тоже, видимо «повторение — мать учения».

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


5 года 3 нед. назад - 5 года 3 нед. назад #51113 от Андреас Штоль

Сергей Жаринов пишет: я всегда считал и продолжаю считать MES классом программных продуктов (то есть инструментом), а не концепцией (подходом, методологией) управления производством,

Согласен полностью

Сергей Жаринов пишет: я никогда не считал детальное пооперационное планирование (ODS) не то что "ядром", но даже обязательной функцией MES.

Согласен полностью, пытался добиться, где так написано, в каких базовых источниках. Нет такого "ядра" в западных MES.
Приводил ссылки на зарубежные определения, классификацию и основные функции MES-систем
(как это рассматривается в Германии). Никто, вроде бы, особенно не противоречит, но...
Пришел (для себя) к выводу, что ни теория, ни практика использования MES в России еще не сложилась. Все пока утрясается...
А существующие представления мешают внедрениям...

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


5 года 2 нед. назад - 5 года 2 нед. назад #51134 от Арман Баянгалиев

Александр Запорожцев пишет:

Константин Куликов пишет: Правильно понимать так, как Папа скажет. Который стейковнер.

Тут много пап)))

Нужно учитывать мнения всех


Вопрос к Александру: как можно учесть мнение тех, чьи намерения небезгрешны (следовательно мнение скрывается), а степень влияния на ситуацию высока?

Можно разобрать на примере фильма "Дурак" .
Назовите стейкхолдеров ситуации.
Как бы её решили участники ветки (включая персонально Вас и меня) на месте главного героя, если бы владели информацией о ВСЕХ стейкхолдерах?

Можно разобрать на примере статьи А.Васильева "Сумрак управления" .
Вопросы аналогичные.

Я думаю вам будет понятен сарказм автора: "я понимаю, что наш вымышленный директор просто тупил: ему бы, дураку, сразу поинтересоваться «у ключевого слоя сотрудников, не оказывающих поддержки изменениям» – финдира (оборотня), коммерческого директора (отпетого мошенника), председателя совета директоров (прожженного торгаша), безопасника (не вполне адекватного мента) и коллегу-интригана (обиженного на весь мир) на счет их скрытых истинных личных целей! Пойти на сотрудничество, «проявить Trust (доверие) и Courtesy (уважение)», «выстроить баланс интересов», «стать переговорщиком», «добиться гармонии, преодолев шесть слоев сопротивления» и «изменить свою позицию на союзническую»… Скольких проблем можно было бы избежать! Ведь все они «приняли самостоятельное решение работать в компании, значит, разделяют ее цели, и хотят в них участвовать… они не хотели вреда предприятию».

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


5 года 2 нед. назад - 5 года 2 нед. назад #51135 от Александр Филонов

Арман Баянгалиев пишет:
Вопрос к Александру: как можно учесть мнение тех, чьи намерения небезгрешны (следовательно мнение скрывается), а степень влияния на ситуацию высока?


Отличный вопрос! Что-то сильно влияет на будущее, возможно мнение тех, кого мы не знаем, но молимся :)

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


5 года 2 нед. назад - 5 года 2 нед. назад #51136 от Константин Куликов

Арман Баянгалиев пишет:

Александр Запорожцев пишет:
Я думаю вам будет понятен сарказм автора: "я понимаю, что наш вымышленный директор просто тупил: ему бы, дураку, сразу поинтересоваться «у ключевого слоя сотрудников, не оказывающих поддержки изменениям» – финдира (оборотня), коммерческого директора (отпетого мошенника), председателя совета директоров (прожженного торгаша), безопасника (не вполне адекватного мента) и коллегу-интригана (обиженного на весь мир) на счет их скрытых истинных личных целей! Пойти на сотрудничество, «проявить Trust (доверие) и Courtesy (уважение)», «выстроить баланс интересов», «стать переговорщиком», «добиться гармонии, преодолев шесть слоев сопротивления» и «изменить свою позицию на союзническую»… Скольких проблем можно было бы избежать! Ведь все они «приняли самостоятельное решение работать в компании, значит, разделяют ее цели, и хотят в них участвовать… они не хотели вреда предприятию».


