Что такое ограничение (ключевое понятие TOC)?


6 года 4 мес. назад #47070 от Андрей Николаевич

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ...В потоке первого типа создается ценность для рынка. В потоке второго типа - для системы....

Потоки явно различны по природе...

Совершенно не уверен в последнем утверждении. Любой поток есть поток материи, даже если человек эту материю декодирует в набор определённых знаний.
Пример, если вы разрабатываете новый продукт, то момент озарения (идея) - это миг, всё остальное рутинная работа по переписке и оформлению принятого решения в виде какой-нибудь нормативной документации. Причём этот процесс, чаще всего, выстроен стандартным образом и совершенно ничем не отличается от производственного потока. Скажу больше, часть решений принимается практически автоматически... Вспомните как некоторые бумаги подписывают руководители, а некоторых вообще стоят клише. Это управленческий поток. В потоке технического проектирования, зачастую тоже отсутствует творчество. Проектирование осуществляется по справочникам и нормативам, на пример, строительным...
Да, и все эти потоки могут быть чрезвычайно важны для жизнеспособности организации.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


6 года 4 мес. назад #47071 от Андрей Николаевич

Вальчук Виктор Васильевич пишет:

Андрей Николаевич пишет: Т.е. я должен иметь избыточные мощности и на узком месте и на всех остальных переделах потока? И на сколько большие, если рынок не предсказуем и колеблется в пределах +-20%?


Иметь буфер мощностей - один из выводов ТОС. Да, вам нужно его иметь. Это не так дорого, как кажется. Намного дешевле, чем терять продажи и лояльность клиентов.

Мне не важно, дорого это или нет, но мне кажется это не эффективным. Дело в том, что избыточные мощности на отдельных операциях (вне ботлнек) не потребуются даже теоретически, и иметь их, на мой взгляд, не эффективно.
В этом плане выравнивание потока производства кажется мне более эффективным подходом. При этом я понимаю, что управлять становится сложнее, но не настолько, чтобы жертвовать эффективностью процесса.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


6 года 4 мес. назад - 6 года 4 мес. назад #47072 от Андрей Николаевич

Роман Пантелеев пишет: Андрей Николаевич, либо Вы теряете часть заказов, либо держите избыточные мощности. ...

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Иметь буфер мощностей - один из выводов ТОС. Да, вам нужно его иметь. Это не так дорого, как кажется. Намного дешевле, чем терять продажи и лояльность клиентов.

Коллеги, для этого создаётся определённого размера запас и прорабатываются правила его пополнения. Это достаточно простая задача. Соглашусь, что для ряда производств (ярковыраженная сезонность или скоропортящаяся продукция) это не подойдёт, однако, в большинстве случаев комбинирование запасов в продукции, мощностях и времени позволит найти наиболее эффективный способ организации потока и позволит выполнить все заказы...

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


6 года 4 мес. назад #47073 от Вальчук Виктор Васильевич

Андрей Николаевич пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ...В потоке первого типа создается ценность для рынка. В потоке второго типа - для системы....

Потоки явно различны по природе...

Совершенно не уверен в последнем утверждении. Любой поток есть поток материи, даже если человек эту материю декодирует в набор определённых знаний.
Пример, если вы разрабатываете новый продукт, то момент озарения (идея) - это миг, всё остальное рутинная работа по переписке и оформлению принятого решения в виде какой-нибудь нормативной документации. Причём этот процесс, чаще всего, выстроен стандартным образом и совершенно ничем не отличается от производственного потока. Скажу больше, часть решений принимается практически автоматически... Вспомните как некоторые бумаги подписывают руководители, а некоторых вообще стоят клише. Это управленческий поток. В потоке технического проектирования, зачастую тоже отсутствует творчество. Проектирование осуществляется по справочникам и нормативам, на пример, строительным...
Да, и все эти потоки могут быть чрезвычайно важны для жизнеспособности организации.


Не совсем. после появления идеи она должна быть с кем- то обсуждена. Идея может быть отвергнута, не так ли какой процент отвергнутых идей в вашей, например организации (думаю, что отверчается до 50% идей)? И кто именно становится источником таких идей? Достаточное ли количество людей охвачено из тех, кто способен генерировать идеи? Должно быть принято решение по проработке концепции. Проработка концепции совсем не типовое занятие. Посте проработки концепции точка принятия решения. Концепция может быть отвергнута. Какая доля отверженных концепций? Достаточно ли обосновано мы их отвергаем? Достаточно ли обоснованно оставляем для дальнейгей проработки?

Известно ли вам, что большинство из уже выпущенных новых продуктов оказываются провальными? По - моему, это совсем непохоже на обычную операционную деятельность по выпуску продукции.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


6 года 4 мес. назад #47074 от Андрей Николаевич

Сергей Жаринов пишет: То, что "все процессы выстроены под время такта" в точности означает, что "ритм задаётся конвейером". То есть в Вашем утверждении одно и то же сказано дважды разными словами.

Не совсем точно. На каждой единице оборудования свой такт. Это связано с многими факторами. Пример, если время выпускающего процесса равно Тт, то вполне логично, что при выравнивании на всех операциях процесса такт должен быть аналогичным. В реальности это не так. Во-первых, есть выход в годное. Он может быть обусловлен технологией изготовления и может колебаться в значимых пределах. Поэтому программу выпуска (N) для конкретной операции надо скорректировать с учётом выхода в годное для последующих операций.
Во-вторых, если есть различия в фонде времени работы оборудования (я не только о сменности, бывают всякие регламентные остановки...), то ещё один коэффициент.
В-третьих, количество параллельно работающего оборудования на операции кратно увеличивает время такта.
Всё это должно быть учтено. И работа каждой единицы оборудования должна быть организована именно по своему времени такта. А командой запуска должен быть канбан.

Сергей Жаринов пишет: Может, когда имеется достаточно большой буфер запасов. Но если у вас сезонность, то в пиковые периоды объём отгрузок растёт, буфер опустошается и вы можете не успевать отгружать (и, соответственно, пополнять) в соответствии с потребностями из-за внутреннего ограничения. То есть нужна другая точка управления внутри системы, которая всё это будет сглаживать, выравнивать и синхронизировать с потребностями. Иногда её называют стратегическим ограничением.

Сергей, т.е. это следующее (потенциальное) ограничение, которое может стать активным в случае роста рынка?

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


6 года 4 мес. назад #47075 от Вальчук Виктор Васильевич

Андрей Николаевич пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет:

Андрей Николаевич пишет: Т.е. я должен иметь избыточные мощности и на узком месте и на всех остальных переделах потока? И на сколько большие, если рынок не предсказуем и колеблется в пределах +-20%?


Иметь буфер мощностей - один из выводов ТОС. Да, вам нужно его иметь. Это не так дорого, как кажется. Намного дешевле, чем терять продажи и лояльность клиентов.

Мне не важно, дорого это или нет, но мне кажется это не эффективным. Дело в том, что избыточные мощности на отдельных операциях (вне ботлнек) не потребуются даже теоретически, и иметь их, на мой взгляд, не эффективно.
В этом плане выравнивание потока производства кажется мне более эффективным подходом. При этом я понимаю, что управлять становится сложнее, но не настолько, чтобы жертвовать эффективностью процесса.


Вы моделировали производство с помощью игральной кости? Как в книге "цель" описано? Должны были заметить, что при выравнивании мощностей пропускная способность линии резко снижается.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


6 года 4 мес. назад #47076 от Андрей Николаевич

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Не совсем. после появления идеи она должна быть с кем- то обсуждена. Идея может быть отвергнута, не так ли какой процент отвергнутых идей в вашей, например организации (думаю, что отверчается до 50% идей)? И кто именно становится источником таких идей? Достаточное ли количество людей охвачено из тех, кто способен генерировать идеи? Должно быть принято решение по проработке концепции. Проработка концепции совсем не типовое занятие. Посте проработки концепции точка принятия решения. Концепция может быть отвергнута. Какая доля отверженных концепций? Достаточно ли обосновано мы их отвергаем? Достаточно ли обоснованно оставляем для дальнейгей проработки?

Известно ли вам, что большинство из уже выпущенных новых продуктов оказываются провальными? По - моему, это совсем непохоже на обычную операционную деятельность по выпуску продукции.

В большинстве компаний решения принимаются стандартным образом. В управленческой деятельности по принципу "я начальник - ты дурак". :) А если серьёзно, то клерки готовят предложения, а начальник выбирает лучшее... Бывают варианты, но как правило они достаточно стандартны для каждого конкретного предприятия. У кого-то начальник бросает идею и все побежали её обсчитывать.... У кого-то ставится цель и подчинённые нарабатывают варианты. Иногда, к сожалению крайне редко, начальник садится с подчинёнными и совместно решают важные вопросы...
Да, брака в управленческих решениях много, но это подтверждает низкое качество процессов. Специально подчеркнул, что управленческая деятельность это набор стандартных операций имеющих свои планы, критерии качества и порядок выполнения, со своими исполнителями, производящими определённые продукты. Поэтому абсолютно нет никаких различий, почти.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


6 года 4 мес. назад - 6 года 4 мес. назад #47077 от Андрей Николаевич

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Вы моделировали производство с помощью игральной кости? Как в книге "цель" описано? Должны были заметить, что при выравнивании мощностей пропускная способность линии резко снижается.

