Благодарю вас Дмитрий!

Рыжов Дмитрий пишет: Условиями курсовой ... руководитель ... обещал поправить некоторые вещи. Тем более, это укладывалось просто в логику.

Очевидно вы были студентом. И увидели то, чего не видели управленцы и/или не могли высказать рядовые.
"Просто в логику". Ага. В такой простой, но такой редкий здравый смысл.

Мне скоро надо идти (вернусь вечером), но надо ответить хотя бы на первый вопрос Юрия.

Юрий Рыбалка пишет: Честно говоря, коллеги, пытаюсь представить за фразой "согласование системы ценностей" какой-либо конкретный алгоритм реализации, и у меня выходит полный смех. А как вы себе это представляете?

Здравствуйте, Юрий!
Давненько мы не беседовали. Вы не очень внимательно читали книгу. Подробный алгоритм описан в книге начиная со страницы 251. Я сам дочитал только до 258 стр., но вот пара цитат: Когда вы почувствуете, что сотрудники достаточно осведомлены о перечне приоритетов, начинайте дискутировать.
На всякий случай уточним. Дискутировать, значит выносить на общее обсуждение вопрос и высказываться на заданную тему. Что нельзя обсуждать? Предметом дискуссии не могут быть сомнения в необходимости приоритетов. Новые регламенты компании нужны – это аксиома, и никаких споров вокруг нее быть не может. А вот сомневаться в необходимости принятия этого конкретного приоритета можно, а иногда даже полезно.
Приходя через дискуссию к более глубокому пониманию сути и роли приоритетов, сотрудник убеждается в необходимости им следовать. Он готовится к тому, чтобы обосновать их не только себе, но и новичку, который трудоустроится завтра." И семинары, и тренинги - известные всем методы обучения, и здесь мы их упомянули для полноты списка. Если у вас есть корпоративный принцип клиентоориентированности и нет соответствующий программы обучения, то маловероятно, что принцип заработает. Если вы на первое место ставите инновационность, но в компании не проводится обучение, позволяющее сотрудникам понять, что это, и научиться быть инновационными, то инновационность не руководящий принцип, а благое пожелание.
Каждый приоритет должен иметь свою поддержку на уровне регламентов, обучения и вознаграждения за труд.

Участник семинара: Стойте, стойте! Я кое-что понял! Высшее руководство определяет приоритеты компании. Вместе с руководителями подразделений определяются приоритеты подразделений. Так?
Ведущий семинара: Точно так.
Участник семинара: Когда определены приоритеты подразделения, можно
каскадировать приоритеты до уровня отделов, рабочих групп и должностей. Так?
Ведущий семинара: Точно так.
Участник семинара: Несмотря на всю проделанную работу, пока ничего не меняется, всё происходит по-старому. Так?
Ведущий семинара: Почти наверняка, хотя отдельные сотрудники уже могут начать жить по новым приоритетам просто потому, что они им близки по духу.
Участник семинара: Чтобы часики пошли, их надо завести и смазать. Причем и заводить и смазывать надо регулярно. Я собрания, дискуссии и пропаганду назвал - «заводить», а материальное вознаграждение - «смазать». Верно?
Ведущий семинара: Очень точно и образно. Если это ваши часы, и вы хотите, чтобы они работали, их надо заводить и смазывать.
Участник семинара: Вот чего мне не хватало, я всё никак не мог понять, как разработанная конструкция оживет. Через привязку к вознаграждению. Здорово!
Ведущий семинара: Ну, тогда уж, надо говорить так: разработанная система оживет через воспитание (собрания и дискуссии), через обучение (семинары и тренинги) и через вознаграждение. "

Еще пару минут - эт я себе.
Новая (хорошая) книга всегда нравится. Это как увидеть в другом спектре диапазоне. "Хищника" помните?
Позже время притирает впечатления, но качественные вещи оставляют неизгадимый след.
Но эта книга, классно объясняет "почему не идёт Лин", "итальянские забастовки", "Отказ работников" и прочая.
Насильно вбивая Лин в голову сотрудников, мы ни черта капельки не задумываемся о его приоритете в системе ИХ жизненных ценностей. Сорри, за крепкое словцо. Мне пора. До вечера.

Рыжов Дмитрий пишет: Второй момент. Согласование ценностей собственника, руководителя и подчиненных. Мне кажется это тоже возможно. Пусть, например, цель собственника - повышение прибыли на 100%, руководителя - создать работающий ЛИН на предприятии, работников - получить прибавку к зарплате. Решение же лежит на поверхности! Думаю, вы сами его видите?

Дмитрий, полагаю, цели и ценности - разные вещи.

Ксенчук Евгений пишет: Дмитрий, полагаю, цели и ценности - разные вещи.

Евгений, вы правы - разные. Но я то говорю, не о том чтобы заставить работника изменить свои ценности, а чтобы
цель компании учитывала ценности всех категорий работающих. Насколько это возможно конечно. Из моего примера - принимаем цель:
Обеспечить 100% рост прибыли компании за счет внедрения ЛИН принципов в производственную систему. Часть экономии пустить на повышение зарплаты работникам. Это конечно, идеальный вариант.

Рыжов Дмитрий пишет: ... Часть экономии пустить на повышение зарплаты работникам. Это конечно, идеальный вариант.

То есть - Дмитрий - сначала сократить каждого десятого "за счёт внедрения ЛИН принципов", а затем часть сэкономленной зарплаты раздать оставшимся девяти? Это нужно очень специальную систему ценностей иметь в компании, чтобы реализовать такой "идеальный" вариант.

Как-то беседа у нас встала не на те рельсы.
Реакция ядерного расщепления может освещать и отапливать города, а может и стирать их с лица Земли.
Вы об этом уважаемые оппоненты? Так в книге об этом (пока) ни слова, да и у меня в мыслях не было .
Не для того ветка создана, чтобы настоять на своей правоте и уничтожить соперников.
Мира всем!
Резервирую себе место для ответа на предыдущие сообщения.
Полный текст ответа - завтра.

Сергей Жаринов пишет: То есть - Дмитрий - сначала сократить каждого десятого "за счёт внедрения ЛИН принципов", а затем часть сэкономленной зарплаты раздать оставшимся девяти? Это нужно очень специальную систему ценностей иметь в компании, чтобы реализовать такой "идеальный" вариант.

А кроме сокращения персонала разве больше ни как нельзя прибыль увеличить?

Видите ли, Дмитрий... здесь на форуме была масса обсуждений ранее насчет локальной оптимизации...

Так вот, возможно, Сергей Ж. имеет ввиду, что при полноценном внедрении "ЛИН-принципов" и т.п. совершенствования может и не оказаться сиюминутного "100% роста прибыли". Уже не говоря о том, что смотря как вы ее считаете, эту прибыль, по каким учетным правилам. А эффектом для компании окажется, например, стабилизация денежного потока и сохранение места на рынке, вообще выживание.

А беседа, да, не хочет идти по рельсам осанны "нетленке" Харского... так как некоторые вещи выглядят надуманно и наивно, не "прикладно"... А некоторые и просто отвратительно через призму уже имеющейся практики.

Рыжов Дмитрий пишет: Из моего примера - принимаем цель:
Обеспечить 100% рост прибыли компании за счет внедрения ЛИН принципов в производственную систему. Часть экономии пустить на повышение зарплаты работникам.

Тут ему сам Харский оппонирует.

"И тут мы сталкиваемся с известной проблемой. Руководители недоуменно разводят руками: как можно задавать
такой, в высшей степени, наивный вопрос?!

Разве может быть на вопрос: «В чем цель бизнеса?» - ответ, отличный от, - «Получение прибыли»?!

Мы считаем, что «получение прибыли» не может являться целью бизнеса." (К. Харский)

Рыжов Дмитрий пишет: ... А кроме сокращения персонала разве больше никак нельзя прибыль увеличить?

Конечно, можно. И если бы Вы говорили о том, что предлагаете поделиться с работниками прибылью, то я бы не стал комментировать. Но Вы же заявили, что на повышение зарплаты собираетесь пустить "часть экономии". То есть, вероятно, получить прибыль за счёт сокращения каких-то расходов. Если Вы просто оговорились, то мои возражения снимаются.

Сергей Жаринов пишет: Конечно, можно. И если бы Вы говорили о том, что предлагаете поделиться с работниками прибылью, то я бы не стал комментировать. Но Вы же заявили, что на повышение зарплаты собираетесь пустить "часть экономии". То есть, вероятно, получить прибыль за счёт сокращения каких-то расходов. Если Вы просто оговорились, то мои возражения снимаются.

Да, неточно выразился. Согласен. Правильней "часть прибыли"