Роль директора в повышении конкурентоспособности предприятия


14 года 2 нед. назад #2457 от Мусин Олег Радикович
Кто из отечественных руководителей не хотел бы поднять конкурентоспособность своего предприятия и при этом обойтись минимальными финансовыми вложениями? С удовлетворением можно отметить, что таких директоров остается все меньше. При этом одни чрезмерно увлекаются приобретением западного оборудования и технологий (у кого есть деньги), другие внедрением Западных управленческих методик. Хотя эти процессы должны идти параллельно. Внедрение на предприятиях различных Западных методик, способствующих повышению эффективности управления и принятия решений, таких как MOB (управление по целям, KPI), 6Сигм, BSC (система сбалансированных показателей), MC ISO и пр. яркое тому подтверждение. Но кто ни будь, задумывался об эффективности их использования и почему руководитель не имеет той отдачи, на которую рассчитывает? Это вынуждает собственников и директоров заниматься поиском новых, более совершенных методов оптимизации ф.х.д. предприятий. Наиболее продвинутые, начинают интересоваться системой кайдзен и «системой бережливого производства», начало которым положила знаменитая на весь мир «производственная система Тойоты» TPS во главе с «отцом основателем» Таити Оно. Хочется обратить внимание таких руководителей на то, что после войны Япония была отсталой и закрытой для Западных инвесторов страной. Аналог отечественных предприятий. Собственникам и руководителям таких предприятий приходилось рассчитывать только на себя. При этом производительность в Японии была от 6 до 12 раз ниже Западной, поэтому собственники и руководители компаний сделали упор на совершенствование (кайдзен) и прежде всего сотрудников, начиная с руководителей и заканчивая рабочими. Одну из главных ролей в системе совершенствования сотрудников сыграло внедрение на предприятии кружков контроля качества. Наши же руководители предпочитают обучаться отдельно от своих сотрудников. При этом многие из руководителей не могут отказаться от устаревших стереотипов мышления, которое заключается в упоре на индивидуальные способности сотрудников и их умении добиваться поставленных целей, не важно, какими методами. Так в чем же главная особенность и жизнеспособность этих систем? Прежде всего, в том, что они направлены в первую очередь, на совершенствование сотрудников предприятия, начиная с директора и заканчивая рабочими. На многих предприятиях, на которых мне доводилось работать в качестве консультанта по бережливому производству, при имеющихся сертификатах ISO и якобы внедренной концепции TQM (всеобщего управления на основе качества) сразу, что бросалось в глаза, так это то, что весь упор сделан на соблюдение стандартов качества производства продукции. При этом описание различных процессов проведено формально правильно, на бумаге есть, на практике почти не соблюдается. Так же формально проведено и обучение сотрудников, в кабинете многих красуются многочисленные сертификаты, свидетельствующие о получении образования или окончании курсов по менеджменту и пр. На практике ничего из полученных знаний в масштабах не то что предприятия, но и подразделения не применяется. Почему? Потому что эти знания не систематизированы и не адаптированы к условиям практической работы самого предприятия. Кто думает о том, что основной смысл концепции TQM заключается, прежде всего, в:
1. совершенствование и «встраивании» качества в самих сотрудников (только качественный сотрудник сможет производить стабильно качественную продукцию),
2. развитие у сотрудников кайдзен – мышления (мышления направленного не на тупое выполнение производственных заданий, а на совершенствование методов выполнения работы, своего рабочего места, процессов, систем и пр.),
3. обучение сотрудников выявлять проблемы, не боясь попасть в немилость к начальству. Кто из руководителей любит людей, которые могут выявить проблему? Такие, как правило, становятся сами проблемой и головной болью для руководителя, т.к. сам руководитель не испытывает проблемы, от принятых им решений.
4. обучение инструментам и методам решения проблем (диаграмма Ишикавы, метод Парето, 7 инструментов решения проблем...)
5. Стандартизации методов выполнения работы после устранения проблемы.