Арман, не усложняйте! Александр пытается создать «всеобщую теорию всего», вводя в любую задачу чуть ли не бесконечное множество стейкхолдеров. На деле всё проще.

Начнём с постановки задачи. Я определяю любую систему, в том числе (особенно!) бизнес-систему, как «целенаправленное взаимодействие». А собственные цели есть лишь у биологических объектов (выживание, размножение и т..д.). А более интеллектуальные — у людей.

Поэтому всегда есть субъект — носитель главной цели (владелец системы). Тот самый Папа (индивидуальный или в случае акционеров групповой — не столь важно). Он-то и определяет и Цель, и ГПФ — главную полезную функцию системы.

Далее, мешающие достижению ГПФ «вредные» функции и прочие внутрисистемные противоречия можно разделить на две группы: технические (связанные с техническими системами) и социальные (связанные с людьми).

С первыми прекрасно «разбирается» классическая (техническая) ТРИЗ. Со вторыми… ТОЖЕ ТРИЗ, только более специфические версии — для выявления СКРЫТЫХ (включая социальные) противоречий.

Почему именно скрытых? Элементарно.

Когда в схеме необходимы люди, Владелец приглашает участвовать в достижении своей цели за вознаграждении (например, за зарплату или долю в прибыли) других субъектов.

Согласные с предложением и его условиями добровольно присоединяются, например, по договору найма. Вследствие которого их прочие, нерегулируемые договором, желания и намерения в рабочее время становятся «нелегитимными».

Когда же они (почти неизбежно) возникают и прямо противоречат условиям договора, то либо договор расторгается (в силу изначальной привлекательности — реже), либо лишние желания начинают скрываться (чаще). Так что всевозможные «интриганы», «неадекваты» и «оборотни» — не исключения, а закономерные продукты системы.

Как с этим работать?

1. Выявлять скрытые конфликты стейкхолдеров (Например, с помощью VCM+).
2. Если причина нежелательных эффектов становится непонятной, то дополнительно к VCM+ использовать «Диверсионный анализ». (Полезно, например, тренироваться в превентивном моделировании мошенничеств, краж и других преступлений.)
3. Устранять причины (как известными мерами, так и различными приёмами ТРИЗ), например…

а) Радикально — вместе с самими лишними стейкхолдерами. (Ещё мудрейший И.В. Сталин говорил: «Есть человек — есть проблема. Нет человека — нет проблемы».) Разумеется, легитимными, ненасильственными способами. Например, автоматизацией.
(Ещё радикальнее было бы решить вопрос полным устранением марксова противоречия труда и капитала. Но это — не в нынешней экономической формации.)

б) Локально — заблаговременным введением предупреждающих мер. (Приём «Подложенная подушка»). Как говорится, «Замки придумали для того, чтобы честные люди оставались честными».
Сильно уязвимое место — поставки, склад и т.д.? Тогда сквозной, трёхуровневый (как минимум!), автоматический контроль. Люди так изобретательны…

в) Непрерывно — регулярной заменой персонала. (В тех ситуациях, когда в связи с неудачностью самой социоконструкции возникновение «нежелательных эффектов» — лишь вопрос времени.) Как сказал Батька «Персонал надо перетрахивать» (непереводимая игра слов, основанная на разнице славянских диалектов). Приём «Отброс и регенерация».

Ну, а сопротивление изменениям — вполне нормальная реакция любого гомеостата, в том числе, социального. Для его снятия хорошо работает Guided Brainstorming (GB) в качестве корпоративной культуры. Впрочем, в России это малоизвестно и применяется редко.

Главное, что проверить все возможные, связанные с ключевыми персонажами сценарии (до дюжины вариантов) при знании ТРИЗ легко простым перебором . Так что мешает либо лень, либо… незнание ТРИЗ.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум