Управление портфелем проектов


10 года 10 мес. назад #21508 от Андрей Сазонов
Добрый день, коллеги!

Хотелось бы узнать, есть ли здесь интересующиеся управлением портфелем проектов? Имеется некоторый бэкграунд в этой теме, скорее экономический. С точки зрения Lean-менеджмента, взаимосвязь между сабжем и Lean пока я усматриваю в анализе "общих нитей", - компонент повторного использования в проектах, да и то, предмет Lean здесь под вопросом. Что и хотелось бы обсудить.

Касательно самого управления проектами, Lean вполне примением, прилагаю, например, статью. А вот насчет портфеля проектов, это вопрос.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


10 года 10 мес. назад #21510 от Рогожин Александр

Андрей Сазонов пишет: Добрый день, коллеги!

Хотелось бы узнать, есть ли здесь интересующиеся управлением портфелем проектов? Имеется некоторый бэкграунд в этой теме, скорее экономический. С точки зрения Lean-менеджмента, взаимосвязь между сабжем и Lean пока я усматриваю в анализе "общих нитей", - компонент повторного использования в проектах, да и то, предмет Lean здесь под вопросом. Что и хотелось бы обсудить.

Касательно самого управления проектами, Lean вполне примением, прилагаю, например, статью. А вот насчет портфеля проектов, это вопрос.


Года полтора назад В. Худяков уже писал здесь о необходимости управления из одной точки всеми проектами предприятия - начиная от внедрения рац.предложений и заканчивая крупным кап. строем, но тема понимания у сообщества не нашла, т.к. про системное мышление и культуру группового диалога там ничего не было написано

По идее, действительно нужно иметь одну общую систему принятия решений и контроля всех проектов в компании, иначе есть риск конфликта ресурсов и, как следствие, срыва сроков/потери качества в проектных решениях. Например, очень часто приходится видеть, как делают отдельно систему управления кап.строем (ну или проектами по освоению кап. вложений) и, например, просто "Систему управления проектами" - по факту, первая действительно представляет собой контроль освоения инвест. бюджета без контроля и анализа качества реализованных проектов (мол - нам, главное, чтобы проект на инвесткомитете утвердили да бюджет выполнили, а остальное - проблемы заказчика!), а второе - и вовсе ересь с кучей отчетности по project charter'ам, выполнению графиков и заполнению форм, от которой толку ноль.

По факту же получается ситуация (безотносительно наличия или отсутствия таких "систем"), что в любом случае все решения по принятию/контролю проектами безотносительно их природы все равно лежат на одних и тех же людях - будь это хоть реконструкция оборудования, внедрение какого-нибудь MES/ERP, совершенствование бизнес-процессов (если это действительно совершенствование, а не показуха). Поэтому, если у нас несколько систем/процедур - то получается, что одни и те же лица ходят по совещаниям под разной вывеской и, рано или поздно, им это все надоедает и приоритет отдается более насущным делам (в 100% виденных мной случаев приоритет отдается инвестпрограмме, т.к. там реальные деньги, а что касается лин и др. "системных" инициатив - там, как правило, проблемы и с планированием бюджета, и с обязательствами по эффекту).

Поэтому, конечно же, нужно управлять всем портфелем из одной точки. Другое дело, что, по моему мнению, должны быть:
1) четкая система ранжирования проектов и пересмотра приоритетов - как инвестиционных, так и неинвестиционных;
2) различные варианты принятия решения и контроля проектов в зависимости от их приоритетности (например, если проект заключается в приваривании дополнительной лестницы для оптимизации перемещений персонала и может быть сделан в рамках существующего бюджета силами самого подразделения, то смысла "тащить" его на самый верхний уровень нет никакого);
3) механизм контроля качества реализации проекта (по идее, для каждого проекта в уставе проекта должны быть четкие цели по изменению бизнес-показателей компании, но в реальности я такое мало где видел - особенно для ИТ-проектов и Лин);
4) при всем при этом, бюрократии должно быть минимум, т.к. это серьезнейшая нагрузка на людей, занимающихся операционной деятельностью (все равно, по факту, реконструированное оборудование принимает и эксплуатирует тот же начальник цеха, а пользуется новой ИТ-системой не ИТ-директор, а рядовой исполнитель - и времени на отчетность у них не так много)!

Вот только я такого нигде не видел :(

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


10 года 10 мес. назад #21513 от Андрей Сазонов
К сожалению, файл я так и не смог приложить, поэтому даю ссылкой .

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


10 года 10 мес. назад #21514 от Александр Филонов

Рогожин Александр пишет: Вот только я такого нигде не видел :(


+1 :)

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


10 года 10 мес. назад - 10 года 10 мес. назад #21516 от Андрей Сазонов

Рогожин Александр пишет:
Года полтора назад В. Худяков уже писал здесь о необходимости управления из одной точки всеми проектами предприятия - начиная от внедрения рац.предложений и заканчивая крупным кап. строем, но тема понимания у сообщества не нашла, т.к. про системное мышление и культуру группового диалога там ничего не было написано

Одна точка УП - это Офис УП. Управление портфелем может быть слегка "размазано" по организации.


По идее, действительно нужно иметь одну общую систему принятия решений и контроля всех проектов в компании, иначе есть риск конфликта ресурсов и, как следствие, срыва сроков/потери качества в проектных решениях. Например, очень часто приходится видеть, как делают отдельно систему управления кап.строем (ну или проектами по освоению кап. вложений) и, например, просто "Систему управления проектами" - по факту, первая действительно представляет собой контроль освоения инвест. бюджета без контроля и анализа качества реализованных проектов (мол - нам, главное, чтобы проект на инвесткомитете утвердили да бюджет выполнили, а остальное - проблемы заказчика!), а второе - и вовсе ересь с кучей отчетности по project charter'ам, выполнению графиков и заполнению форм, от которой толку ноль.

Вообще говоря, и первое и второе нужно, и первое со вторым должны идти не только по цифрам, но и с точки зрения аналитического объяснения. Однако управление портфелем - это не только конфликты ресурсов, это в первую очередь принятие решений по составу, позволяющему достичь страт. целей с приемлемыми рисками, и, затем уже, отслеживание рисков, изменений (в стратегии в частности) и корректировка портфеля. Хотя ресурсы - немаловажная часть.


По факту же получается ситуация (безотносительно наличия или отсутствия таких "систем"), что в любом случае все решения по принятию/контролю проектами безотносительно их природы все равно лежат на одних и тех же людях - будь это хоть реконструкция оборудования, внедрение какого-нибудь MES/ERP, совершенствование бизнес-процессов (если это действительно совершенствование, а не показуха). Поэтому, если у нас несколько систем/процедур - то получается, что одни и те же лица ходят по совещаниям под разной вывеской и, рано или поздно, им это все надоедает и приоритет отдается более насущным делам (в 100% виденных мной случаев приоритет отдается инвестпрограмме, т.к. там реальные деньги, а что касается лин и др. "системных" инициатив - там, как правило, проблемы и с планированием бюджета, и с обязательствами по эффекту).

Вот да, расстановка приоритетов - это как раз портфельный вопрос.

Поэтому, конечно же, нужно управлять всем портфелем из одной точки. Другое дело, что, по моему мнению, должны быть:
1) четкая система ранжирования проектов и пересмотра приоритетов - как инвестиционных, так и неинвестиционных;
2) различные варианты принятия решения и контроля проектов в зависимости от их приоритетности (например, если проект заключается в приваривании дополнительной лестницы для оптимизации перемещений персонала и может быть сделан в рамках существующего бюджета силами самого подразделения, то смысла "тащить" его на самый верхний уровень нет никакого);
3) механизм контроля качества реализации проекта (по идее, для каждого проекта в уставе проекта должны быть четкие цели по изменению бизнес-показателей компании, но в реальности я такое мало где видел - особенно для ИТ-проектов и Лин);
4) при всем при этом, бюрократии должно быть минимум, т.к. это серьезнейшая нагрузка на людей, занимающихся операционной деятельностью (все равно, по факту, реконструированное оборудование принимает и эксплуатирует тот же начальник цеха, а пользуется новой ИТ-системой не ИТ-директор, а рядовой исполнитель - и времени на отчетность у них не так много)!

Вот только я такого нигде не видел :(

Пункты 1-3 я видел, а 4 на практике как бы не противоречит первым трём. А вообще я согласен с перечисленным, только на первое место поставил бы принятие решения о том, что войдет в портфель.

Главное тут пожалуй в следующем - портфель надо так же планировать как и сами проекты (с рисками в т.ч.), и пересматривать этот план периодически.

updateВообще, что хотелось бы добавить. Портфельное управление проектами - это пересечение стратегического управления и проектного. На этом пересечении лежат вопросы эффективности всего составленного портфеля с точки зрения реализуемости проектами с одной стороны, и максимального вклада в достижение стратегических целей - с другой.

Такие проекты как Lean и прочие системные, конечно же не должны идти в портфеле в общей куче, хотя управляться могут из одной точки. Они образуют собственную категорию (скажем, операционных улучшений), которая может оцениваться по совсем иным критериям.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


10 года 10 мес. назад #21517 от Ксенчук Евгений

Андрей Сазонов пишет: Добрый день, коллеги!
Хотелось бы узнать, есть ли здесь интересующиеся управлением портфелем проектов?


Как руководитель-практик, считаю эту тему очень важной.
Мне кажется, мы в организациях существенно недорабатываем в общих вопросах (цели, проблемы, ресурсы, приоритеты, способы принятия решений), поэтому наши частные решения так часто нас не удовлетворяют.

Однако надо понимать, что портфельное управление предъявляет высокие требования к управленческой культуре топов и в первую очередь - руководителя организации.
По сути, УПП - процедурная вещь. Это базовые правила принятия решений о распределении ресурсов. А кто у нас любит соблюдать правила, даже им самим утвержденные?

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


10 года 10 мес. назад #21518 от Юрий Рыбалка
Насколько я в курсе, в теории проектного менеджмента управление портфелем проектов носит название "программный менеджмент" (т.е. программа - это и есть портфель), и этой дисциплине посвящен ряд стандартов (в частности, P2M - Programm Project Management). По практике, с необходимостью управления портфелем сталкивается практически любая консалтинговая или девелоперская компания. Но мне тоже не доводилось видеть в российской практике, чтобы выполнялись требования стандартов программного менеджмента. Сначала я полагал, что проблема в недостатке образования менеджмента, но теперь думаю, что это было поверхностное мнение - сама информация сейчас не проблема. Трудности в том, что для реализации стандартов программного менеджмента необходимо, чтобы каждый из проектов также управлялся в полном соответствии со стандартами проектного управления, то есть в организации уже должна быть внедрена проектная культура. Однако на практике есть трудности именно с ее внедрением, так как для нее требуется несколько иная культура мышления, прежде всего, и она вступает в конфликт с "традиционной" культурой авторитарного менеджмента.

Что касается связи с Лин - совершенно верно подмечено, что программный менеджмент это стратегический менеджмент. Поэтому взаимосвязи можно увидеть не на уровне линейных инструментов Lean Manufacturing, а на верхнем уровне инструментов Lean Thinking - в частности, Хосин Канри (развертывание стратегии).

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


10 года 10 мес. назад #21524 от Андрей Сазонов
Евгению. Насчет нарушения правил - главное чтобы соблазна не было. Для этого либо stage-gate (пересмотр приоритетов только при переходе между фазами проектов), либо portfolio review - когда проектов много, который происходит раз скажем в квартал. Все остальное время топы должны только наблюдать и сверять план с фактом, но например по ресурсам должен быть некоторый мораторий. Есть одно условие правда, чтобы всё так работало: это качество планирования. Обеспечить его можно только поэтапностью самого планирования и грамотным применением отраслевых инструментов оценки. В частности, для крупных проектов, фаз планирования всегда больше чем реализации (которая обычно рассматривается как одна). Вот есть неплохая статья .

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


10 года 10 мес. назад #21525 от Андрей Сазонов
Юрию. Программный менеджмент по стандартам PMI отличается от менеджмента портфеля проектов, тем, что портфель состоит из проектов, программ, подпортфелей, управляемых совместно для достижения (нескольких) стратегических целей. Программа - это управляемые совместно взаимосвязанные проекты и другие работы для достижения одной цели. В портфеле проекты могут быть не связаны.

Насчет портфельного управления везде конечно рекомендуют его надстраивать после проектного, однако я считаю что это может идти параллельно, потому что портфель - про то какие проекты делать, а само УП - про то, как их делать. Хотя если нет стратегического управления, то портфельное управление бесполезно.

Я бы приложил первые версии стандартов управления портфелем и управления программами, но никак не могу разобраться как в этом форуме прикладывать файлы.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


10 года 10 мес. назад #21543 от Рогожин Александр

Управление портфелем может быть слегка "размазано" по организации.

Пример приведите, пожалуйста.

Вообще говоря, и первое и второе нужно, и первое со вторым должны идти не только по цифрам, но и с точки зрения аналитического объяснения.

Это одно и то же. Иначе получится ересь вроде экономического обоснования тех. присоединения потребителя к тепловой сети (которое теплоснабжающая организация ОБЯЗАНА по закону сделать).

Пункты 1-3 я видел, а 4 на практике как бы не противоречит первым трём. А вообще я согласен с перечисленным, только на первое место поставил бы принятие решения о том, что войдет в портфель.

Это решение и есть в п.1. П.4 очень даже может конфликтовать с пп.1-3, т.к. они являются пунктами принятия решений, для которых зачастую требуются самые разные данные - что создает очень большой риск бюрократизации процесса и кучи ненужных регулярных запросов/отчетов.

Вообще, что хотелось бы добавить. Портфельное управление проектами - это пересечение стратегического управления и проектного. На этом пересечении лежат вопросы эффективности всего составленного портфеля с точки зрения реализуемости проектами с одной стороны, и максимального вклада в достижение стратегических целей - с другой.

Такие проекты как Lean и прочие системные, конечно же не должны идти в портфеле в общей куче, хотя управляться могут из одной точки. Они образуют собственную категорию (скажем, операционных улучшений), которая может оцениваться по совсем иным критериям.

Поясните, пожалуйста, первый абзац - что значит "пересечение стратегического управления и проектного"? Если оценивать "Lean и прочие системные" по совсем иным критериям - то получим то же, что и сейчас: никто из внедрятелей не хочет отвечать за эффект, а бизнесу на это тем более пофиг.
Как раз-таки такие инициативы и их результаты напрямую должны влиять на выполнение стратегических целей.

Для этого либо stage-gate (пересмотр приоритетов только при переходе между фазами проектов), либо portfolio review - когда проектов много, который происходит раз скажем в квартал.

Наоборот - когда проектов много, нужен регулярный контроль и анализ для оперативного пересмотра приоритетов и перераспределения ресурсов.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум