Как повысить производительность труда российских предприятий


1 год 2 мес. назад #50030 от Вальчук Виктор Васильевич
Рогожин Александр пишет:

То, что Роман и Сергеи предлагают - это нужно радикально менять свои парадигмы и сжигать корабли, чтобы отрезать путь назад. Круто, работает - вот только тех, кто рискнёт - единицы. Вам везёт с заказчиками, которые рискуют и понимают, что иначе - гибель и у вас получается.
То, что предлагает Андрей Николаевич, тоже может работать - если вставший на этот путь не начнёт понимать, что развиваться дальше ему мешают те самые ментальные ограничения, которые вы предлагаете радикально перестроить. Но ведь бОльшая часть руководителей «планирующих похудеть/ подкачаться» предприятий удовлетворится «качалкой» или «диетой». Ну а что, именитый консультант, большой охват, видимые внешние изменения - совесть чиста, никто без дела не сидит, а вроде как что-то улучшает.


Отлично, александр! Это абсолютно в точку. В этом суть того, почему так трудно идут изменения. Зачем радикальные изменения, когда можно достичь эффекта минимальными усилиями? Александр подметил суть не только спора, который происходит здесь. Это суть всех изменний в промышленности и вовсей экономике России.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


1 год 2 мес. назад - 1 год 2 мес. назад #50031 от Александр Филонов
Точка находится в головах большинства. А не в голове "качалки". И он это знает.
Вкусив плод "ментальных" перемен большинство уже не согласится на "диету":)
Для него лучше держать их в тупости.

"Андреи Николаевичи" ему не нужны.:laugh:

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


1 год 2 мес. назад #50032 от Андрей Николаевич
Рогожин Александр пишет:

...Вот нескромный вопрос - как у кого с фигурой?...

Пример не удачный...
Рогожин Александр пишет:

...Роман и Сергеи предлагают - это нужно радикально менять свои парадигмы и сжигать корабли, чтобы отрезать путь назад. Круто, работает - вот только тех, кто рискнёт - единицы. Вам везёт с заказчиками, которые рискуют и понимают, что иначе - гибель и у вас получается...

Более удачный пример (правда тоже не очень): толпа толстяков, которые бегут командой (как в примере у Голдратта). Они начинают заставлять бегать самого неповоротливого и перестают его кормить (чтобы похудел). Эффективно? Наверное да. Но у меня всего два предложения:
1. Спросите у него, он вообще бегать хочет? Может замена нужна. Потом вы у него давление проверьте! Сделайте медицинское обследование и купите спортивную форму. только после этого начинайте тренировать.
2. А что в это время будет делать остальная команда? Жрать так же как и раньше? Может тоже побегать? А... их результаты не являются ограничением. Понял. Поэтому их тренировки будут локальным улучшением... А ничего, что половина команды даже на бег не переходит? Плетутся шагом...
Рогожин Александр пишет:

То, что предлагает Андрей Николаевич, тоже может работать - если вставший на этот путь не начнёт понимать, что развиваться дальше ему мешают те самые ментальные ограничения, которые вы предлагаете радикально перестроить. Но ведь бОльшая часть руководителей «планирующих похудеть/ подкачаться» предприятий удовлетворится «качалкой» или «диетой».

Почему вы всё время рассуждаете с точки зрения одно человека. Как будто он на производстве один. Самая большая сложность справится не с собой, а с другими. Надо их как-то вовлечь, увлечь... Вы почему-то все время рассуждаете откуда-то "сверху" "из кабинета"...
Александр Филонов пишет:

Андрей Николаевич - это народничество.

Почти. :) Это называется "вовлечение персонала в процесс непрерывных улучшений".
Спасибо сказали: Виктор Сорока

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


1 год 2 мес. назад #50033 от Андрей Николаевич
Роман Пантелеев пишет:

А.Н. нормы на предприятии в том или ином виде есть. Обычно же дают задание на смену или норматив установлен (на смену-месяц). Для первоначального расчета этого достаточно. Дальше появятся резервы, что то ухудшится - мы же постоянно анализируем и если параметры уехали, пытаемся их вернуть. Пока это не возможно - перепланируем.

Роман, при ближайшем рассмотрении выясняется, что по некоторым позициям даже технологические марштуты не правильные. О каком "правильном" плане можно вообще говорить? Надо спуститься "на пол" и провести первичное обследование производства. Для этого можно организовать работу рабочих групп на участках. Почему в группах, потому, что в рабочем порядке это просто не получится сделать. Если это свалить только на нормировщиков, то изменений вы не получите. Они же и так этим всегда занимаются. Надо создать группу из мастера, технолога, нормировщика. Обучить их. Всё это займёт минимум времени.И одно из первых заданий этой группе должен быть анализ текущего состояния с описанием потока и фиксированием реального производственного процесса. Таких групп можно создать несколько, на сколько хватит силы воли. Затрат это практически не требует, только воля и желание руководства. За две - три недели вы можете получить реальное (не слишком, но на порядок точнее) представление о процессах. Вот после этого можно и нужно инициировать проект по планированию. Вот эту идею я и пытаюсь донести.
Группы созданы, анализ проведён проблемы выявлены. Что мешает эти проблемы устранять. Сосредоточить ресурсы на ограничении вполне разумная идея, но ни что не мешает заниматься улучшениями на прочих участках потока, если это не требует значимых вложений. И естественно речь не идёт об увеличении пропускной способности нелимитирующих участков процесса. Речь идёт об снижении брака, себестоимости и трудоёмкости изделий.
Роман Пантелеев пишет:

...про попил у Вас - у меня нет никаких фактов, только домыслы. Знаю как это в Москве происходит

Коллеги, прошу домыслы не надо здесь озвучивать, а факты милости просим. То, что происходит где-то, не относится к теме беседы и не стоит обобщать.
Спасибо сказали: Виктор Сорока

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


1 год 2 мес. назад #50034 от Андрей Николаевич
Сергей Питеркин пишет:

Андрей Николаевич пишет:

[Только дело в том, что нормы времени протекания процессов не определены. Я говорю о времени выполнения операций, транспортировки и пролёживания запасов, т.е. того времени которое необходимо для корректного планирования производства. Мало того, что эти времена очень часто не известны, так они ещё и крайне не стабильны. При этом какое-то бы ни было более менее точное планирование в принципе невозможно. Для того, чтобы уйти от помесячного планирования (а в статье Сергея Питеркина упоминается поквартальное), хотя бы к декадному, надо для начала определить и хронометрировать маршруты перевозок и стандартизировать их. Определить требуемые уровни запасов. Провести актуализацию технологических норм времени, а по возможности провести простые улучшения на рабочих местах. Это делается достаточно быстро силами работников предприятия.
Поэтому утверждать, что "не выходя из кабинета" не корректно. Да и в статье этому есть подтверждение, только Сергей об этом скромно умолчал.

Андрей Николаевич, уже устал (и не только я) вас ловить корректировать. На вашу интерпретацию изложенного в статье, ответил в комментарии к статье.

Сергей, не стоит ломиться в открытую дверь. Я не обвинял вас в ошибке, а использовал вашу статью для подтверждения своих слов и согласен с тем, что надо переходить от помесячного планирования к недельному и даже подневному...
Сергей Питеркин пишет:

1. Про периодичность и "точность" планирования. В статье, про годовое планирование с квартальными изменениями говориться как о том, как было. А "как было" - это как раз то планирование, о котором вы говорите, что оно ("какбы") есть. И с ним - "какбы" работают... Мы перевели завод на еженедельное (экспериментиро вали с ежедневным, но оказались не готовы) планирование. Планы - по дням. И, внимание, повторю сложную для вас фразу, и планы - НЕ точные, НО - достоверные. По алгоритму и концепции планирования и представления планов. В т.ч. и с использованием приоритезации.

Экспериментирование с подневным планированием у вас не получилось как раз потому, о чём я вам пытаюсь толковать. ВПП потока не стабильно. Я уверен, что и при переходе на недельное планирование предприятие колбасило по полной программе. При этом вам постоянно приходилось править нормативы и маршруты. Народ на местах наверняка ругался "на чём свет стоит". Потому, что им постоянно приходилось отчитываться за невыполнение плана. Вы количество месяцев в году увеличили в 4 раза. Сопротивление было огромно. Дальнейшее изменение системы планирования теперь будет проводить крайне затруднительно.
Сергей Питеркин пишет:

2. По поводу "не выходя их кабинета": указанный проект, в основном делался "на полу". Большая часть в отношении постановки системы планирования, ес-но "в кабинете". Хотя, что тоже ес-но, само "исполнение результатов планирования" - тоже "на полу"

Я вам об этом толкую уже достаточно давно, а вы мне в ответ:
Сергей Питеркин пишет:

Для понимания проблем в планировании - совсем не обязательно картировать и.потоки планирования. Обычно проблемы планирования видны в течении получасовой беседы с ПДО. Вернее - основная проблема - есть она ("нормальная"!) система или нет. Если нет -все ясно, зачем дальше "картировать"? В цех даже можно не ходить...

Сергей Питеркин пишет:

...Вопрос норм - сложный вопрос. Но его можно решить. Через укрупнение норм (времени) и их калибровку (понятие из эксп.физики). За счет чего удается достигнуть приемлемых (для сокращения "из кабинета" НзП, увеличения выпуска и т.п. в 10ки%% и разы) планов.
Это (определение норм) - тема отдельного многостраничного обсуждения. Здесь не все просто, но есть, в т..ч общеизвестные и в т.ч. авторские know-how способы решения задачи. Родов кстати, это в своей книге описал...

Зачем изобретать велосипед, придумывать чего-то? Сходи в производство и спроси у людей. Разберитесь вместе...
Сергей Питеркин пишет:

По-поводу "легко и быстро рабочие определят нормы" - пусть в вашей вселенной будет это так. В моей - это:
1) долго,
2) сложно,
3) НЕНУЖНО (на "многих первых" этапах улучшений)...

Это типично для командно-административного метода управления, т.е. "сверху". Тойота проводит изменения "снизу", вовлекая в этот процесс рабочих.
Сергей Питеркин пишет:

...призыв (именно призыв) определить ВСЕ (!) нормы (силами рабочих, на полу!) и стабилизировать (сразу) ВСЕ нормы (ВСЕ!) для среднего по сложности завода (да даже и для "малого") мне напоминает анекдот про сову, мышей и ёжиков = сразу стать супер заводом...

Да, определение норм требует некоторого опыта, но со временем это покажется достаточно простой задачей. Пример: На одном предприятии мы перевыпустили все рабочие инструкции содержащие описание выполняемых работ, фотографии приёмов работ, нормы времени и всё это поэлементно. Это было сделано на 2500 рабочих местах на 40 производственных участках, силами примерно 150 бригадиров, и это было в 2006 году, если мне не изменяет память...
Стабилизация процесса является более сложной задачей, но не такая уж невыполнимая.
Сергей Питеркин пишет:

Кстати, кто-то (А.Н.?) может сказать, в какой момент своего развития Тойота начала применять "Стандартные операции"? У них уже что было на этот момент времени (с т.зр. организационной и физической организации производства, и как работала система (планирования)? И для чего? В т.ч. , чтобы на ск. % увеличить эффективность? С т.зр в т.ч.денежного потока (в карман злобных капиталистов)?

Что было на Тойоте не имеет значения. Они шли путём проб и ошибок. Не всё получается и сейчас. Поэтому весь их путь копировать не стоит.
Сергей Питеркин пишет:

Вам никто никогда не говорил, что запасы (в т.ч. и в производстве) - это следствие, а не причина (точно знаю, что я и СЖ много раз говорили, и отсылали к литературе, которая ес-но не стоит того, чтобы отвлечься от внедрения понятных и простых инструментов...)? И, соотв., вычисляемая или игнорируемая (это зависит от конкретной модели планирования) величина? Не поверите, так - даже на Тойоте :)
Нормирование запасов (в шт, в часах или попугаях) есть анекдот: прапорщик, остановите поезд - поезд стой, раз-два.

Без сомнения запасы возникают для компенсации проблем производства. Естественно, это величина вычисляемая. Но так же она и нормируемая в штуках (комплектах, тоннах, литрах и т.п.). При этом должен быть установлен минимум и максимум запасов. Для целей планирования величина этого запаса должна быть определена во времени (т.е. на сколько его хватит). Пример, позаказное производство. Перед станком очередь из заказов. Для того чтобы определить время выполнения заказа на этом станке надо к операционному времени прибавить время ожидания заказом обработки на данном станке. Без определения уровня запасов (количество заказов в очереди) это сделать сложновато...
Спасибо сказали: Виктор Сорока

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


1 год 2 мес. назад - 1 год 2 мес. назад #50035 от Сергей Жаринов
Сергей Питеркин пишет:

...1. Про периодичность и "точность" планирования. … 2. По поводу "не выходя их кабинета". … 3. Вопрос норм … .

Сергей, ещё раз спасибо за статью. Написал в комментарии, но всё же повторюсь. К сожалению, ситуация: сначала план по валу, потом вал по плану, а на выходе ноль, - типична для многих российских предприятий. А для сегодняшнего ОПК так вообще в порядке вещей. … По мотивам описанного решения вспомнил похожий пример.

Лет 6 назад делали проект на заводе по производству очистных и проходческих комбайнов для угольных шахт (несколько типов, модификации и исполнения под заказ). Завод выпускал максимум 3-4 комбайна в месяц, были и совсем нулевые месяцы. Заказов могло быть и больше, но срок изготовления (3 месяца) устраивал не всех потенциальных заказчиков. Сборка "стапельная", главная проблема - комплектация. Несколько механообрабатывающих цехов. При поступлении очередного заказа и наличии материалов все детали (несколько тысяч штук на изделие) сразу же запускались в производство. "Какие-то планы" там составлялись, но толку от них было мало, потому что сроки сдачи заказов постоянно срывались. Естественно, всё это объяснялось нехваткой станков, людей и, как следствие, огромным количеством "плавающих" узких мест.

Прежде всего составили график выпуска, - на 5 изделий в месяц, исходя из равномерности работы сборки (при наличии всех комплектующих конечное изделие с гарантией собиралось за 6 дней). От него - график комплектации и соответствующий график запуска-выпуска ДСЕ. Применили схему "единой даты комплектации". При этом все несколько тысяч ДСЕ разбили на 4 группы (потока) по размеру производственного цикла (буфера времени): 21, 9, 15 и 12 дней. Всё это делали совместно с производственниками, но "не выходя из кабинета". В цеха в начале проекта ходили с одной-единственной целью - воочию убедиться в том, что там всё завалено незавершёнкой. Про операционные нормы вообще не заморачивались. Для начала полностью приостановили запуск ДСЕ, потом начали постепенно догружать систему - но не раньше сроков по принятому графику. В результате месяца полтора практически не запускалось вообще ничего, ещё через полтора месяца уровень незавершёнки уменьшился в 3 раза. Соответственно, срок изготовления комбайна с трёх месяцев сократился до одного. Производительность завода выросла в полтора-два раза. Про "точность" и сложность планирования можно судить по приведенному ниже примеру полного набора графиков:

Вложения:

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


1 год 2 мес. назад #50036 от Андрей Николаевич
Сергей Жаринов пишет:

Лет 6 назад делали проект на заводе по производству очистных и проходческих комбайнов для угольных шахт....

Сергей, спасибо за интересный пример, только легенды не хватает к рисунку...

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


1 год 2 мес. назад #50041 от Роман Пантелеев
Андрей Николаевич пишет:

Что было на Тойоте не имеет значения. Они шли путём проб и ошибок. Не всё получается и сейчас. Поэтому весь их путь копировать не стоит.

Выглядит как будто Вы себя умнее менеджеров Тойоты считаете.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


1 год 2 мес. назад #50042 от Роман Пантелеев
Андрей Николаевич пишет:

Сергей Жаринов пишет:

Лет 6 назад делали проект на заводе по производству очистных и проходческих комбайнов для угольных шахт....

Сергей, спасибо за интересный пример, только легенды не хватает к рисунку...

Читайте про буфер времени и буфер отгрузки.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


1 год 2 мес. назад - 1 год 2 мес. назад #50044 от Рогожин Александр
Андрей Николаевич пишет:

Рогожин Александр пишет:

...Вот нескромный вопрос - как у кого с фигурой?...

Пример не удачный...


Возможно, но у меня не было цели "убедить Андрея Николаевича удачным примером";)

Более удачный пример (правда тоже не очень): толпа толстяков, которые бегут командой (как в примере у Голдратта). Они начинают заставлять бегать самого неповоротливого и перестают его кормить (чтобы похудел). Эффективно? Наверное да. Но у меня всего два предложения:
1. Спросите у него, он вообще бегать хочет? Может замена нужна. Потом вы у него давление проверьте! Сделайте медицинское обследование и купите спортивную форму. только после этого начинайте тренировать.
2. А что в это время будет делать остальная команда? Жрать так же как и раньше? Может тоже побегать? А... их результаты не являются ограничением. Понял. Поэтому их тренировки будут локальным улучшением... А ничего, что половина команды даже на бег не переходит? Плетутся шагом...

Почему вы всё время рассуждаете с точки зрения одно человека. Как будто он на производстве один. Самая большая сложность справится не с собой, а с другими. Надо их как-то вовлечь, увлечь... Вы почему-то все время рассуждаете откуда-то "сверху" "из кабинета"...


Понимаю, что спорить смысла нет, но всё же. Давайте возьмём Ваших толстяков, только предположим, что они не просто бегут, а играют в футбол. И у Вас провисает выход из обороны - т.е. если мяч доходит до нападающих, то они более-менее справляются со своей задачей, беда только в том, что защитники с полузащитниками слишком долго с мячом возятся и нападающих успевают перекрыть. Как следствие - приходится рисковать, это ведёт к потерям и атакам на Ваши ворота, защита и полузащита (а также нападающие, которым тоже приходится возвращаться помогать обороне) еще больше устают, как следствие - чаще ошибаются и далее - по кругу.

Приходят Сергеи Жаринов и Питеркин (я прошу прощения у уважаемых коллег, что лезу к ним в голову и заранее извиняюсь, если неверно сформулирую их подход) и говорят - да ексель-моксель, давайте-ка мы наладим выход из обороны! И начинают учить оборонцев играть в пас, открываться там и т.д. И да - половина команды при этом будет ходить пешком в каждом эпизоде! В итоге команда научится грамотно начинать атаки, как следствие - чаще доставлять мяч до нападающих и допускать меньше моментов у своих ворот.

Приходит Андрей Николаевич и говорит - всё неправильно! Дело в том, что вы играете 4-4-2, а это прошлый век! Надо играть 3-5-2 с универсальными полузащитниками и высокой линией защиты и пробегать за матч в среднем по 12 километров, делая по 60 передач в среднем на игрока и по 7 ускорений на 30 метров! Да, ваша физическая форма, технико-тактические характеристики не подходят под эту схему - но вот вам комплексная диагностика организма, потом - индивидуальные программы питания, потом - упражнения на отработку техники и т.д.

Я понимаю, что сейчас Андрей Николаевич начнёт мне доказывать, что я в футболе ничего не понимаю (наверное, это действительно так), но мне кажется, что первый подход быстрее даст плоды:dry:
Спасибо сказали: Роман Пантелеев

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум