Еще несколько советов вдогонку.

1) Под более ли менее постоянных клиентов можно заранее резервировать производственные мощности. Это помогает более ли менее правдиво предсказывать сроки готовности другим клиентам и придает уверенности, что для постоянного клиента у вас есть окно.

2) Но резервирование нужно снимать, когда вам нужны уже реальные заказы: в случае, который обсуждался выше. Если срок готовности заказа 1-2 недели вместе с закупкой материалов, то следующие 2 недели в планах у вас заполнены только реальными заказами. Придет постоянный клиент - встанет в очередь на начало производства через 2 недели.

Но правильнее выстраивать другую систему оперативного управления: когда заказу находится место в общей очереди на производство. И сами правила постановки заказа в очередь, во-первых, не дают поставить заказ так, что план либо сроки готовности конкретного заказа становятся нереальными, во-вторых, диктуют план работы для участков предприятия, снабжения и может быть сбыта.

Игорь Рыжкин пишет:

Вложенный файл:

Имя файла: Planirovanie.doc
Размер файла:45 KB

Во вложении я прикрепил файл с оперативным планированием для небольшого единичного производства. Я не помню, где я взял эту схему. Но вдруг кому то пригодится.

Приведенный пример оперативного планирования - это оперативное планирование по прогнозу, где уменьшен период прогнозирования до недели/декады. Мое мнение - оперативное вытягивающее планирование в Lean должно быть на основе реагирования на конкретные события: новые заказы, сбои в работе процессов и т.п., а не на основе прогнозов.

Принципиальная схема Lean планирования, на мой взгляд, должна содержать как минимум два горизонта, а разработанный и постоянно актуализируемый план должен быть единым/интегральным для процессов Продажи-Производство-Закупки-Разработка:

1. Предварительный прогноз объемов на период – планирование на основе прогнозов (методики прогнозирования должны быть определены) и наблюдения (его надо организовывать) за поведением ключевых параметров прогноза (их надо определить) и реагирования (правила нужно сформировать) на существенные (установить, какие изменения считать существенными) отклонения. Данный горизонт необходим для организации производства - подготовки необходимых производственных мощностей и заключения контрактов на поставки. Такое планирование носит дискретный характер (раз в год, квартал, месяц, декаду...), а изменения в него вносятся по факту случившихся прецедентов, которые существенным образом корректируют прогноз.

2. Оперативное планирование на основе фактических заявок и несоотвествий – планирование, на основе реагирования на конкретные события (перечень событий и правила реакции). Данный горизонт необходим для самоорганизации взаимодействия процессов Продажи-Производство-Закупки-Разработка в рамках прогноза на период. Планирование ведется непрерывно on-line.

Владимир Михейкин пишет: Мое мнение - оперативное вытягивающее планирование в Lean должно быть на основе реагирования на конкретные события: новые заказы, сбои в работе процессов и т.п...

А что, Владимир, разве в Lean есть оперативное планирования производства?
В TPS есть, я знаю, а вот насчет Lean - у меня большие сомнения.

Евгений Фролов пишет:

Владимир Михейкин пишет: Мое мнение - оперативное вытягивающее планирование в Lean должно быть на основе реагирования на конкретные события: новые заказы, сбои в работе процессов и т.п...

А что, Владимир, разве в Lean есть оперативное планирования производства?
В TPS есть, я знаю, а вот насчет Lean - у меня большие сомнения.

Мне интересно решение задачи организации оперативного вытягивающего планирования для формирования эффективного потока создания ценности для Потребителя, а вот междуусобные войны Lean vs TPS как то не очень - не люблю я боевики

В некоторых книжках по ЛИН встречал рекомендации для мелкосерийного производства использовать канбан-выталкивание. Когда заказ поступает на 1 участок, и рабочий как только сделал, перемещает на следующий участок, но при условии, что канбан-ящик на следующем пустой. Как-то так.
В любом случае, если у вас цикл производства много больше времени, которое клиент может ожидать и время производства у вас уже не получается уменьшить, то без тех или иных прогнозов не обойтись. А перепланирование или "железные" заказы - это все затычки плохого прогнозирования и работы с клиентами. Т.е. неучтенка неопределенностей отказа клиентов от заказа или неугадывание спроса.

А можно это как-нибудь перефразировать? "Если кто-то кое-где у нас порой..."

Виталий Серебренников пишет: В любом случае, если у вас цикл производства много больше времени, которое клиент может ожидать и время производства у вас уже не получается уменьшить, то без тех или иных прогнозов не обойтись.

Остается выбрать худшее из двух - прогнозировать, либо преодолеть кажущуюся невозможность сокращения цикла производства.

Валерий Казарин пишет:

Виталий Серебренников пишет: В любом случае, если у вас цикл производства много больше времени, которое клиент может ожидать и время производства у вас уже не получается уменьшить, то без тех или иных прогнозов не обойтись.

Остается выбрать худшее из двух - прогнозировать, либо преодолеть кажущуюся невозможность сокращения цикла производства.

Нужно держать запасы в технологической цепочке на расстоянии времени ожидания клиента. Удалось сократить время производства - отодвигаем запасы к началу цепочки. Стали клиенты капризнее - придется двигать запасы к концу. Оперативное планирование остается в таком случае без прогнозов - клиент вытягивает заказы. Плата за несоответствие времени производства времени ожидания клиента - стоимость запасов и риски их потерять.

Владимир Михейкин пишет: Нужно держать запасы в технологической цепочке на расстоянии времени ожидания клиента.

Вот в таком отфильтрованном виде мысль звучит. Спасибо.

Владимир Михейкин пишет: Удалось сократить время производства - отодвигаем запасы к началу цепочки. Стали клиенты капризнее - придется двигать запасы к концу. Оперативное планирование остается в таком случае без прогнозов - клиент вытягивает заказы. Плата за несоответствие времени производства времени ожидания клиента - стоимость запасов и риски их потерять.

Все равно запасы нужно как-то планировать (независимо от того, в каком месте цепочки они лежат), а значит прогнозировать. Но "у истока" это обычно сделать проще, это да.

Владимир Михейкин пишет: Нужно держать запасы в технологической цепочке на расстоянии времени ожидания клиента. Удалось сократить время производства - отодвигаем запасы к началу цепочки. Стали клиенты капризнее - придется двигать запасы к концу. Оперативное планирование остается в таком случае без прогнозов - клиент вытягивает заказы. Плата за несоответствие времени производства времени ожидания клиента - стоимость запасов и риски их потерять.

Вообще-то, задача оптимального оперативного планирования производства - не минимизировать НЗП, сдвигая запасы в начало SCM-цепочки поближе к поставщику, а увеличить скорость прохождения производственных заказов через станочную систему (что равносильно уменьшению цикла изготовления изделий).
В контексте вышесказанного советую Вам, Владимир, обратить пристальное внимание на одну из логистических схем "вытягивающего" планирования, известную в теории как Лимит незавершенного производства (WIP Cap). В ней определенным смысле уже реализована сформулированная Вами мысль относительно "смещения" НЗП.