Не хочу обидеть руководителей (ну нет у нас качественных бизнес – школ по менеджменту), но согласно правила Парето 20\80. 20% причин, вызывающих 80% проблем для предприятия, заключается в самом руководителе. Поэтому только мужество, смелость и способность руководителя признать эти проблемы и с «открытым забралом», взяться за их решение – это и будет началом пути предприятия к кайдзен и «бережливому производству». Только такой лидер способен создать команду, которая сформулирует новую миссию предприятия и корпоративную культуру (хосин канри) по непрерывному повышению качества своих сотрудников для создания «бережливой производственной системы» главной целью которой станет реализация основной концепции «бережливого производства» КЗП (качество, затраты, дисциплина поставок).
Главный смысл непрерывного совершенствования (кайдзен) заключается в готовности руководителя систематически обучаться на рабочем месте инструментам и методам бережливого производства вместе со своими сотрудниками в масштабе своего предприятия у сэнсея (учителя), которому он доверяет. Почему у учителя? Потому, что «бережливое производство» это свод явных и не явных знаний, который можно сравнить с ремеслом, которому научиться можно только у опытного мастера. Так же как и получение диплома не является свидетельством профпригодности специалиста.
Второй особенностью TQM в «системе бережливого производства», является формирование у сотрудников процессного мышления (мышления ориентированного на процесс, а не на результат), которое формируется на основании систематического и статистического мышления по совершенствованию методов выполнения операций и процессов при решении различных проблем. При формировании процессного мышления у сотрудников надо вырабатывать привычку при совершенствовании процессов постоянно обращаться к статистическим данным процесса для сверки с результатами усовершенствованного процесса.
Процессное мышление означает, что эффективность проведенных мероприятий по совершенствованию процесса необходимо сверять с прогнозируемым результатом, а не проверять по результату. Для этого составляются карты контроля процессов, на которых наносятся точки управления (нормативный результат или Р – критерий) и точки контроля (нормативные показатели процесса П – критерий). Это позволяет руководителю процесса своевременно вмешаться в процесс производства для того, чтобы своевременно влиять на показатели процесса с целью получения заданного результата.
Следующей особенностью мышления в стиле «бережливого производства» или «просвещенного менеджмента» является реализации концепции нового направления научного менеджмента, ориентированного не на одну составляющую управленческой стратегии, а на две.
• Составляющая №1 – управление, направленное на поддержание процессом заданного результата (проверка по результату). Действует Р – критерий.
• Составляющая №2 – управление, направленное на совершенствование процесса: исследование, оценка, контроль причин в процессе, дающих лучший результат, совершенствование процесса. Действует П – критерий.
Выводы: Из выше сказанного, следует:
1. Мероприятия по переводу предприятия из затратных финансово – хозяйственных систем «массового производства» - на «бережливое» (без затрат), должны проводиться по инициативе и непосредственном участии директора и под руководством опытного консультанта.
2. Мероприятия проводятся с вовлечением и непосредственным участием всех сотрудников предприятия (создание кружков контроля качества или кайдзен – групп).
В противном случае все опять закончится кампанейщиной, которая выразится в составлении никому ненужных бумаг, плакатов и лозунгов на японском языке, но в русском написании, с которыми мне неоднократно приходилось сталкиваться на предприятиях. Которые гордо заявили на все СНГ, что у них внедрена «система бережливого производства» или система «канбан» без внедрения системы кайдзен и TQM.
В любом случае решать собственнику и директору.
Если есть желание получить сертификат о том, что он является специалистом по «бережливому производству» и прикрепить к куче остальных сертификатов, играющих роль «обоев» тешащих самодовольство менеджера в глазах не искушенных сотрудников и посетителей. То Вам прямая дорога на курсы.
Если есть желание и одержимость внедрить на предприятии «систему бережливого производства», то надо быть готовым к полной самоотдаче и пересмотру: менталитета мышления, методов управления и взаимоотношения с сотрудниками и пр. на собственном предприятии. А этого можно достичь только через корпоративные семинары с обучением и внедрением инструментов и методов б\п на рабочем месте в повседневной ф.х.д. компании.
Вложения:

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 2 нед. назад - 14 года 2 нед. назад #2458 от Дмитрий Стукалов
Олег,

Приветствую Вас на портале, посвященном бережливому производству!

Спасибо за подробное изложение Вашей точки зрения на роль первого лица в вопросе внедрения бережливого производства. Если Вы имеете опыт внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях (не важно положительный или отрицательный) - прошу Вас присоединиться к обсуждению проблем, которое происходит на форуме портала. Опыт практика будет полезен не только сообществу, но и Вам, поскольку позволит судить о глубине Ваших практических навыков потенциальным работодателям (Вы ведь ищите работу в области бережливого производства).

Кстати, перемещаю тему из раздела "Практика улучшений" в общий раздел. Впредь, пожалуйста придерживайтесь првил того раздела, в котором публикуете сообщение.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 2 нед. назад #2460 от Александр Пятков
Олег, мы рады видеть на портале консультанта по бережливому производству. К сожалению, консультанты, которые к этому моменту посетили портал, либо отмалчиваются, либо откровенно ПиАрят свои услуги, не участвуя в обсуждении многочисленных проблем.

Ваш пост, конечно длинноватый для форума, но содержит достаточно комплексное и искреннее изложение вашей позиции (что встречается крайне редко в среде консультантов). Тема, которую вы подняли, обсуждалась (в той или иной степени) в различных ветках форума, в статьях и блогах на нашем портале. Будет время, почитайте, выскажетесь. Будет интересно узнать ваше мнение.

Внедрение на предприятиях различных Западных методик, способствующих повышению эффективности управления и принятия решений, таких как MOB (управление по целям, KPI), 6Сигм, BSC (система сбалансированных показателей), MC ISO и пр. яркое тому подтверждение. Но кто ни будь, задумывался об эффективности их использования и почему руководитель не имеет той отдачи, на которую рассчитывает?

По моим наблюдениям, «внедрение» западных методик чаще инициируется не самими руководителями (осознанно, по необходимости), а как дань современной моде (у клиентов и партнеров что-то подобное), либо по инициативе функциональных отделов европейского либо американского руководства холдинга (а их люди никогда не спускаются в гембу российский предприятий, им достаточно отчетов), могут быть и другие подобные причины. Кстати, несмотря на критику и указание на явные недостатки MBO, многие менеджеры продолжают запускать раздачу личных задач на год, тупо, нечетко, без всякой их координации и взаимодействия в течение года.

Наши же руководители предпочитают обучаться отдельно от своих сотрудников. При этом многие из руководителей не могут отказаться от устаревших стереотипов мышления, которое заключается в упоре на индивидуальные способности сотрудников и их умении добиваться поставленных целей, не важно, какими методами.

Верно подмечено. Это опять же про MBO. Отсутствие командной работы, гибкости, понимания того, что цели это всего лишь наши представления о желаемом будущем, которые могут меняться при получении новой информации и знаний (в течение года).

Прежде всего, в том, что они направлены в первую очередь, на совершенствование сотрудников предприятия, начиная с директора и заканчивая рабочими.

Руководство не хочет вкладывать деньги в развитие сотрудников потому, что сотрудники могут уйти, либо потребовать повышения зарплаты. Многие руководители мыслят статично, рассматривая сотрудников как оборудование (купили и поставили, сломается, уволим). Обученные, продвинутые сотрудники «слишком многого хотят», доставляют много хлопот. А руководство не хочет заниматься этими вопросами, отдавая их (как это примитивно) отделам кадров, так называемым, службам по управлению персоналом. Те, в свою очередь, подходят формально, ищут курсы, заказывают тренинги, отчитываются за их проведение (все «довольны»).

что бросалось в глаза, так это то, что весь упор сделан на соблюдение стандартов качества производства продукции.

Да, именно так, не качество процессов и операций, а контроль качества продукции, в лучшем случае, еще и сырья. Дл этого закупается дорогостоящее оборудование. Это кажется им проще, чем повышать уровень сотрудников.

Кто из руководителей любит людей, которые могут выявить проблему? Такие, как правило, становятся сами проблемой и головной болью для руководителя, т.к. сам руководитель не испытывает проблемы, от принятых им решений.

По моим наблюдениям, большинство руководителей пребывают в созданной ими иллюзии. И если кто-то пытается разрушить эту иллюзию, раскопав проблему, он становится неприятным для руководителя человеком, со всеми вытекающими последствиями. Это противоречит здравому смыслу, но это так.

При формировании процессного мышления у сотрудников надо вырабатывать привычку при совершенствовании процессов постоянно обращаться к статистическим данным процесса для сверки с результатами усовершенствованного процесса.

Тут нужно быть повнимательнее. Имеющиеся данные часто не отражают факты. А регулярное получение достоверных данных дело непростое и часто затратное само по себе. Опять же можно попасть в западню иллюзорного восприятия реальности (через данные).

Процессное мышление означает, что эффективность проведенных мероприятий по совершенствованию процесса необходимо сверять с прогнозируемым результатом, а не проверять по результату.

Это было бы здорово. Но часто мы видим, что прогнозы и исходные постановки задач (целей) очень нечеткие. Лишь по мере продвижения к нечетко сформулированным целям что-то проясняется.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 нед. назад - 14 года 2 нед. назад #2464 от Царяпкин Сергей
Олег, приветствую Вас.

Ваша позиция понятна и близка. Согласен с коллегами, присоединяйтесь к обсуждению и пополняйте портал интересными материалами, основанными на вашем опыте.
Вижу, что Вы имеете опыт в области Бережливого учета. Не могли бы Вы разместить свои соображения в виде статьи или записи блога на эту тему?

Успехов!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 нед. назад #2478 от Игорь Рыжкин
Всё, что написано правильно. Только очень длинно. От таких речей консультантов директора обычно засыпают. Надо коротко излагать мысли и порционно.
Но, что хочу отметить, я прочитал у Олега одну идею - обучение проводить одновременно и для руководителей и для рабочих. Вот это надо попробовать. Рабочий будет своими глазами видеть, что не только он учится чему то новому, но и начальство! Это дополнительный стимул к переменам.

Боишься - не делай, делаешь - не бойся!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 нед. назад #2487 от Петухов Алексей
Игорь Юрьевич писал(а):

Рабочий будет своими глазами видеть, что не только он учится чему то новому, но и начальство! Это дополнительный стимул к переменам.


Мы немного по другому выстраиваем сейчас обучения. Я обучаю руководителей подразделений, а уже они, в свою очередь, обучают своих подчиненных. Мне кажется эта схема намного лучше.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 нед. назад - 14 года 1 нед. назад #2503 от Павел Коган
Игорь Юрьевич писал(а):

Рабочий будет своими глазами видеть, что не только он учится чему то новому, но и начальство! Это дополнительный стимул к переменам.


А мне тоже такой подход понравился. А почему бы не попробывать?!
Вот только на практике обычно руководство отдельно учится, а потом отдельно учатся остальные руководители (среднее звено). Здесь есть такая вещь, как нежелание казаться на уровне с другими, т.е. всегда быть чуточку впереди. Всегда знать больше, по крайней мере, в ближайшее время. Вообще очень редко бывает, когда руководство показывает свои незнания, свои минусы.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 нед. назад #2504 от Мусин Олег Радикович
Благодарю, за отзыв.Замечания и пожелания учту.На счет глубины знаний - глубину знаний, совершенствую по мере практического решения проблем.У меня свои методы.Есть и положительные примеры силового внедрения инструментов и методов, в статусе 1-го зама директора.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 нед. назад #2505 от Мусин Олег Радикович
Александр, благодарю за отзыв.Замечания учту.Но в своих статьях, я не столько расуждаю как тренер или консультант (не люблю этих названий.Тренинги - это для кошек и собак, людей надо обучать и желательно на рабочем месте.А говорю я о практике внедрения количественно - качественных показателей после 2-3 месячной работе на предприятии. У меня свои методы учета Лин.Вы абсолютно правы, ни одному показателю, которое представляет предпиятие нельзя верить.У них показатели для отчетности, а не для работы и кайдзен.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 нед. назад #2506 от Мусин Олег Радикович
Сергей,я пишу методички на тему практического внедрения б\п, которые разрабатываю на основе практической потребности предприятий. Статьи - это следствие написанной работы. Учитывая ваше пожелание, сегодня постараюсь разместить статью на тему учета и сокращения потерь. Но боюсь она тоже будет длинная.Я новичек на вашем сайте.Постараюсь придерживаться правил.Но очень рад услышать единомышленников.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум