Михаил Шустер пишет: Очень важная услуга - групповой "направляло" на постоянной основе. Только ее очень трудно продавать

Потому что это не услуга, а рабочий инструмент. Тому, кто голоден, нужна услуга - поесть хлеба, и ему не легче от того, что пекарь виртуозно работает скалкой. Ценность осязаемая - в конечном продукте, а не в инструменте по его производству.

А вот гурман, который давно сыт, будет придирчиво смотреть и на скалку, и на маникюр, и т.д.

Следовательно, скалку можно продать - но только пекарю, и только если она лучше (эффективнее) его собственной. Пекарю же, которому наплевать на эффективность, не нужно ничего продавать, его нужно гнать в шею.

Юрий Рыбалка пишет: Следовательно, скалку можно продать - но только пекарю, и только если она лучше (эффективнее) его собственной. Пекарю же, которому наплевать на эффективность, не нужно ничего продавать, его нужно гнать в шею.

Ничего не понял.

Михаил Шустер пишет: Все хотел спросить: большинство вопросов здесь не выходит за границы гембы. Значит ли это, что практика внедрения Лин обычно ограничивается гембой? Какую Лин-литературу посоветуете почитать по поводу борьбы с мудой первого рода в потоке ценности?

Попался такой рисунок, делал при отладке процессов для планирования. В сущности, поток в комплекте с упомянутой мудой. Можно ли применить канбан в таком расширенном потоке? Где почитать?

Вернусь к заданному Михаилом несколько дней назад вопросу, можно ли применять лин не в "гемба" (по-русски, это называется производство, или, перефразируя английские термины (shop-floor) - "пол").

На подавляющем большинстве известных мне производств, внедряется "Лин", или - "бережливое производство", или "ТПС". Соответственно, "если у вас из инструментов только молоток, вы со всем будете обходиться как с гвоздями" - т.е. лезть в "гемба", пытаясь там что-то изменить (иногда даже изменяя..), сокрушаться в форумах или "на кухне",что руководство не понимает", "сотрудники не поддерживают" и т.д. и т.п.
Если ставить цель типа "быстрее-выше-сильнее", то цель оперативных преобразований будет в построении ПС. Часть из которой, действительно, те или иные инструменты Lean, TPS и пр. Но для наших,родных, пост-, квази- или нео-совковых предприятий, большая часть "мусора" (муда) лежит не "на полу", хотя его там тоже хватает, но именно в управленческих процессах - "управление операционной деятельностью".
Поэтому, Михаил, можно и нужно применять все применимые и практически реализуемые техники и методы именно для "управленческих" процессов,типа описанного вами. И канбан там, кстати, очень неплохая штука - для примера - управление разработками ПО по методу SCRUM. Или в производстве/операциях, так или иначе связанных с разработками.

P.S. "Бережливое производство" и криворукие "ПС" - побеждают За последний месяц видел несколько "карт потока" разных производств, в которых примерно за 60 - 80% (!!!) ненужного времени времени отвечают процессы, связанные с планированием и управлением внешних заказов). И с подробными рекомендациями консультантов о том, что надо внедрять в связи с этим "на полу", и одной строчкой - "сделать планирование" (= "вам надо стать ежиками")

P.P.S. С литературой - сложно. Есть масса англоязычных книжек типа "Production and Operations Planning and Control" - но это основы. Примерами построения систем планирования и управления (информацией) никто, в т.ч.и Тойота - не делятся. Надо выискивать инфу, "читать" и смотреть между строк.

Сергей Питеркин пишет: С литературой - сложно

Спасибо. Получается, я могу спокойно обходиться своим традиционным инструментарием, не заморачиваясь. Дополнительно, из Lean Thinking вытекают два принципиальных требования:
1) Запутанный клубок проблем разматывать исключительно за нитку, ведущую к заказам
2) Организовывать, чтобы люди придумывали все сами, а не делать это за них
Что упустил?

Михаил Шустер пишет: Что упустил?

Цель...

Ради чего люди будут разматывать, придумывать, решать...

Михаил Шустер пишет: 1) Запутанный клубок проблем разматывать исключительно за нитку, ведущую к заказам

я всегда иду - "от заказов": спрос (заказы+прогнозы+...) -> конструктора-технологи -> планирование производства и снабжения -> заказы поставщикам -> ... далее - материальный поток, так любимый многими "консультантами" и "тренерами-консультантами".

Михаил Шустер пишет: 2) Организовывать, чтобы люди придумывали все самим, а не делать это за них

в теории это конечно хорошо, но в решении проблем планирования и управления, по моему скромному мнению, "групповое мышление" и "коллективные мозги" - не работают. "Придумывает" - один (Таичи Оно)

Михаил Шустер пишет: 3) Выбирать такие проблемы, чтобы решив их, люди сразу видели успех

Я бы поставил на первое место проблемы, которые решают глобальные проблемы бизнеса. (производственный) Бизнес - это вопрос зарабатывания денег и/или удовлетворения амбиций (в хорошем смысле)собственника. А не вопрос показухи перед сотрудниками. Успешнее работает предприятие - успешнее сотрудникам. Вот причинно-следственная связь. Примечание: это не подразумевает неуважение к сотрудникам, авторитарное управление и пр.

Михаил Шустер пишет: Какую Лин-литературу посоветуете почитать по поводу борьбы с мудой первого рода в потоке ценности?

Сергей Питеркин пишет: С литературой - сложно. Есть масса англоязычных книжек типа "Production and Operations Planning and Control" - но это основы. Примерами построения систем планирования и управления (информацией) никто, в т.ч.и Тойота - не делятся. Надо выискивать инфу, "читать" и смотреть между строк.

Я бы порекомендовал познакомиться с книгой Абрама Соломоновича Родова "Поток, ритм, план" 1962 года издания - ценность книги в том, что в ней излагается подход и инструментарий к организации и управлению производственным процессом, как ПОТОКом. Все описано ЯВНО и по-русски (правда местами по-советски ).

Сергей Питеркин пишет: "Придумывает" - один

Что ж вы делаете-то! Я пришел сюда усомниться именно в этой мысли
Все же я продолжу сомневаться. Много лет я придумывал и насаждал, преодолевая сопротивление, и считал, что это единственный путь. Больше всего меня волновал вопрос, как повысить тиражируемость метода, которым являлся лично. И вот набрел на Lean Thinking: не можешь убить - обними. Как идея - вполне рабочая, только надо уметь. Но, подозреваю, есть помогающие техники. Их и ищу, только не на уровне трех шагов, пяти сигм или семи инструментов, а чтоб познавательно и без маркетинга
Я обнаружил, что число глупых людей и, особенно, руководителей ничтожно мало. Просто они не умеют пользоваться мозгами в определенном направлении, у них для этого не хватает соответствующих стереотипов мышления и слишком много других, ситуационных. Они не умеют подняться над ситуацией, причем скорее всего потому, что это невыгодно. То есть, чтобы рождать прорывные решения, им нужна специальная услуга. Ну и цель, конечно же. Им нужен не блаблабла-консультант, а тот, кто способен собрать вместе нужных спецов и направить их разговор.
Допустим, такая услуга есть и ее купили. Спрашивается, к какому уровню управления ее приложить? Если по тутошнему - иди ты в гембу - значит в обход всех руководителей, какие есть. Но этих руководителей минимум 7 уровней, как они воспримут такую измену? даже говорить не о чем: нет!
Допустим, к уровню 2-3, это почти то же, что 4-5-6. Небожители (бывают такие начальники отделов!!!) послушают семинар, попьют водки и спустят тему ниже, еще ниже, о - здравствуй, гемба!
Моя прежняя теория - опираться на "кормильцев". Это специалисты разных должностей и уровней, на которых все держится. Выявить их легко: написал приказ, чтоб назначили Уполномоченных на что-то непонятное. Кого назначат - на 90% они и есть, с ними и надо работать.
Однако, такой подход требует слишком большого расхода собственных сил, ибо всяка хрень замыкается на тебя. Уполномоченный не все знает и не может особо послать своего начальника, а главное - адекватно передать ему, что происходит и как-то вовлечь. Ну и вообще, получается куча отстраненного народу с полномочиями - корявая ситуевина, куда ни кинь.
Вот и получается, один метод - ужом на пузе. Или?

Михаил Шустер пишет: Вот и получается, один метод - ужом на пузе. Или?

Вот все, что Вы написали, так оно и есть. А по поводу "или" есть одна идея, которую мы пытаемся донести нашему руководству:
есть некое предприятие, которое "сосет" государевы деньги. Вот и предлагаем убрать всех директоров (генерального и функциональных) сразу и поставить на их место"бережливцев", "линовцев", "псрщиков" и т.д., тех, кто в теме. Эта команда поднимает за 1-2 года завод, закрывает кран с деньгами из казны. Плюсом готовит лидеров, которые будут продолжать начатое, а команда перемещается на следующий завод.

Игорь Рыжкин пишет: убрать всех директоров (генерального и функциональных) сразу и поставить на их место...

Выглядит, как утопия, но я бы поучаствовал
Отмечу, что директора - это ведь бывшие "бережливцы", которых что-то испортило...