Как доложить руководителю о проблеме?


13 года 6 мес. назад - 13 года 6 мес. назад #4504 от Александр Карбаинов
Андрей Николаевич писал(а):

Александр,
главная задача Бережливого производства и состоит в том, что бы никто и никогда не имел необходимости пользоваться вашей процедурой. То есть, обладал необходимыми навыками и умениями, полномочиями и ресурсами для поиска и полного устранения проблем.

Скорее следствие, а не задача, причём бесконечно удалённое.
Но согласен. И путь в светлое завтра лежит в т.ч. через неё :)

Keep it simple, stupid!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 6 мес. назад #4505 от Андрей Николаевич
Александр Карбаинов писал(а):

Скорее следствие, а не задача, причём бесконечно удалённое.
Но согласен. И путь в светлое завтра лежит в т.ч. через неё :)

Именно задача, т.к. все осальное в БП решение проблем (естественно, кроме вовлечения).

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 6 мес. назад - 13 года 6 мес. назад #4506 от Александр Карбаинов
Задача бережливого производства, или задача в бережливом производстве?

Я задачу бережливого производства вижу в сокращении всех видов потерь. А всё остальное - либо внутренние задачи (сократить количество проблем), либо инструменты (решение проблем), либо следствия (отсутствие проблем).

Keep it simple, stupid!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 6 мес. назад - 13 года 6 мес. назад #4507 от Андрей Николаевич
Александр,
потери - это один из видов проблем. Докапываясь до первопричин, Вы придёте к инструментам, описанным в литературе по Lean, с помощью которых их можно устранить. Например: посторонний предмет - это проблема. Докапываясь до первопричин выяснится, что отсутствует график уборки, порядок уборки, места хранения, контроль качества уборки и т.д. Решение очевидно и вполне описано это 5S. Поломка инструмента - проблема! И т.д. Оглянитесь и поймёте, что производственный процесс состоит из проблем. Устранять надо не потери, а проблемы к ним приводящие (как первопричину).
Отсутствие проблем категорически не возможно!!!
Если у вас нет проблем, то Вы их просто не видите! Однако, надо стремиться к их полному устранению.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 6 мес. назад #4508 от Александр Карбаинов
Не спорю :)

Keep it simple, stupid!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 6 мес. назад #4509 от Андрей Николаевич
Спасибо! :)

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 6 мес. назад - 13 года 6 мес. назад #4525 от Игорь Рыжкин
Есть еще один вариант того, как доложить руководителю о проблеме.
Использование флипчартов - магнитно-маркерных досок с креплением для листа или блока бумаги, переворачиваемой по принципу блокнота.
Эти флипчарты используются в качестве проблемных досок. На прикрепленном листе необходимо нарисовать таблицу, где в первой колонке записывается проблема, а в соседних решение и ответственный за решение. Любой работник может написать проблему на этом листе.
Их используют в основном в производственных цехах: рабочий-мастер. Если мастер не может решить проблему, она идет выше по уровню.
Флипчарты используют на "Микроне", в "Соллерс" используют "Листы проблем и решений" (тоже самое, только размером поменьше, их вешают на Бригадных досках)
Возможно и в офисах их применяют, но я не видел. В офисе у всех "пальцы веером". Есть проблема - записался на прием к начальнику. Если начальник тебя послал с твоими проблемами, то два варианта: либо проглатываешь, либо пишешь заявление.

Боишься - не делай, делаешь - не бойся!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 6 мес. назад - 13 года 6 мес. назад #4528 от Александр Карбаинов
Игорь Юрьевич писал(а):

Есть еще один вариант того, как доложить руководителю о проблеме.

Это скорее уже не коммуникативный инструмент, а инструмент для анализа проблемы. В принципе удобный, особенно когда в обсуждении участвует несколько человек.

Keep it simple, stupid!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 6 мес. назад - 13 года 6 мес. назад #4534 от Юрий Рыбалка
Коллеги,

У меня сложилось ощущение, что в ходе анализа этой очень важной практической проблемы оставлен без внимания один из стержневых методов TPS. Я хорошо понимаю, что для российского производства этот метод выглядит очень экзотичным - в этом наверно и одна из существенных причин проблем с внедрением Лин-технологий в России, так как японцы настаивают на этом методе как на неотъемлемой части культуры бережливого производства (источник - все тот же Лайкер).

Я имею ввиду, что право немедленно остановить конвейер при обнаружении проблем принадлежит любому рабочему, обслуживающему этот конвейер.

Ценности этого принципа:

1)В случае остановки производства проблему точно не удастся "замять", и в ее решение автоматически будут вовлечены все, кого эта проблема касается. Следовательно, инициируется командная работа по устранению проблемы и анализу ее причин - естественно, более эффективная, чем если эта проблема заботит только одного исполнителя.

2)Мгновенная остановка производства до устранения проблемы очень эффективно препятствует распространению брака дальше по производственной цепочке.

3)При наличии продуманной "цепочки помощи", о которой осведомлен каждый исполнитель, проблема добирается до верхнего руководства только в том случае, если у всех нижестоящих менеджеров не хватило ресурсов для ее решения. Таким образом, большинство "некрупных" проблем решается "внизу", на соответствующих уровнях иерархии, и мелкими проблемами не перегружаются вышестоящие руководители. Если конвейер не удалось запустить без генерального директора, значит необходимости его вмешательства будут очень веские обоснования.

Революционно звучит, да. Но Тойота потому и добилась прорыва,что не боялась экспериментов и революционных решений в управлении. И еще потому, что четко представляла (имеется ввиду, внедряя принцип остановки производства):

убытки от простоя линии несоизмеримо меньше убытков от брака и потери репутации, а также от деморализации персонала, попытки которого решить производственные проблемы разбиваются о стену бюрократических преград и на корню гасят инициативу и приверженность.

Если же мы детально разберемся с практической реализацией метода остановки конвейера на той же Тойоте, мы обнаружим, что в реальности все выглядит не так уж дико. Рабочий, обнаружив проблему, включает желтый светофор (тот самый Андон), который не сразу остановит линию, а по истечении некоторого времени, которого должно хватить на устранение проблемы без передачи брака на следующий участок. Допустим, 45 сек. Если этого времени на решение проблемы не хватило, включается красный свет - останавливается только участок линии, который еще не ведет к полной остановке производственной цепочки,и к решению проблемы незамедлительно подключается бригадир. У него тоже временной регламент на решение проблемы или передачу ее вверх по иерархии, и т.д. То есть весь завод будет остановлен только при наличии достаточно серьезной проблемы.

В общем, работает это у японцев, а мы все велосипеды изобретаем. Они просто не боятся прозрачности. Наверное потому, что у них отменен принцип "доносчику - первый кнут". ;)

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


13 года 6 мес. назад #4535 от Александр Филонов
У Карнеги методика свелась к четырем пунктам.

Cотрудник обязан подготовить записку с ответами на четыре вопроса:

1. В чем суть проблемы (ясно сформулировать, что волнует)
2. В чем ее причина (ясно изложить факторы, которые обусловили проблему)
3. Каковы возможные решения (варианты)
4. Что конкретно вы предлагаете (для исключения любителей ходить "вокруг да около") :)

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум