А по поводу слайда №24 хочу отдельно заметить.
После обучения в Германии я докладывал в Москве, в министерстве по делам с молодежью результаты нашей поездки. Первое чувство беспорного интеллектуального превасходства я испытал именно там. Я говорил там о том, как важны инструменты бережливого производства для наших нынешних Российских предприятиях. Меня слушали, но не услышали. Хотя приемлем и второй вариант: я плохо объяснял. В любом случае выглядил я на общем фоне просто супер, но оснавная мысль в следующем.
Я провел оценочный анализ кадрового состава нашего завода с численностью рабочих около 12 000 человек. Большенство (оценочно 80%) ИТР-ого состава - это люди с техническим образованием, из них 90% не имеют представления об инструментах бережливого производства. Люди, которые не прошли курс по LM: лидерства и формирования команд и др., пытаются управлять так, как они считают правельно (кто-то полагается на интуицию, кто-то берет пример со своего начальника). Именно этот фактор вличет за собой в последствии не рацианальное управление, что приводит к потерям, огромным МУДА первого рода, которые так велики, что их очень сложно сосчитать.
С этим необходимо бороться! Именно слайдом №24 я хотел намекнуть исполнительному директору (вицепрезиденту компании), что пора дергать за ниточки, один конец которых находится в руке у нашего высшего руководства, а другой конец делает петлю на учебных заведениях. Что остается сделать? Все очень просто: "дерни за веревочку, дверь и откроется"!!!

Не каждый Директор готов выложить n-ную сумму для обучения. Поэтому надо бы сделать еще один слайд, в котором Вы должны предложить темы для обучения и обозначить сроки. Вы обучились, теперь Вы должны обучить других. Генеральному больше понравится, если он за Ваш счет съэкономит деньги на обучении.

И второе, не думаю, что многие из ИТР не знают Lean. Они его проходили под другим названием. Это тоже надо объяснять людям. Я всегда на обучениях говорю, что это не что-то новое, а хорошо забытое старое. Большинство из них, кто учился при Союзе, проходили НОТ, остальные в Российских технических вузах - Экономику предприятия. Так что представления у них есть.
Без обид за критику. Все, что Вы делаете - это правильно. А критика, это только повод для совершенствования.

Алексей, спасибо за совет, обязательно на следующем совещании предлажу эту идею нашему руководству.
Кстати, я видел подобное в супермаркете Spar. Там продавцов обучали прям в магазине в застекленной комнате, это сразу привлекло большое внимание покупателей и они отложили у себя в подсознании, что Spar - это серьезный магазин и там не обманут, а продавцы после обучения сразу могли применить полученные знания на практике.

Роман, скажите, а высшее руководство что именно планирует делать для того, чтобы 5С было внедрено на вашем предприятии? Я вижу из Ваших презентаций, что ответственность за внедрение 5С лежит в большей мстепени на рабочих, а не на менеджменте. В связи с этим у меня ряд вопросов без ответа на которые, ИМХО, невозможно внедрение 5С:
1. Кто создаст стандарты для каждого рабочего места?
2. Кто (и с какой периодичностью) будет отслеживать соблюдение стандарта?
3. Кто и как будет внедрять улучшения существующих стандартов?
4. Как будет капитализироваться опыт в рамках всей организации?

Степанов Борис Сергеевич писал(а):

Роман, скажите, а высшее руководство что именно планирует делать для того, чтобы 5С было внедрено на вашем предприятии? Я вижу из Ваших презентаций, что ответственность за внедрение 5С лежит в большей мстепени на рабочих, а не на менеджменте. В связи с этим у меня ряд вопросов без ответа на которые, ИМХО, невозможно внедрение 5С:
1. Кто создаст стандарты для каждого рабочего места?
2. Кто (и с какой периодичностью) будет отслеживать соблюдение стандарта?
3. Кто и как будет внедрять улучшения существующих стандартов?
4. Как будет капитализироваться опыт в рамках всей организации?

Попробую ответить за Романа на своем примере. При внедрении первого шага работа тормознулась из-за деталей, которые уже не нужны, но и "выкидывать жалко". Вот здесь я взял за ручку Генерального директора, Финансового директора и Глав.буха и провел по цехам. Я им все это наглядно показал и описал, что после того, как всё выкинем и освободим площади, начнем двигать оборудование и выстраивать потоки. Было принято решение, прямо в цехе, все не нужное списать и сдать в металлолом, остальное переместить на склад. Вот в этом роль высшего руководства!
У рабочих роль - очистить свои рабочие места от хлама, роль начальников цехов - помочь им в этом, моя роль, как зам.генерального - обучить, подсказать, принять решения по списанию.
Систему мотивации разрабатываю я.
1. Стандарты для каждого рабочего места будем разрабатывать совместно: рабочий, начальник цеха, я.
2. Соблюдение стандартов отслеживать буду лично я, но в присутствии начальника цеха и рабочего. По крайней мере на первых порах. Потом передам эти функции начальнику цеха, а в дальнейшем рабочий сам себя будет оценивать.
3. Улучшать стандарты будет в основном рабочий, но не возбраняется и другим. Положение о предложениях по улучшениям (Кайдзен) никто не отменял.
4. Обучение, информационные бригадные доски.

Думаю, я ответил на вопросы.

Игорь Юрьевич писал(а):

Степанов Борис Сергеевич писал(а):

Роман, скажите, а высшее руководство что именно планирует делать для того, чтобы 5С было внедрено на вашем предприятии? Я вижу из Ваших презентаций, что ответственность за внедрение 5С лежит в большей мстепени на рабочих, а не на менеджменте. В связи с этим у меня ряд вопросов без ответа на которые, ИМХО, невозможно внедрение 5С:
1. Кто создаст стандарты для каждого рабочего места?
2. Кто (и с какой периодичностью) будет отслеживать соблюдение стандарта?
3. Кто и как будет внедрять улучшения существующих стандартов?
4. Как будет капитализироваться опыт в рамках всей организации?

моя роль, как зам.генерального

Игорь Юрьевич, вам легко говорить, Вы Заместитель генрального директора. А что делать нам, рядовым менеджерам компании в которой 12000 чел. и больше? Я если за руку финансового директора возьму или еще круче - исполнительного директора, от меня только "ножки да рожки" остануться! )

Я не всегда был замом. И начинал так же, как и Вы. Начните со структуры. Нарисуйте себя под Генеральным директором (исполнительным). Объясните ему, что если он хочет, чтобы что-то менялось, то у человека, который занимается изменениями, должны быть погоны и острая шашка. Иначе Вас заклюют. Можете скопировать посты с форума и прислать ему в виде распечатки или по электронке. Пусть почитает, что его коллеги думают.

Главное, ничего не бояться. Пусть бояться руководители и ТОПы - это ведб их бизнес, а не Ваш! Это им в первую очередь нужно. А Вы набирайтесь опыта, скоро и Вы станете замом.

Игорь Юрьевич писал(а):

Я не всегда был замом. Можете скопировать посты с форума и прислать ему в виде распечатки или по электронке. Пусть почитает, что его коллеги думают.

На посты у него по любому времени не будет. Он даже не откроет их, подумает, что какую-то "х" ему шлют. А других способов "пришивания пагонов" и присвоения "острой шашки" из практики нет?