Есть реальная задача: руководству компании осточертело то, что к нему регулярно бегают сотрудники, вываливают им на голову проблемы в стиле "что вижу - то пою" и ждут, что же скажет начальник.

Меня попросили разработать порядок доклада о проблеме (или где-нибудь найти).

В итоге, появился проект методики. Памятка сотруднику должна быть развешена в видных местах и в кабинетах руководителей.

Сам проект пока без оформления, в рабочей стадии.

Некоторые тезисы в памятке руководителю изложены с учётом специфики именно этой компании.

Если есть желание покритиковать - вэлкам!
Если удасться довести документ до товарного вида - выложу здесь в файлообменник.

Документ в пдф приаттачен.

Думаю, что к руководителю вообще не надо бегать. Для этого есть бланк "Кайдзен", в котором указываются: ФИО автора, проблема, решение, эффект.
Согласно Положения (если таковое есть) данное предложение рассматривается руководством в определенный срок и дается заключение. Если изложено невнятно и не понятно, то руководитель сам, ножками, подходит к работнику и разбирается на месте, видя проблему своими глазами.

Видимо, я недостаточно чётко обрисовал задачу.

Сотрудник идёт к руководителю не просто так, со светлой идеей, а когда осознаёт, что проблема уже наступила, надо её срочно решать и он самостоятельно с ней справиться не может (или не хочет думать об этом).

Это инструмент по работе с уже наступившими проблемами.

Да, уточнить контекст необходимо.
Регламент разработан для офиса компании. Инициатива идёт от топ-менеджеров, к которым рабочие не бегают.

Для организации взаимодействия рабочих с руководителями этот регламент явно не годится. Для рабочих использование каких-нибудь бланков по улучшению действительно более уместно.

Александр Карбаинов писал(а):

Для организации взаимодействия рабочих с руководителями этот регламент явно не годится.

Александр,
думаю этот стандарт должен быть одинаковым для любого уровня общения (рабочий-мастер, рабочий-директор, мастер-директор). Он не должен зависеть от должностей. Хотя уровень принимаемых решений должен зависить от должности руководителя. Если рабочий пришёл со своей проблемой к директору, то директор должен принять решение в рамках всего завода, а мастер будет решать по своей смене или участку.

Меня больше интересует вопрос, а зачем ходить к руководителю если решение уже найдено? Думаю этот документ надо изменить так, что бы он предусматривал разработку подчинённым как мимнимум двух вариантов решений. Из этих вариантов он выбирает лучший, и релизует без начальства, в рамках своих должностных обязанностей и выделенных ресурсов. Если ему не хватает ресурсов и/или полномочий тогда идёт к руководителю за решением и/или дополнительными ресурсами. И докладывает все варианты развития событий. В любом случае все решения должны иметь два уровня реализации а) устранять последствия; б)в полной мере устранять первопричины проблемы. Уровень а) выполняется немедленно, а уровень б) в плановом порядке, можно через кайдзен.

Кстати, это стандартная процедура решения проблем.

И еще, найденую проблему решить очень легко. Сложнее её предотвратить, а ещё сложнее обнаружить, как ни странно.

Мое мнение, все-таки, через Положение о Кайдзен. Оно распространяется на всех и в нем четко прописываются сроки рассмотрения и принятия окончательного решения.
Еще один сложный вопрос - это заставить руководителя, а точнее Генерального директора активно принимать участие в принятии таких решений.

Андрей Николаевич писал(а):

Меня больше интересует вопрос, а зачем ходить к руководителю если решение уже найдено? Думаю этот документ надо изменить так, что бы он предусматривал разработку подчинённым как мимнимум двух вариантов решений. Из этих вариантов он выбирает лучший, и релизует без начальства, в рамках своих должностных обязанностей и выделенных ресурсов. Если ему не хватает ресурсов и/или полномочий тогда идёт к руководителю за решением и/или дополнительными ресурсами. И докладывает все варианты развития событий. В любом случае все решения должны иметь два уровня реализации а) устранять последствия; б)в полной мере устранять первопричины проблемы. Уровень а) выполняется немедленно, а уровень б) в плановом порядке, можно через кайдзен.

Там в тексте памятки для сотрудника есть фраза "после чего проанализировать возможность самостоятельного решения проблемы". Поразумевалось, что если придумал как и есть всё для решения, то и ходить к руководству не надо. Значит в документе требуется более чёткое изложение тезиса.

Требовать минимум 2 варианта решения на мой взгляд не нужно. Часто существует очевидное решение, на решение которого у сотрудника просто нет полномочий или ресурсов.

Игорь Юрьевич писал(а):

Еще один сложный вопрос - это заставить руководителя, а точнее Генерального директора активно принимать участие в принятии таких решений.

В данном случае такой проблемы нет. Но есть обратная - направить энергию в максимально конструктивное русло.

Поэтому методика состоит из 2-х частей

Дмитрий Стукалов писал(а):

У линейных работников гораздо меньше возможностей и времени докопаться до первопричин проблемы. Поэтому для них придумали специфические средства по сигнализации о проблемах. Вспомните например "Андон" (если надо срочно заявить о проблеме), или кружки качества, если ведется систематизированная деятельность по улучшению.

Дмитрий,
согласен, что у рабочего меньше времени, поэтому он чаще всего и не пойдет искать начальство. Он скажет бригадиру или мастеру. Но это не главное, кто кому что и как говорит. Главное что бы каждый умел решать проблемы так, что бы они не повторялись. А времени на размышления у рабочего сколько угодно, так как работа чаще всего выполняется автоматически.

Игорь Юрьевич, а кайдзен вполне вписывается в эту процедуру. Принятое решение по недопущению проблем это и есть кайдзен.

Александр,
главная задача Бережливого производства и состоит в том, что бы никто и никогда не имел необходимости пользоваться вашей процедурой. То есть, обладал необходимыми навыками и умениями, полномочиями и ресурсами для поиска и полного устранения проблем.