Сергей Жаринов пишет: Нет, Андрей Николаевич, это у вас что-то хромает. Вы, конечно, не читая умных книг, можете канбаном называть всё что угодно. Но в умных книгах или, извините за нескромный термин, в теории управления производством канбаном называют метод управления запасами, задачей которого является поддержание уровня запасов. То есть если заказчик пришёл, то это на складе ДОЛЖНО БЫТЬ, а не "запущу и когда-нибудь сделаю". А если заказчик пришёл, а этого в наличии нет, значит "ваш канбан" ни черта не поддерживает, а только умным словом называется.

Прошу прощения за отсутствие, но хочется уделить внимание семье и так редко видимся...
Сергей, действительно, "умных" книжек я уже больше не читаю - вранья в них много, либо неточностей. Настольной книгой для меня являются тойотовские методички. Это так сказать из первоисточника...
А теперь к теме:
Во вложении карта потока на которой изображена схема оборота канбан (сигнал). От заказчика приходит заказ (обозначен пачкой канбанов с буквой З). Это может быть как комплект карточек (в электронном или бумажном виде), так и порядок в виде таблицы. После оценки возможностей плановыми службами канбан (бесцветный; канбан запуска в производство, который показывает что надо производить) выдаётся в поток в точку управления (их количество лимитировано, в нашем случае равно 4 в точке управления + 8 в обработке + 50 в пути к заказчику т.е. не более 62; каждый канбан имеет сквозную нумерацию и определение их количества проводится путём вычисления разницы между последним выданным в точку управления и переданным заказчику) . Количество карт канбан в точке управления должно быть лимитировано (4). Отсутствие карт может привести к остановке, избыток к срыву заказа. Это могут быть бумажные канбаны или стандартные маршрутные карты выполняющие функцию канбана. Процесс организован следующим образом. Исполнение данного канбана запуска на производство возможно только при наличии обезличенного канбана ("таблетка"; назван так, потому что начал он применяться в виде диска который скатывался от одной операции по направляющим к предыдущей и говорил "давай следующую деталь"), который определяет когда надо производить.
Не трудно заметить, что при выполнении правила наличия на каждой детали канбана количество запасов определяется лимитированным (на каждой карте канбан отмечен его порядковый номер и количество всего, цветовая индикация не позволяет их перепутывать) количеством карт канбан (в нашем случае не более 8 деталей в обработке и 50 на перевозке). В случае отсутствия заказов в потоке не останется ни одной детали.
Кроме этого, данная схема позволяет достаточно точно определить время исполнения заказа. А так же повысить управляемость потока, т.к. точка управления одна, а для диспетчирования процесса достаточно мониторить уровни запасов в очередях FIFO и соблюдение правил оборота канбан.

Александр Запорожцев пишет: Базовая ПС это то, где движутся потоки.

Такой системы нет, где потоки движутся непрерывно. Они могут останавливаться на переналадку, например. А Хаяси именно и говорил "Поток остановился - проблема. Решайте проблему! Вовлекайте в решение персонал!"

Игорь Рыжкин пишет: Слайд видел. Но не понял. ...

Игорь, этот слайд иллюстрирует различие в трактовках понятия "производственная система", точнее полную кашу в голове многих наших консультантов и производственников относительно этого понятия. "Базовой системой" я называю "набор правил организации, планирования, учёта и контроля ..." на производственном предприятии. Так у классиков определяется. Ну, если книжки читать ... . То есть как устроены материальные, информационные потоки и обратные связи. Конкретный набор правил. Если вы их сформулировали, то определили ПС. А теперь откройте, например, определение ПСР ... . Пять принципов, типа мы за всё хорошее против всего плохого. Конечно, невозможно понять, "правильная" у вас ПС на конкретном заводе или "неправильная".

Александр Запорожцев пишет: ...Производительность по денежному потоку может расти бесконечно, и останавливаться на достигнутом нельзя - догонят и перегонят.
Базовая ПС это то, где движутся потоки. Совершенство этой системы и является приоритетом.

Рассмотрим предприятие по производству хлеба. Допустим оно достаточно доходно. Т.е. имеет положительный денежный поток. И вот в один прекрасный момент собственник решил всю свою продукцию за месяц передать в детский дом безвоздмездно, т.е. "дадом". Внезапно денежный поток стал отрицательным. По вашему получается, что эта ПС стала неэффективной! Стоп, но завод как работал, так и работает... Что-то ваш (т.е. Голдрата) критерий эффективности не всегда работает!!!

Сергей Жаринов пишет: Игорь, этот слайд иллюстрирует различие в трактовках понятия "производственная система", точнее полную кашу в голове многих наших консультантов и производственников относительно этого понятия. "Базовой системой" я называю "набор правил организации, планирования, учёта и контроля ..." на производственном предприятии. Так у классиков определяется. Ну, если книжки читать ... . То есть как устроены материальные, информационные потоки и обратные связи. Конкретный набор правил. Если вы их сформулировали, то определили ПС. А теперь откройте, например, определение ПСР ... . Пять принципов, типа мы за всё хорошее против всего плохого. Конечно, невозможно понять, "правильная" у вас ПС на конкретном заводе или "неправильная".

Сергей, мне кажется производственная система содержит в себе базовую ПС, причём так, что разделить их совершенно не возможно. Очень похоже на искусственное понятие не имеющего никакого смысла! Кстати, к определению ПСР мы имеем весьма далёкое отношение...

Андрей Николаевич пишет: ... данная схема позволяет достаточно точно определить время исполнения заказа. А также повысить управляемость потока, т.к. точка управления одна, а для диспетчирования процесса достаточно мониторить уровни запасов в очередях FIFO и соблюдение правил оборота канбан.

Андрей Николаевич, спасибо за пояснения. Впрочем, многое прояснилось из комментариев Игоря Рыжкина. Мне представляется, что поскольку - как Вы сами заявили - читаете только тойотовские методички, то любой сигнал на запуск называете канбаном. Хорошо, это мне понятно. Просто на Тойоте не применяют других методов управления потоками. И те, что Вы описали, действительно прекрасно работают, ... но в типичной для Тойоты производственной среде. Не хотелось бы вдаваться в детали, но, например, для мелкосерийного производства в теории существуют и другие подходы. Например, если отказаться от FIFO и применять MTA, то общий уровень запасов можно сократить в несколько раз по сравнению с описанным вами канбаном. На нашем форуме есть много специалистов, которые Вам это могут подтвердить результатами своих проектов. Есть DBR, специально разработанный для мелкосерийного позаказного производства. Да, на Тойоте эти методы не применяют. Просто потому что для их производственной среды нет необходимости. Я вполне допускаю, что и работающие с Вами тойотовцы про эти методы ничего не знают. Поэтому и вам не говорят. Сами знаете, "если единственный инструмент - молоток, то все проблемы это гвозди".

Сергей Жаринов пишет: Конечно, невозможно понять, "правильная" у вас ПС на конкретном заводе или "неправильная".

Для того, чтобы понять правильная или не правильная ПС, на базовом уровне или на развитом, мы (которые не читают книжек , а читают первоисточник в виде методик) определили конкретные качественные критерии ПС. Для каждого предприятия могут быть свои конкретные качественные показатели (для машиностроительного предприятия свои, для научного института свои, для добычи U свои). Кроме базового и развитого уровня есть еще и уровень "лучшие практики", т.е. какое-то подобие совершенства. Но, когда предприятие достигнет "лучших практик", то это автоматом станет для него базовым уровнем, а наша задача сформулировать новые требования для развитого уровня. И т.д. Т.е. совершенства не будет никогда.
Поэтому мы всегда можем понять правильная ПС или нет, т.к. есть четкие критерии.

Именно это я и спрашиваю у вас. Что в вашем понимании входит в набор базового уровня, а что в совершенство?

Сергей Жаринов пишет: Я вполне допускаю, что и работающие с Вами тойотовцы про эти методы ничего не знают. Поэтому и вам не говорят. Сами знаете, "если единственный инструмент - молоток, то все проблемы это гвозди".

А Вы думаете почему тойотовцы с нами работают? Они тоже учатся у нас. Мы пробуем применить их методики к нашим реалиям, меняем, придумываем новое, а японцы это аккуратно записывают, причем думаем мы вместе с ними.

Андрей Николаевич пишет: ... мне кажется производственная система содержит в себе базовую ПС, причём так, что разделить их совершенно не возможно. ...

Правильно, содержит. Любая система (по определению) задаётся тремя компонентами: элементы, структура и цель. Производственная система это система, в которой эти компоненты определены специальным (производственным) образом. В классическом производственном менеджменте это известные 5P (People, Plants, Parts, Processes, Production planning and control systems). Два последних я объединяю в понятие "базовой ПС". То есть структура системы или правила организации, планирования, учёта и контроля. Мне это помогает дальше структурировать разработку ПС.

Сергей Жаринов пишет: ... Я вполне допускаю, что и работающие с Вами тойотовцы про эти методы ничего не знают. Поэтому и вам не говорят. Сами знаете, "если единственный инструмент - молоток, то все проблемы это гвозди".

Сергей, дело не в инструменте. Японцы не заточены на применение каких-то определённых инструментов. Нет задачи применить канбан, кайдзен, смед или хейдзунку. Мы уже и на 5S не обращаем большого внимания. Они учат анализировать процесс. Картирование и производственный анализ это обязательно, а для решения выявленных проблем подтягивается всё остальное. А критерием эффективности процесса является ВПП. Причём сравнение процесса исключительно только с сами собой.
К ним, кстати, у меня тоже достаточно вопросов на которые я пока не получил ответа.