В реальном производстве, мы моделируем процессы на макете. Для понимания потока я обычно использую сравнение с трубой.
Представьте, что ваш поток в трубе и через каждое сечение проходит определённый объём жидкости. Потери производительности в трубе только на гидравлическое сопротивление. В производстве это можно сравнить с выходом в годное или браком. Проведя компенсацию этих потерь вы будете иметь необходимую производительность. По данному принципу устроена вентиляция. При этом падения пропускной способности, а тем более резкой, не происходит.
Если у вас поток прерывается или производительность колеблется, то делают между этими участками промежуточные ёмкости, что бы жидкости хватило...

ПС: Книгу "Цель" смотрел поперёк, как все бизнес-романы. Поэтому совершенно не помню об этом эпизоде...
Пересмотрел, странный поток в котором время выполнения одной операции колеблется в 6 раз.
Эта задачка вполне легко решается. Пусть надо,в среднем 3,5 (как в книге) спички за ход. На 2 грани наносим "3" на остальные "4" (стандартизация процесса). В тарелки кладём некоторый (буферный, вполне поддаётся расчёту) запас спичек, иначе потери обеспечены. Кубик бросаем и двигаем спички, по очереди, в обратном порядке относительно потока (канбан). Последняя "операция" кидает кубик только тогда, когда забраны "потребителем" последние "сделанные" спички.
Конечно, если не заниматься снижением потерь в потоке, то проще прибегнуть к ТОС. Однако, это решение не является самым эффективным...

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


6 года 4 мес. назад #47078 от Роман Пантелеев

Александр Филонов пишет:

Роман Пантелеев пишет: Ограничение - это нечто, добавление чего моментально оказывает серьезное положительное влияние на прибыль. Я сомневаюсь что добавление количества менеджеров (или оставление их на ночь) окажет положительное воздействие. Даже внимание не очень хороший вариант. От кого то слышал вариант: способность менеджмента справляться с проблемами.


В потоке под ограничением обычно подразумевают ресурсный боттлнек (бутылочное горлышко):

ВНИМАНИЕ: Спойлер! [ Нажмите, чтобы развернуть ]


"Ограничение ( constraint ) можно называть боттлнек, но боттлнек не всегда является ограничением (constraint). Chris Hohmann

Когда идет речь о боттлнек, то прежде всего подразумевают ресурсные ограничения (capacity constraints).

Capability constraints (ограниченные способности) - сами за себя говорят. Но здесь скорее аддитивная логика не работает. Добавил пару шариков - и стал умнее. :) Не получается. Нужно улучшать взаимосвязи.

Чем отличается боттлнек (bottlneck) от ограничения (constraint)? - здесь .

Как находить в системе ограничения? - здесь:
Part I .
Part II .

Краткая история термина constraint в изложении одного из авторов ТОС, концепции S-DBR, математика и программиста Эли Шрагенхайма, который работал с Голдраттом с 1985 года, - здесь .


Автор ТОС один - Голдратт. Он всех за собой тянул. Шрагенхайм конечно работал долго с Голдраттом, но не надо так громко про "автора ТОС" - вначале он был просто программистом, который по заданию Голдратта делал Gsim.

Про боттлнек - у него есть четкое определение: ресурс, работающий 24 часа, 7 дней в неделю, 52 недели в году. По ощущению Хохманн трактует термин по своему. Отсюда иные выводы. Если работа боттлнека востребована - он не может не быть ограничением. То ли Хохманн какие то старые данные транслирует, то ли просто сам что то придумал или не понял.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


6 года 4 мес. назад #47079 от Роман Пантелеев
Андрей Николаевич, почитайте статью Сергея Жаринова про вариабельность. Если Вы создадите процесс без вариабельности вообще - вопросов нет - делайте сбалансированную линию. Японцы на Вас молиться будут. А без этого Ваши мощности будут выдавать от 40 до 60% максимальной мощности. Но самое главное - Вы не сможете планировать.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум