Виктор, и все же не понятно до конца, что Вы имеете ввиду под "отменил иерархию". Совет сотрудников может принять вообще ЛЮБОЕ решение? Отменить/ввести ЛЮБОЕ правило? Они могут назначать зарплату/дивиденды Вам? Вы не сможете отменить "отмену иерархии", если Вам этот эксперимент покажется опасным? Вы не можете никого уволить? Зато совет может уволить Вас? Совет может принимать _любых_ новых людей даже без Вашего участия? Совет может выдвинуть своего руководителя и создать свою иерархию?

Или же Вы о чем то другом?

PS SCRUM я бы не назвал отменой иерархии - там есть несколько четких ролей. А бригады были с незапамятных времен - то что какую то работу проще делать бригадным образом, не означает, что вся компания должна быть бригадой.
PPS Честно говоря я как заказчик сейчас работаю с такой бригадой из 4-х человек. И меня это напрягает. Никто не может дать мне конкретного обещания. Даже если кто то дал - не факт что это будет выполнено. Участники бригады сами решают хотят они брать задачу или нет - выбирают только маржинальные задачи, а мне надо сделать все! Делают неплохо, но если возникает косяк - спросить не с кого и я до конца не знаю будет он устранен или нет. Так по тихоньку я и превращаюсь в руководителя. Оно мне надо?!

Роман Пантелеев пишет: Виктор, и все же не понятно до конца, что Вы имеете ввиду под "отменил иерархию". Совет сотрудников может принять вообще ЛЮБОЕ решение? Отменить/ввести ЛЮБОЕ правило? Они могут назначать зарплату/дивиденды Вам? Вы не сможете отменить "отмену иерархии", если Вам этот эксперимент покажется опасным? Вы не можете никого уволить? Зато совет может уволить Вас? Совет может принимать _любых_ новых людей даже без Вашего участия? Совет может выдвинуть своего руководителя и создать свою иерархию.

Это уже все ньюансы, которые могут быть решены по разному. Главное же заключается в следующем: когда вы исчерпали 2-й шаг - максимальное использование ограничения и 3-й шаг - подчинение всего в компании этому решению, вам необходимо "elevate", то есть снять, расширить ограничение "внимание менеджмента". Это ограничение существует только из-за убеждений в необходимости иерархии власти и принятия решений. Если не исчерпали возможностей 2 и 3 шага - можете этого не делать: Ищите корневую проблему, ищите ограничение и фокусируйтесь.

Конкретно по вашим вопросам. У меня в компании не только Совет сотрудников может принять любое решение, но и каждый сотрудник. Отменить/ ввести любое правило. По своей зарплате и принимаю решение сам. Точно также как они - по своей. Но любой может открыто поставить вопрос о зарплате другого. И открыто ее обсуждать.

Как собственник я конечно смогу отменить "Иерархию". Но я сто раз подуваю, если большинство будет против. Но я этого не сделаю - я верю и знаю, что это лучшая форма управления. Это та самая "эволюционирующая" организация, о которой говорит и мечтает Дмитрий Стукалов. И я о ней мечтал. В ней созданы возможности для самореализации каждого.

Я не могу никого уволить. Но я могу поставить вопрос об этом. На самом деле я уже много лет до перехода на эту систему никого не увольнял. И все знали, что я никого не уволю. Совет может уволить меня. Но только с поста директора. Из собственников это невозможно, как вы понимаете. Из консультантов.... могут.

Людей уже принимают без моего участия. Сейчас подумываю все-таки участвовать в приеме (мой голос будет равным с другими). Мне, как и любому сотруднику, этого никто запретить не может.

Я думаю, что никому уже на захочется в иерархию - в то место, где тебе диктуют что именно делать. Где с тебя требуют, но не дают полномочий. Люди, которым это нужно, уже не с нами.

PS SCRUM я бы не назвал отменой иерархии - там есть несколько четких ролей. А бригады были с незапамятных времен - то что какую то работу проще делать бригадным образом, не означает, что вся компания должна быть бригадой.

Ни одна Роль в scrum не связана с иерархией. Там на самом деле три роли: владелец продукта, скрам - мастер и команда. У первого есть ответственность за соответствие продукта требованиям клиента, второй отвечает за процесс. Все решения принимает команда.

Вся компания не может стать командой, если она больше 9-12 человек. Но она может стать группой команд. Примеры - в приведенной мной литературе. Там есть и многотысячные коллективы.

PPS Честно говоря я как заказчик сейчас работаю с такой бригадой из 4-х человек. И меня это напрягает. Никто не может дать мне конкретного обещания. Даже если кто то дал - не факт что это будет выполнено. Участники бригады сами решают хотят они брать задачу или нет - выбирают только маржинальные задачи, а мне надо сделать все! Делают неплохо, но если возникает косяк - спросить не с кого и я до конца не знаю будет он устранен или нет. Так по тихоньку я и превращаюсь в руководителя. Оно мне надо?!

Это ничего не опровергает.
Во - первых наличие руководителя в такой бригаде могло ничего и не изменить. А может сделать все еще хуже.
Во - вторых, мне неизвестны принципы организации бригады, о которой вы говорите. Там может даже скрамом не пахнет. Или они scrum неверно трактуют. По крайней мере с ваших слов чувствуется нарушение принципов Аgile.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Главное же заключается в следующем: когда вы исчерпали 2-й шаг - максимальное использование ограничения и 3-й шаг - подчинение всего в компании этому решению, вам необходимо "elevate", то есть снять, расширить ограничение "внимание менеджмента". Это ограничение существует только из-за убеждений в необходимости иерархии власти и принятия решений. Если не исчерпали возможностей 2 и 3 шага - можете этого не делать: Ищите корневую проблему, ищите ограничение и фокусируйтесь.

Правильно ли я понял, что рассматривается организационно-техническая система? В ней обнаружено ограничение в производственной сфере и после 2 шага обеспечено максимальное использование этого ограничения. Выполнен и третьей шаг - все элементы системы, связанные с ограничением работают так, чтобы использовать ограничение на полную мощность. Все сделано, но полученный результат компанию не устраивает - все равно ограничение осталось и требуется выполнить 4 шаг - снять ограничение. Я не понял, почему фокус переноситься с ограничения, которым занимались до этого, на систему управления? Причем тут иерархия? Если компания считает, что необходимо изменить принципы управления, то она это может сделать независимо от ограничений в других сферах деятельности. Целостное представление о системы требует рассматривать все ее аспекты и принципы управления такой же элемент системы, как и все остальные.

Александр Запорожцев пишет:
Правильно ли я понял, что рассматривается организационно-техническая система? В ней обнаружено ограничение в производственной сфере и после 2 шага обеспечено максимальное использование этого ограничения. Выполнен и третьей шаг - все элементы системы, связанные с ограничением работают так, чтобы использовать ограничение на полную мощность. Все сделано, но полученный результат компанию не устраивает - все равно ограничение осталось и требуется выполнить 4 шаг - снять ограничение. Я не понял, почему фокус переноситься с ограничения, которым занимались до этого, на систему управления? Причем тут иерархия? Если компания считает, что необходимо изменить принципы управления, то она это может сделать независимо от ограничений в других сферах деятельности. Целостное представление о системы требует рассматривать все ее аспекты и принципы управления такой же элемент системы, как и все остальные.

Все не так. Мы говорим о потоке инициатив (FOI) (или поток решений). Решения направлены на совершенствование системы.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Решения направлены на совершенствование системы.

Мы всегда ищем решения направленные на совершенствование системы, где бы не располагалось то, что мешает системе функционировать более эффективно.
Та модель, которую Вы продемонстрировали отражает Вашу точку зрения, на систему, которой есть поток инициатив.
Считаете ли Вы эту модель такой же универсальной как модель цепи, которая используется в традиционном понимании ТОС?
Могут ли быть разработаны другие модели, отражающие другие аспекты деятельности системы и интересы других стейкхолдеров?

Вальчук Виктор Васильевич пишет: У меня в компании не только Совет сотрудников может принять любое решение, но и каждый сотрудник. Отменить/ ввести любое правило. По своей зарплате и принимаю решение сам. Точно также как они - по своей. Но любой может открыто поставить вопрос о зарплате другого. И открыто ее обсуждать.

Хорошо... что заставляет людей обсуждать ее, не опасаясь принципа "не вые...я - и тебя не тронут"? Если кто то начнет качать права - это может многим не понравится, и его дружно могут уволить. Соответственно выгоднее сильно "не отсвечивать", что противоречит "гражданской" позиции и улучшению системы. Могу предположить что сотрудники в такой системе чувствуют себя менее защищенными и вынужденными следовать за "сектой" нежли проявлять свои яркие способности.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Как собственник я конечно смогу отменить "Иерархию".

Т.е. всегда остается как минимум одна иерархия - "если Вы пойдете совсем не туда, то все это остановится и зачинщики будут наказаны уже в условиях вернувшейся иерархии". Также этот момент заставляет трижды (хорошо дважды) прислушиваться к Вашему мнению.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Но я сто раз подуваю, если большинство будет против. Но я этого не сделаю - я верю и знаю, что это лучшая форма управления. Это та самая "эволюционирующая" организация, о которой говорит и мечтает Дмитрий Стукалов. И я о ней мечтал. В ней созданы возможности для самореализации каждого.

Мне интересны скорее системные вещи - я ведь тоже мечтал (да наверное до сих пор мечтаю - отсюда и такой большой интерес).

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Я не могу никого уволить. Но я могу поставить вопрос об этом. На самом деле я уже много лет до перехода на эту систему никого не увольнял. И все знали, что я никого не уволю. Совет может уволить меня. Но только с поста директора. Из собственников это невозможно, как вы понимаете. Из консультантов.... могут.

Т.е. остается иерархия собственник-компания...

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Людей уже принимают без моего участия. Сейчас подумываю все-таки участвовать в приеме (мой голос будет равным с другими). Мне, как и любому сотруднику, этого никто запретить не может.

Что мотивирует сотрудников принять специалиста лучше чем они? Они ведь в этом случае в зону риска попадают... Что мотивирует принимать объективно, а не основываясь личной неприязнью (кто то в команде напрягает - надо потенциальную замену принять).

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Я думаю, что никому уже на захочется в иерархию - в то место, где тебе диктуют что именно делать. Где с тебя требуют, но не дают полномочий. Люди, которым это нужно, уже не с нами.

Иерархия - это не синоним "тебе диктуют что именно делать". Иерархия для меня - это разделение решаемых задач по уровням. Антоним иерархии - анархия. Разве у Вас в организации - анархия?

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Ни одна Роль в scrum не связана с иерархией. Там на самом деле три роли: владелец продукта, скрам - мастер и команда. У первого есть ответственность за соответствие продукта требованиям клиента, второй отвечает за процесс. Все решения принимает команда.

Еще есть клиент... Он тоже присутствует на митингах, правда без права голоса, и он формулирует задачи и приоритеты.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Это ничего не опровергает.
Во - первых наличие руководителя в такой бригаде могло ничего и не изменить. А может сделать все еще хуже.
Во - вторых, мне неизвестны принципы организации бригады, о которой вы говорите. Там может даже скрамом не пахнет. Или они scrum неверно трактуют. По крайней мере с ваших слов чувствуется нарушение принципов Аgile.

Мне не хватает там именно руководителя, с кем можно обсуждать. В противном случае я делюсь на заказчика и руководителя. И руководитель во мне уже обязан реализовать задачи заказчика во мне с помощью подчиненных ему ресурсов. А иерархия всегда условна - Вы прекрасно понимаете как руководитель зависит от ресурсов.

И да там ни Скрамом ни Аджайлом не пахнет, но анархия полная... ))) Т.е. мы приходим что должна все таки быть диктатура некой системы - потому что без нее отмена иерархии делает только хуже. А чтобы ввести диктатуру этой системы - нужна власть, т.е. иерархия. У меня над этой бригадой маленькая власть - поэтому ни скрам, ни CCPM запустить не могу.

Александр Запорожцев пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Решения направлены на совершенствование системы.

Мы всегда ищем решения направленные на совершенствование системы, где бы не располагалось то, что мешает системе функционировать более эффективно.
Та модель, которую Вы продемонстрировали отражает Вашу точку зрения, на систему, которой есть поток инициатив.
Считаете ли Вы эту модель такой же универсальной как модель цепи, которая используется в традиционном понимании ТОС?
Могут ли быть разработаны другие модели, отражающие другие аспекты деятельности системы и интересы других стейкхолдеров?

В ТОС не используется "модель цепи". Иногда используется метафора цепи. Если вы все таки имеете в виду CVF, то да - FOI (введенный Шрагенхаймом) имеет такое же универсальное значение.

Могут ли быть предложены модел, отражающие интересы для других стейкхолдеров?
Из дерева стратегии и тактики: "The Company is an Ever Flourishing company; continuously and significantly increasing value to stakeholders - employees, clients and shareholders".
Да, есть серьезный вопрос: как именно создается ценность для персонала?

Роман Пантелеев пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: У меня в компании не только Совет сотрудников может принять любое решение, но и каждый сотрудник. Отменить/ ввести любое правило. По своей зарплате и принимаю решение сам. Точно также как они - по своей. Но любой может открыто поставить вопрос о зарплате другого. И открыто ее обсуждать.

Хорошо... что заставляет людей обсуждать ее, не опасаясь принципа "не вые...я - и тебя не тронут"? Если кто то начнет качать права - это может многим не понравится, и его дружно могут уволить. Соответственно выгоднее сильно "не отсвечивать", что противоречит "гражданской" позиции и улучшению системы. Могу предположить что сотрудники в такой системе чувствуют себя менее защищенными и вынужденными следовать за "сектой" нежли проявлять свои яркие способности.

Во- первых, поведение любого человека - это результат его личного выбора. Выбо делается на основе рабочего контекста (правила, убеждения,показатели и цели организации, личные интересы и т.д.) Некоторые факторы контекста человек рассматривает как ресурсы для достижения своих интересов, и он ими пользуется. Часть факторов рассматриваются как препятствия, и они обходятся.

Собственно решение состоит из элементов контекста, которые повышают мотивацию и потребность в сотрудничестве во имя общей цели.
Во - первых - цель компании. Она должна быть обсуждена и принята самим персоналом. В любой момент может быть поставлен вопрос о ее пересмотре.
Вo - вторых - принципы деятельности. Тоже должны быть приняты и находиться в постоянном использовании. Например, у нас действует принцип открытости информации. Принцип, по которому каждый может принять решение. И т.д.
В третьих, прописаны роли и обязанности.

И т.д.

Но основа всего - то, что у каждого человека есть внутренняя потребность в автономии (принимать решения, действовать самостоятельно). У каждого человека есть потребность в связи с другими людьми и в росте компетенции (теория самодетерминации). Этим и пользуемся. Главное предоставлять такие возможности и люди выбирают правильное поведение (они сами приняли и цель и принципы).

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Могут ли быть предложены модел, отражающие интересы для других стейкхолдеров?
Из дерева стратегии и тактики: "The Company is an Ever Flourishing company; continuously and significantly increasing value to stakeholders - employees, clients and shareholders".

"Компания - это постоянно процветающая компания, постоянно и значительно увеличивающаяся ценность для заинтересованных сторон-сотрудников, клиентов и акционеров". дина
В этом определении для меня есть два ключевых понятия: процветающая и стейкхолддеры.
Первое понятие переключает мое восприятие системы со статического на анализ поведения системы во времени. Ведь круг процветания - это название усиливающей петли "двигатель роста бизнеса" в СД В ТОС нет возможности изучать поведение систем, хотя все время разговор косвенно идет об изменениях - и вся совокупность логических мыслительных инструментов и стратегия и тактика - все направлено на изменения, а изучение самих изменений нет. В системной динамики тоже идет разговор об ограничениях, но этот термин понимается как ограничение роста бизнеса.
В ТОС стейкхолдеры только подозреваются - в явном виде они не присутствуют и если ТОС хочет претендовать на универсальность подходов, а не хочет ограничиваться исключительно логистикой, то стейкхолдеров в явном виде ей не обойтись. А это значит, что необходимо определить как в ТОС работают с требованиями стейкхолдеров, как отображают эти требования в архитектуре системы: viewpoint (точках зрения) и view (моделях), как строиться архитектура той системы, которая разрабатывается.
Лично мне кажется, что возможно появление новых логистических решений ТОС, а LTP войдет составной частью в более общую концепцию, построенную на принципах системной инженерии, системной динамики и ТОС.

Виктор, простите, но ощущение, что Вы что то недоговариваете. Я могу представить со многими необходимыми оговорками такую систему, но Вы говорите так будто это возможно с любыми людьми, любыми средами и любыми системами - надо только всем хотеть отменить "иерархию". Сдается мне, что все сложнее. Причем сложно и для собственника и для сотрудников. И иерархия остается, только теперь все подчиняются системе (или правилам игры, если хотите). Собственно это мечта всех собственников - запустить самоулучшающуюся систему, которая не потребует с его стороны ни ответственности, ни контроля, ни управления.