Как доложить руководителю о проблеме?
- Александр Карбаинов
- Автор темы
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 1432
- Спасибо получено: 6
Скорее следствие, а не задача, причём бесконечно удалённое.Александр,
главная задача Бережливого производства и состоит в том, что бы никто и никогда не имел необходимости пользоваться вашей процедурой. То есть, обладал необходимыми навыками и умениями, полномочиями и ресурсами для поиска и полного устранения проблем.
Но согласен. И путь в светлое завтра лежит в т.ч. через неё
Keep it simple, stupid!
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Андрей Николаевич
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 2449
- Спасибо получено: 266
Именно задача, т.к. все осальное в БП решение проблем (естественно, кроме вовлечения).Скорее следствие, а не задача, причём бесконечно удалённое.
Но согласен. И путь в светлое завтра лежит в т.ч. через неё
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Карбаинов
- Автор темы
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 1432
- Спасибо получено: 6
Я задачу бережливого производства вижу в сокращении всех видов потерь. А всё остальное - либо внутренние задачи (сократить количество проблем), либо инструменты (решение проблем), либо следствия (отсутствие проблем).
Keep it simple, stupid!
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Андрей Николаевич
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 2449
- Спасибо получено: 266
потери - это один из видов проблем. Докапываясь до первопричин, Вы придёте к инструментам, описанным в литературе по Lean, с помощью которых их можно устранить. Например: посторонний предмет - это проблема. Докапываясь до первопричин выяснится, что отсутствует график уборки, порядок уборки, места хранения, контроль качества уборки и т.д. Решение очевидно и вполне описано это 5S. Поломка инструмента - проблема! И т.д. Оглянитесь и поймёте, что производственный процесс состоит из проблем. Устранять надо не потери, а проблемы к ним приводящие (как первопричину).
Отсутствие проблем категорически не возможно!!!
Если у вас нет проблем, то Вы их просто не видите! Однако, надо стремиться к их полному устранению.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Карбаинов
- Автор темы
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 1432
- Спасибо получено: 6
Keep it simple, stupid!
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Андрей Николаевич
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 2449
- Спасибо получено: 266
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Игорь Рыжкин
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 1992
- Спасибо получено: 178
Использование флипчартов - магнитно-маркерных досок с креплением для листа или блока бумаги, переворачиваемой по принципу блокнота.
Эти флипчарты используются в качестве проблемных досок. На прикрепленном листе необходимо нарисовать таблицу, где в первой колонке записывается проблема, а в соседних решение и ответственный за решение. Любой работник может написать проблему на этом листе.
Их используют в основном в производственных цехах: рабочий-мастер. Если мастер не может решить проблему, она идет выше по уровню.
Флипчарты используют на "Микроне", в "Соллерс" используют "Листы проблем и решений" (тоже самое, только размером поменьше, их вешают на Бригадных досках)
Возможно и в офисах их применяют, но я не видел. В офисе у всех "пальцы веером". Есть проблема - записался на прием к начальнику. Если начальник тебя послал с твоими проблемами, то два варианта: либо проглатываешь, либо пишешь заявление.
Боишься - не делай, делаешь - не бойся!
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Карбаинов
- Автор темы
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 1432
- Спасибо получено: 6
Это скорее уже не коммуникативный инструмент, а инструмент для анализа проблемы. В принципе удобный, особенно когда в обсуждении участвует несколько человек.Есть еще один вариант того, как доложить руководителю о проблеме.
Keep it simple, stupid!
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Юрий Рыбалка
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 2095
- Спасибо получено: 186
У меня сложилось ощущение, что в ходе анализа этой очень важной практической проблемы оставлен без внимания один из стержневых методов TPS. Я хорошо понимаю, что для российского производства этот метод выглядит очень экзотичным - в этом наверно и одна из существенных причин проблем с внедрением Лин-технологий в России, так как японцы настаивают на этом методе как на неотъемлемой части культуры бережливого производства (источник - все тот же Лайкер).
Я имею ввиду, что право немедленно остановить конвейер при обнаружении проблем принадлежит любому рабочему, обслуживающему этот конвейер.
Ценности этого принципа:
1)В случае остановки производства проблему точно не удастся "замять", и в ее решение автоматически будут вовлечены все, кого эта проблема касается. Следовательно, инициируется командная работа по устранению проблемы и анализу ее причин - естественно, более эффективная, чем если эта проблема заботит только одного исполнителя.
2)Мгновенная остановка производства до устранения проблемы очень эффективно препятствует распространению брака дальше по производственной цепочке.
3)При наличии продуманной "цепочки помощи", о которой осведомлен каждый исполнитель, проблема добирается до верхнего руководства только в том случае, если у всех нижестоящих менеджеров не хватило ресурсов для ее решения. Таким образом, большинство "некрупных" проблем решается "внизу", на соответствующих уровнях иерархии, и мелкими проблемами не перегружаются вышестоящие руководители. Если конвейер не удалось запустить без генерального директора, значит необходимости его вмешательства будут очень веские обоснования.
Революционно звучит, да. Но Тойота потому и добилась прорыва,что не боялась экспериментов и революционных решений в управлении. И еще потому, что четко представляла (имеется ввиду, внедряя принцип остановки производства):
убытки от простоя линии несоизмеримо меньше убытков от брака и потери репутации, а также от деморализации персонала, попытки которого решить производственные проблемы разбиваются о стену бюрократических преград и на корню гасят инициативу и приверженность.
Если же мы детально разберемся с практической реализацией метода остановки конвейера на той же Тойоте, мы обнаружим, что в реальности все выглядит не так уж дико. Рабочий, обнаружив проблему, включает желтый светофор (тот самый Андон), который не сразу остановит линию, а по истечении некоторого времени, которого должно хватить на устранение проблемы без передачи брака на следующий участок. Допустим, 45 сек. Если этого времени на решение проблемы не хватило, включается красный свет - останавливается только участок линии, который еще не ведет к полной остановке производственной цепочки,и к решению проблемы незамедлительно подключается бригадир. У него тоже временной регламент на решение проблемы или передачу ее вверх по иерархии, и т.д. То есть весь завод будет остановлен только при наличии достаточно серьезной проблемы.
В общем, работает это у японцев, а мы все велосипеды изобретаем. Они просто не боятся прозрачности. Наверное потому, что у них отменен принцип "доносчику - первый кнут".
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Филонов
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 6616
- Спасибо получено: 714
Cотрудник обязан подготовить записку с ответами на четыре вопроса:
1. В чем суть проблемы (ясно сформулировать, что волнует)
2. В чем ее причина (ясно изложить факторы, которые обусловили проблему)
3. Каковы возможные решения (варианты)
4. Что конкретно вы предлагаете (для исключения любителей ходить "вокруг да около")
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.