Здравствуйте, товарищи.

Начинаю описывать ситуацию на очередном проекте.

Предприятие опять металлобрабатывающее. Производят металлические ёмкости, размером до (приблизительно) 4х4*20 метров.

Структура предприятия:
- заготовительный участок (плазма, лазер, гильотина, гибка);
- сварочные участки (много);
- малярный участок.

Особо хочется отметить, что производительность сварщиков фантастическая. Работают как танцуют, ни одного лишнего движения!
Наблюдать за их работой - удовольствие.

Ещё одна особенность - очень большой задел по информационной подготовке продукции.
Есть чертежи, комплектовочные ведомости, сменно-суточные задания.

Болезни на предприятии обычные.
- задания участку заготовок даётся на партии металлоконструкций, поэтому заготовщики делают что хотят, как им удобно. От этого завалены проходы (на предприятии вообще туго со свободным местом, а тут ещё и завалы), полны транспортировочные тележки и их не хватает для доставки комплектации на сварочные посты;
- сварщики получают сменно-суточные задания, но часто плюют на них, делая то, что считают нужным (то, что по их мнению скоро понадобится) или то, на что есть заготовка. От этого тоже периодически (редко) возникают запасы, загромождающие проходы.
Заготовки не всегда хватает, от этого бывают задержки в изготовлении.
Сварщиков в обрез. Если кто-то заболел, могут возникнуть (и возникают) проблемы с выполнением плана.
- планирование ведётся, но планы не всегда выполняются. Постоянно возникает понятие "отстающий участок" на котором нужно "нагнать" отставание. "Погоня" может длиться днями или неделями.
- периодически возникают сбои в качестве (заготовка шалит), брак готовой продукции (некачественный, ржавый металл, брак в работе сварщиков, выявляемый после покраски и т.д.);
- периодически возникает отставание составных частей ёмкостей от ёмкостей.
- сбои в качестве и комплектации отражаются на работе малярного участка, который не может выгнать бракованные или неукомплектованные ёмкости из цеха, поэтому не может продолжать работу и вынужден почти останавливаться.

В целом, уровень организации планирования и общий уровень организации работ оцениваю как средний (это высокая оценка).
Многое сделано, но в связи с
- отсутствием целостного видения предприятия,
- отсутствием теоретических знаний в области ТОС,
- дурными привычками, выработанными годами;
- наличием традиций локальной оптимизации,
мне есть чем быть полезным этому предприятию.

Планирую сделать следующее:
1. Изменить систему планирования (сроки планирования, вид плана - диаграммы Ганта, запрет на изменение недельного плана, запрет на внесение в план изделий, не готовых к производству)
2. Научить предприятие в целом, руководителей подразделений и каждого работника делать то, что нужно и не делать того, что не нужно, т.е. следовать еженедельному плану и сменно-суточным заданиям.
3. Обеспечить 100%-ное выполнение дневных планов.
4. Регламентировать выполнение работ (последовательность и критерии завершённости) на производственных участках.
5. Подчинив людей еженедельному плану посредством сменно-суточных заданий и регламентов, постепенно увеличить общую производительность.

Цель - увеличить количество сушек в малярном участке с 3,3 в сутки до 5-и.


Прошло 7 рабочих дней.
1-й день (четверг) - проведено совещание с РГ, объяснены общие принципы того, что будем делать, создание протокола № 1.

2-й день (пятница) - знакомство с работой малярного участка, совещание с собственником и нач. малярного участка, создание протокола № 2, попытка создать первый недельный план в виде диаграмм Ганта совместными усилиями с зам.нач.пр-ва.

3-й день (понедельник) - знакомство с системой планирования, разговоры с начальниками участков, участие в "летучке" (3 часа), попытка придумать систему комплектовочных ведомостей и сменно-суточных заданий (ССЗ) для заготовительного участка. Не получилось.

4-й день (вторник) - в результате переговоров с зам.нач.пр-ва и нач. заготовительного участка решили использовать систему имеющихся ССЗ и комплектовочных ведомостей. Принято решение о том, что начнём комплектовать 1-й и 2-й сварочные участки. В этот же день комплектация на завтра почти свершилась. Сварщик 1-го поста возмущён вмешательством в его дела.

5-й день (среда) - продолжаем комплектацию 1-го и 2-го сварочных участков. Получается лучше. Сварщик продолжает возмущаться.

6-й день (четверг) - продолжаем комплектацию 2-х постов, создаём новый план на неделю, договариваемся о том, что в пятницу заготовка будет работать по ССЗ (нужно укомплектовать пятницу, субботу, воскресение и понедельник) и резать только то, чего не хватает, остальное брать из запасов.

7-й день (пятница) - комплектуем 2-а поста, сварщик матерится, заготовительный участок комплектует как договаривались (режет мало, комплектует из запасов), договорились о:
- продолжении комплектации 2-х постов в регулярном режиме;
- переходу заготовительного участка на работу по плану (без запаса);
- присоединению с понедельника к системе комплектации ещё 4-х сварочных участков;
- переходу с понедельника на комплектацию всех сварочных участков не "по памяти", а по комплектовочным ведомостям.
Также откорректировали план, согласовали его с нач. пр-ва.

Отмечаю большое желание всех руководителей попробовать работать по новому и отсутствие саботажа.
Да, есть возражения, да видны попытки показать мне, что я ничего не понимаю в их работе путём отвлечения на второстепенные вопросы и соображения о том, что "а вот если, скажем, вот так будет, то ваша система не сработает". Ответ: "Если так будет - тогда и поговорим".

На следующей неделе комплектацией (надеюсь) будут охвачены все сварочные участки.
Нужно будет:
- затвердить новые сроки и правила планирования;
- откорректировать подход к сдельной оплате труда на период перехода на новую систему работы (строго по плану, без создания запасов)
- сделать новый план (диаграммы Ганта) единственным планом на предприятии;
- выдать ССЗ на все участки заготовки и сварки.
- научиться собирать ССЗ и комплектовочные ведомости с отметками о комплектации и сдавать ССЗ зам.нач.пр-ва для отметок о выполнении, комплектовочные ведомости бухгалтерам или снабженцам для оперативного учёта материалов.

Далее нужно чтобы система поработала по системе ЕнП-ССЗ-комплектация хотя бы неделю-две, потом, взяв под тотальный контроль и управление производство, начать планово повышать общую производительность предприятия.

В ожидании комментариев и замечаний.

Котович Борис Анатольевич
Ждали ждали...

Сварщик продолжает возмущаться.
А что не нравится сварщику? На какую мозоль наступили?

И между делом интересует и ситуация по старым проектам (если есть новенькая информация)...

Сварщику приходится работать в других условиях. Надо привыкать к ним, а зачем?

Отличная работа, Борис! Сварщик может перестать возмущаться, если объяснить ему его личные выгоды от изменений. Зачем ему что-то менять в своей работе? Вырастет производительность? Ок. А что мне с этого перепадет? Тут не только рост зп. вслед за ростом производительности. Может удобней станет, может стабильней, проще, надежней будущее, что-то еще. Странно, конечно, что работяга возмущается, обычно менеджеры кровь пьют. Может этот сварщик бывший менеджер?) возмущается по привычке))

Отвечу про сварщика.

Сварщик - супер специалист, но характер г...о. Комплектовщик боится к нему подходить, перестал его комплектовать.
Сварщик возмущается и кидается деталями (тяжёлыми), которые, по его мнению, не отвечают его высоким стандартам качества.

Качество заготовки и правда не очень. Работаем в этом направлении. Готовим шаблоны для гибки и лентопильного станка, но это не за одну минуту делается.

Начали подготовку к спец.операции по снятию зависимости от сварщика. готовим два дополнительных сварочных поста.
Сварщик высокопроизводительный. Его одного смогут заменить только два специалиста.

Два поста будут нужны в любом случае, т.к. деталей и сейчас не хватает, а планируем производить на 30% больше.

Кстати, первый проект, где мне, дай бог, удастся увеличить производительность только на на 30% за 2 месяца.

Прошла вторая неделя проекта.

Еженедельный план внедрён, им пользуются два раза в день на летучках (в 10.00 и в 16.00). Форма плана пока корректируется раз в два-три дня. План помогает видеть проблемы, которые раньше выпадали из зоны внимания.
По ЕнП формируются ССЗ.
По ЕнП отчитываются о выполнении дневных заданий, по нему согласовывают и корректируют свои действия.

Понедельник - заседание РГ, подведение итогов прошлой недели, плюс несколько заданий на текущую неделю.

Вторник - участие в летучке утром, помощь советами по решению проблем, мешающих выполнению ЕнП.
Участие в общем (непроизводственном) совещании по еженедельному планированию.
Составление регламента по еженедельному планированию производства - передан на утверждение собственнику.

Обсуждение идеальной картины (кол-во людей, время окончания и начала циклов, расположение изделий на малярном участке и т.д.)
Составили перечень причин, мешающих быстрому вывозу изделий из малярного цеха.
И т.д.

Среда - летучка, советы, контроль за выдачей ССЗ и комплектовочных ведомостей. Обход участков с проверкой того как работают по ССЗ или от балды.
Разговор с начальником ремонтной службы о необходимости создания графика обслуживания оборудования для включения его в ЕнП.

Четверг - летучка, советы, наблюдение, контроль.
Два совещания у собственника.
1. Обсуждение штатного расписания малярного участка.
2. Ознакомление собственника с методикой еженедельного планирования.

Нач. производства придумал как увеличить выпуск на 8 изделий в неделю (мне в зачёт )

Нач. сварочного участка начал фиксировать время окончания сварки изделий (есть резервы, до 2,5 часов в день на 2-х постах). Чтобы использовать резервы надо будет научиться давать ССЗ не на полное изделие, а на его часть.

Пятница - летучка, советы, наблюдение, контроль.
Согласовал с собственником методику оценки результата.
Разговор с зам.нач.пр-ва о том как согласовать внутреннюю логистику с малярным участком.
Обсудили методику повышения достоверности данных об остатках материалов на складе, плюс есть шанс научиться оценивать достаточность материалов на след. рабочую неделю.
Перенесли покраску одной из частей изделий (П) на малый молярный участок. Загрузили (влезло), покрасили - большая победа. На большой малярке будет больше свободного времени.

Т.о. +30% (36 изделий в месяц) видны невооружённым глазом, если глаз вооружить, то можно увидеть ещё 5 изделий в месяц по крохам.
А если повезёт, то создав доп. участок сварки для составной части изделия (П), которое мы покрасили в м.малярке, то можно ещё 5 изделий в месяц получить (шансов мало).

Итого виден рост на 41 изделие (минимум) или 46 изделий (максимум), т.е. планируется рост от 36 до 40%.

Но рост возможен только при условии увеличения возможностей большого малярного участка на 50%, чем и буду заниматься всю следующую неделю.

Увы, 03.03.22 проект прерван в связи с изменившейся ситуацией.

Некоторые комментарии по поводу того что удалось сделать дам позже