TWI, или Обучение на рабочем месте
- Сергей Смирнов
- Не в сети
- Expert
По ограничениям TWI, JI разрабатывалась как методика быстрого обучения сотрудников тому, как выполнять операцию правильно, осознанно и не подвергая себя опасности и у меня ощущение, что понимание физики процесса методами рабочего инструктажа сформировать сложно, хотя такой задачи не стояло. В тоже время, навыки работы в программах, поддержания режимов установок и выполнения других трудовых операций формируется быстро и красиво, при соответствующей подготовке.
Относительно «отличного владения содержанием на операционном уровне» - скорее всего, необходим навык и четкое знание принципов выделения Основных Этапов и Ключевых Моментов. Эти навыки позволяют легко и просто создавать стандарты обучения из инструкций, с видео ряда, а формирование этих методических навыков у профильных специалистов существенно расширяет их возможности составлять СОК адаптированные под обучение.
Относительно стандартов, Джеффри Лайкер написал: СТАНДАРТИЗИРОВАННАЯ РАБОТА — НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ ОБУЧЕНИЯ, А ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ИНСТРУКТАЖ —НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ СТАНДАРТИЗИРОВАННОЙ РАБОТЫ
.
Сергей Смирнов. Эксперт по повышению производительности труда и...
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Сергей Смирнов
- Не в сети
- Expert
- К примеру, в оригинальном варианте требуется не отходить от TWI инструкций по обучению. Если сказано загибать пальцы в этом (конкретном) моменте обучения, то загибаем.
- Методика TWI должна строго соблюдаться или нет?
Да, Александр должна. В учебнике для тренеров тренеров четко написано:
Для того чтобы обеспечить одинаково высокий стандарт, вы должны ВСЕГДА работать по этому плану. Никогда не отходите от него. Не полагайтесь на свою память, не важно, сколько раз вы уже работали по этому плану. Это не трудно, если вы всегда будете следовать инструкциям, вас никогда не постигнет неудача.
TWI требовала строгого следования программам обучения по их назначению. Тренеры должны были четко следовать пособиям, в противном случае они теряли свои права на преподавание. Пособия разрабатывались таким образом, чтобы их можно было прочитать на расстоянии от полутора метров, чтобы тренеры могли легко прочесть информацию из пособия прямо на занятии. В каждом пособии были разделы, дающие подробную информацию, использовался разный шрифт и символы, указывающие на то, что конкретно должен делать тренер, на чем делать особый упор и даже, что записывать на доске.
Все эти методы, наряду с принципом множественности, позволили TWI представить стандартизированный учебный план огромному числу предприятий, с помощью многих тренеров с разным опытом и способностями. Эта техника была их методом поддержания контроля качества своих услуг.
Мой учитель DONALD DINERO, автор книги "Training Within Industry: The Foundation Of Lean" получившего премию The Shingo Pnzf
for Operational Excelence также пристально обращал внимание на соблюдение стандартов обучения на всех этапах подготовки.
Его выступление на он лайн конференции можно посмотреть здесь trudexpert.pro/donald-a-dinero/
По своей сути,
40 часовой Тренерский курс ТТТ JI - стандарт подготовки тренеров -наставников,
10 часовой курс JI - стандарт подготовки тренеров базового уровня,
а программа JI - стандарт обучения на рабочем месте.
Курс обучения тренеров базового уровня устроен таким образом, что каждое последующее занятие использует материал предыдущего и не правильное изложение или упущение материала, ведет к ломке всего занятия и по сути, не выполнения СТАНДАРТА ОБУЧЕНИЯ и не достижения цели обучения. А в дальнейшем, к сожалению, тиражированию на всю систему.
Мне посчастливилось провести обучение 56 ТТТ и свыше 1500 тренеров базового уровня в роли как прямого тренера, так и супервайзера ТТТ и выявить закономерности формирования как тренерских навыков ТТТ, так и навыков обучения.
И то что написано в первоисточнике, полностью соответствует действительности.
Сергей Смирнов. Эксперт по повышению производительности труда и...
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Сергей Смирнов
- Не в сети
- Expert
Да, Александр, так я вяжем, но не морской, а противопожарный)))
В этом есть свой сакральный смысл.
Первый наглядность и тиражируемость методики,
Очень удобно, и наглядно, и эффектно показать 4 шаговый метод обучения на фоне традиционных неэффективных: "делай как я", инструкция, рассказать, показать, проиллюстрировать.
и опять же это стандарт,
и по ней обучено свыше 20 млн. человек,
и в вязке противопожарного узла цель не узел, а презентация эффективного 4 шагового метода обучения и формирование навыка структурированного изложения материала.
Александр Филонов
А если кто-то с ними знаком? И завяжет его без всяких TWI?
- На это в уроке предусмотрен вопрос: «Вы когда нибудь вязали этот узел? )
Сергей Смирнов. Эксперт по повышению производительности труда и...
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Сергей Смирнов
- Не в сети
- Expert
Сергей Смирнов. Эксперт по повышению производительности труда и...
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Сергей Смирнов
- Не в сети
- Expert
Александр Филонов пишет: Третий вопрос.
Почему молчат рабочие? Их учат молчать? Им показывают пример супервайзеры?
Краткая история, из Lean TWI (in English, sorry)
Саш, не понятен вопрос.
Насколько я понял через Google переводчик, рабочий находился в состоянии статистической управляемости
т.е. качественно и производительно трудился на протяжении длительного периода времени и происходит
случайное или особенное отклонение, рабочий совершает дорогую ошибку (синдром опытного). И Супервайзер исследует причины
и разрабатывает мероприятия по предотвращению их в дальнейшем.
При этом анализ происходит в стиле JM, т.е изучаются вопросы технологии и организации работ,
т.е действующего стандарта в котором рабочий трудился.
Хороший подход:
Выявление проблемы - анализ - техническое решение ( анализ каких навыков не хватает) - новый стандарт - анализ навыков в бригаде - обучение в новом стандарте - результат
Сергей Смирнов. Эксперт по повышению производительности труда и...
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Ксенчук Евгений
- Автор темы
- Не в сети
- Expert
- Сообщений: 1165
- Спасибо получено: 247
Один я не мог справиться с Филоновым. Он задает вопросы быстрее, чем я пишу ответы. Причем работает в нескольких ветках одновременно.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Филонов
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 6616
- Спасибо получено: 714
Сергей Смирнов пишет: Саш, не понятен вопрос.
Стоило немного полежать на чистом песочке [а ля Михаил Шустер] и на тебе.
Сергей, Евгений, спасибо за внимание к моей персоне. Надеюсь ее изъять из темы и перейти непосредственно к обсуждению деталей. [Сергей - за отличные комментарии! Евгений как всегда выше похвал. Просто удовольствие читать ]
Я пока перевел текст в третьем вопросе. Там небольшая заметка автора книги по TWI, "Job Instruction Training Manual", Брайана Лунда (Bryan Lund), в которой он просит придумать ей название.
Какое название бы вы придумали?
Мой менеджер на заводе подошел ко мне довольно поздно, в конце дня и проинформировал меня об ошибке, которая была сделана. Это была довольно дорогая ошибка, но не конец света. Если расказать коротко, то человек, который совершил ошибку, знает, как исправить проблему и вернуть все к стандарту, но, естественно, небезболезненно для бюджета и графика работ. С другой стороны, длинная история начинается с вопроса: "Как избежать этой проблемы в дальнейшем, от повторения? Как предотвратить?” Причина ошибки известна человеку, который ее совершил. Я задал ему вопрос ... "Что произошло?"
Он ответил: "Я делал эту операцию сотни раз, это не должно было даже случиться." Он чувствовал себя очень плохо и переживал.
Я попытался приободрить его, "Слушай, я понимаю, вы хороший работник и профессионал в своей работе. Но подобные вещи случаются с лучшими из нас. Исходя из того, что вы продемонстрировали, это должно было произойти в какой-то момент. Не корите себя, все это уже в прошлом. Давайте сосредоточимся на том, что можно сделать сейчас. Может Вы покажете мне шаблон, и мы посмотрим как это могло произойти? "
Кажется это привело его в чувство и он был готов открыто обсуждать идеи по предотвращению этой ошибки, но я видел, что он все еще ощущал, что он не должен был ее даже совершить, изначально. Часть меня возмущалась, что он думает, что я иду по ложному следу (букв.- лаю не на то дерево). В конце концов, он был единственным, кто делал это в течение 30 лет, а не я. Что я знаю об этой работе, кто я такой? Настойчиво и, возможно, даже наивно, я высказал мысль, которая бы не украла его собственной (букв. – не стащила его обезьяны), освободила его с крючка и дала бы подумать над проблемой немного больше: "Что, если установить защитное для предотвращения повреждения литейной формы? Не знаю, как это можно сделать сделано, и устройство должно быть разработано определенным образом, чтобы работало, что вы думаете? "
Мы пообсуждали это в течение нескольких минут, до того момента, когда он начал тщательно взвешивать идеи дизайна. Он выразил озабоченность по поводу создания щита, но это могло предотвратить повторения повреждений. Это натолкнуло его на некую мысль. Затем он вытащил инструменты, используемые в этом инциденте и снова и вопросом вслух, стал рассуждать как это можно модифицировать, или заменить, чтобы предотвратить повреждения. Наш разговор был прерван другими людьми, которые искали меня для проведения совещания, так что я поблагодарил его за исправление ошибки и то, что нашел время, чтобы поговорить со мной. Мне необходимо было вновь встретится с ним через день или около того, чтобы убедиться, что постоянное решение внедрено против рецидива.
В то же время, я в действительности не уверен, какой урок (и) мы должны извлечь из этого случая, но следующие вещи приходят на ум:
1) Последствия ошибки велики, в некотором смысле сложные и носят разрушительный характер.
2) Основная причина этой проблемы относительно простая.
3) Опытный человек не предвидел, что это могло произойти.
4) Две минуты демонстрации ошибки сделали очевидным, что это потенциально всегда могло случиться.
5) Если оставить эту проблему нетронутой, то она возникнет снова.
6) Думают ли люди о потенциальных проблемах, когда они выполняют свою работу?
7) Помогают ли мои лидеры в цехах видеть людям проблемы, поддерживая их в кайдзен решениях?
8) Простые вопросы могут привести к идеям.
9) Пришли бы мы к заслуживающим внедрения идеям, если бы не пришли в Генба и непосредственно не пронаблюдали бы работу?
10) Больше простых вопросов ведут к сложным препятствиям на пути простой идеи.
11) Что-нибудь еще ...?
У меня есть предчувствие, что это приведет к еще большему количеству работы ...
При написании этого пост сегодня ночью, мое намерение было поделиться уроком, но, как суммировать этот урок в простом названии для поста блога? Я оставляю это для вас. Пожалуйста, напишите мне или отправьте свое предложение в комментариях ниже. Названное, которое выиграет, получит приз, один бесплатный экземпляр Руководство по обучению рабочим инструкциям (Job Instruction Training Manual)
Я подумал, что Silver Laze - наиболее подходящее. Уж не помню сейчас детали, но по-моему Blaze - пламя, яркая молния, проблеск мысли, белое пятно... Но что-то потеряно.
Перекликается с рассказом Конан Дойла (Silver Blaze) и ссылкой из этого рассказа, который приводит Деминг в своих очерках.
"Is there any point to which you would wish to draw my attention?"
"To the curious incident of the dog in the night-time."
"The dog did nothing in the night-time."
"That was the curious incident," remarked Sherlock Holmes.
- Есть еще какой-то момент, на который вы хотели бы
обратить мое внимание?
- Да. На странное поведение собаки в ночь преступления.
- Собаки? Но она никак себя не вела!
- Это-то и странно, - задумчиво произнес Холмс.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Сергей Смирнов
- Не в сети
- Expert
Разрыв шаблона))).
Думаю, "Как предотвратить "синдром опытного рабочего"
или
"Как предвидеть и исключить особенное отклонение"
или
Вариации на эти темы...
Кстати этой теме посвящена книга Стивена Спира "Догнать Зайца". Много примеров и описание четырех способностей быстродействующих организаций;
1. Способность 1: детальное проектирование с использованием имеющихся знаний и встраивание контроля с целью выявления проблем;
2. Способность 2: обозначение и решение проблем с целью получения новых знаний;
3. Способность 3: обмен знаниями со всей организацией
4. Способность 4: лидерство через развитие способностей 1,2,3
Мне понравилась 5 глава "Программа атомных силовых установок"
Сергей Смирнов. Эксперт по повышению производительности труда и...
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Aлександр Вьюшин
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 1821
- Спасибо получено: 508
А силовые установки, по книге программа появилась в основном благодаря лидерству и почти деспотичности адмирала Риковера.
...Острый на язык Хайман Риковер гонял людей до изнеможения, продирался через бюрократизм, доводил подрядчиков до бешенства. Он наживал себе врагов, но к концу войны он получил звание кэптен и завоевал репутацию человека, доводящего дело до конца...
...За эти годы многие меня спрашивали, как я управляю Реакторной программой, и пытались найти что-то полезное для себя. И меня всегда огорчало, как люди ищут простых, лёгких рецептов, от которых программа заработает. Любая успешная программа функционирует как единое целое многих факторов. Пытаться выбрать какой-то один ключевой аспект бесполезно. Каждый элемент зависит ото всех других...
...Сверхактивный, политизированный, резкий, неуживчивый, бесцеремонный, яркий, непревзойденный трудоголик, всегда требовательный к другим — невзирая на положение и ранги — как и к себе, Риковер был стихийной силой, и конечно порождал противоречия. Мало того, он «еле терпел посредственность, и совсем не переносил глупость». Как сказал один из его чикагских друзей, «По Риковеру, если кто туп, то лучше бы он вообще не жил». Даже будучи капитаном, он не скрывал своих мнений, а ведь многие офицеры, которых он считал тупыми, впоследствии достигли адмиральских чинов и попали в Пентагон...
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Сергей Смирнов
- Не в сети
- Expert
Однако контекст, изложенный Вами в предисловии, в частности «…термин «супервайзер» означает любого руководителя нижнего уровня…» в фразе:
«Для того, чтобы избежать новых лингвистических барьеров, сразу же отметим, что используемый в статье англоязычный
термин «супервайзер» означает любого руководителя нижнего уровня, который организует работу рядовых сотрудников
(мастер, бригадир, наставник, начальник участка, смены, цеха, отдела).»
не совсем точно отражает содержание первоисточника и без дополнительного разъяснения вносит возможность
двоякого понимания и толкования вопроса и системных ошибок при развертывании системы TWI.
Нечеткая формулировка создает иллюзию, что обучим нижний уровень и будет нам счастье.
Не прокатывает. Не прокатывает как 5C на пилотном участке с эффектом для всей фабрики.
Я обратился к первоисточнику и увидел следующую фразу.
Переводчик перевел
В ходе этих занятий мы будем часто использовать понятие «супервайзер / лидер». Для целей нашей дискуссии слово «супервайзер / лидер»
употребляется в общем значении и относится к любому, кто несет ответственность за людей или руководит работой других.
Коллеги, почему я собственно зацепился?
Почему важно обсудить и уточнить именно эти формулировки?
Потому что такая формулировка, по моему мнению,
1. Не соответствует первоисточнику
2. Не учитывает еще один документ, а именно JIT Follow Through Plan
3. Создает фокус на «руководителе нижнего уровня» и в этом нет ничего плохого, и это даже супер здорово,
но при одном условии: если Первый руководитель инициирует проект, TWI встроена в функциональную структуру на ВСЕХ уровнях управления
и обеспечивает единый стандарт обучения, к примеру, как в Макдоналдсе, который поддерживает единый стандарт обслуживания
в 32 060 ресторанах по всему миру, при этом имея 8 часовую программу вводного обучения.
Что Вы скажете?
Сергей Смирнов. Эксперт по повышению производительности труда и...
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.