Трансформация Службы Технической Поддержки
Александр Карбаинов пишет:
... не факт, что лучшее...Sergii Ievtushenko пишет: Трансформация - изменение с одного (плохого состояния) в другое.
Согласен. Надеемся что все будет ок.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
Это правда. Результат не заставил себя долго ждать.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Евгений Колесников
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 604
- Спасибо получено: 30
Как мне это знакомоSergii Ievtushenko пишет:
Именно конфронтация и происходит.
...
ВТОРОЙ ВОПРОС: два руководителя отдела не могут договориться об элементарном (кто за что отвечает).
ВТОРОЙ ОТВЕТ (он же первый): объедините эти отделы - пусть будет один начальник
Всё,что должно сломаться-сломается...
Что не должно - сломается тоже.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Карбаинов
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 1432
- Спасибо получено: 6
Один начальник на предприятии есть. Это генеральный.
Keep it simple, stupid!
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Евгений Колесников
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 604
- Спасибо получено: 30
ИМХО речь идет о разногласиях внутри производства.Александр Карбаинов пишет: Например, не могут договорится бухгалтерия и производство
Чего производству делить с бухгалтерией? Ответственность за выполнение плана?
Всё,что должно сломаться-сломается...
Что не должно - сломается тоже.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Карбаинов
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 1432
- Спасибо получено: 6
Так и внутри производства та же фигня. Я специально привёл экстремальный пример.Евгений Колесников пишет:
ИМХО речь идет о разногласиях внутри производства.Александр Карбаинов пишет: Например, не могут договорится бухгалтерия и производство
Чего производству делить с бухгалтерией? Ответственность за выполнение плана?
А не поделить бухгалтерии и производству всегда есть что. Например, закрытие объёмов работ.
В общем, есть представление, что для изменения оргструктуры должны быть факторы более веские, чем неспособность 2-х начальников договориться.
Keep it simple, stupid!
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Евгений Колесников
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 604
- Спасибо получено: 30
Согласен. Мой ведь "совет" тоже был экстремальнымАлександр Карбаинов пишет: В общем, есть представление, что для изменения оргструктуры должны быть факторы более веские, чем неспособность 2-х начальников договориться.
Всё,что должно сломаться-сломается...
Что не должно - сломается тоже.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Филонов
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 6616
- Спасибо получено: 714
Sergii Ievtushenko пишет: ЧТо не устраивает:
- Потери производственных линий (10% ОЕЕ из-за простоев по причинам поломок).
- работа отдела технического и производственного плохая (два отдельных айсберга)
То есть задача объединить два отдельных айсберга в один большой айсберг и пустить Титаник под откос?
Объединить и поставить одного начальника над всем процессом (двумя айсбергами) - конечно даст некоторый эффект. Но это полумера.
Если говорить о трансформации, о службе ПОДДЕРЖКИ, то надо переворачивать айсберг.
Чтобы вовремя обслуживать (предотвращать "теракты", аварийные остановки) производственных линий, нужно знать ЧТО обслуживать? ЧТО требует помощи, поддержки...? Вот здесь обычно кроется основная проблема.
Нет связующего звена (интерфейса) между одной и другой службой (отделом). Вместо этого буфер, заторы, ругань, конфликты... Какой тут поток? Какой КПД "трансформатора" между отделами? 1:1? Выявили проблему - решили? Все проблемы выявляются? Учитываются проблемы как в ремонтной службе так и в производственной? Одна сторона слышит (не слушает) другую, и другая слышит (не слушает) первую? Насколько налажено взаимодействие? Насколько эффективно?
В Тойоте для этого есть СУПЕРВАЙЗЕР. Бегает между "айсбергами", ходячий (бегающий) ящик "Замечаний и предложений".
Кто-то должен опрашивать "операторов". Они непосредственно работают с линиями и видят многие недостатки и проблемы и знают что "полетит" вскоре... Но кто их спрашивает? Как спрашивает? Насколько то, что они говорят "доходит" до того, кто должен принимать решение и превентивные меры?
Кто-то должен опрашивать службу ремонтников? Какие у них проблемы? Что нужно для эффективной поддержки...?
ИМХО, эффективная трансформация не возможна без "эффективного посредника" пока процессы по ПОДДЕРЖКЕ не отлажены настолько, что "посредник" просто уже не нужен. КПД почти 1:1 и никакой дополнительный "трансформатор" между отделами не нужен.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Сергей Шурыгин
- Не в сети
- Завсегдатай
- Сообщений: 232
- Спасибо получено: 5
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Карбаинов
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 1432
- Спасибо получено: 6
"Покрасить", кстати, вполне тянет на "мелкий ремонт".
Вообще, должен быть регламент обслуживания, в зависимости от оборудования, кто что делает. И есть очень много случаев, когда операторы вполне в состоянии сделать мелкий ремонт - профессиональный водитель обычно в состоянии поменять лампочку, а швея - сломавшуюся иголку.
Но смысл TPM не в том, чтобы операторы делали мелкий ремонт. И TPM и "автономное обслуживание" не синонимы.
Пожалуйста, сформулируйте проблему поточнее.
Keep it simple, stupid!
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Главная
- Форум
- Форум LeanZone.ru
- Практика улучшений
- Трансформация Службы Технической Поддержки