Добрый день, коллеги. Есть ли у кого опыт успешного создания на предприятии Системы управления рисками (СУР)?
Ко мне обратился руководитель компании, для которого актуальность создания такой системы резко возросла в последнее время. Компания работает в сфере услуг - ритейл. Ужесточаются не только нормы, но и "неотвратимость наказания". А для компании с разветвленной сетью любое из несоответствий грозит большими потерями. Компания в большей мере организована по линейно-функциональному принципу. Знаю, что в общих чертах элементы СУР представлены в СМК и PMI. Однако на пути создания такой системы стоит много вопросов. И для меня, например, первый вопрос - а есть ли смысл ее создавать вообще? Я рассуждаю таким образом. Уже сейчас представители компании сами видят значительно число несоответствий. И в кайдзен логике уже можно было бы работать над ними. СУР предполагает создание целой структуры "выявления рисков" "анализа причин и последствий" и т.д. и т.п. Проблемами, как я понял, является значительное число несоответствий, и невозможность в текущей системе координат приступить к действиям, т.к. непонятно за что именно взяться в первую очередь и кто именно это должен делать? Хотя и предотвращение неоцениваемых пока рисков будоражит умы.....Буду благодарен за любые советы))

Сергей Остапенко пишет: Добрый день, коллеги. Есть ли у кого опыт успешного создания на предприятии Системы управления рисками (СУР)?
Проблемами, как я понял, является значительное число несоответствий, и невозможность в текущей системе координат приступить к действиям, т.к. непонятно за что именно взяться в первую очередь и кто именно это должен делать? Хотя и предотвращение неоцениваемых пока рисков будоражит умы.....Буду благодарен за любые советы))

Ели на предприятии есть менеджеры по качеству, то анализом риском должны заниматься они - не нужно создавать отдельную структуру.
Основным инструментом в сфере анализа рисков от несоответствий является FMEA анализ, в котором учитывается частота появления несоответствий, последствия и возможность обнаружить несоответствие. Учет этих трех факторов позволяет рассчитать значение риска и те несоответствия, которые имеют максимальное значение риска должны быть рассмотрены в первую очередь.

Александр Запорожцев пишет: Если на предприятии есть менеджеры по качеству, то анализом риском должны заниматься они - не нужно создавать отдельную структуру.

Это "не по-кайдзен". Выявление и анализ рисков должен быть максимально приближен к тому месту, где они возникают. Теми, кто там работает. Особенно при разветвленной (географически) структуре компании.

Менеджер по качеству, (если такой и есть), не сможет за всем уследить. Привычка - "царь за всех все решит" - пагубная. Каждый должен выполнять анализ рисков на своем уровне. Все, что нужно от менеджера - дать им стандарты (основу) для решений. И не на основе крайностей (черное/ белое, или так или никак), а от лучших вариантов решения (идеальных) до самых слабых (принцип крокодила). Между "убить крокодила" и "убежать от него", есть еще целый ряд вариантов как уменьшить тот или иной риск. Этому нужно учить. Как в TWI.

PS.Инструментов выявления и анализа рисков (кроме FMEA) - вагон и маленькая тележка (см например табл А1 стандарта по управлению рискам ISO 31010.) FMEA там где-то есть, в конце списка .

Александр Филонов пишет: Выявление и анализ рисков должен быть максимально приближен к тому месту, где они возникают.

Это конечно наилучшее решение! Но создание производственной системы, в которой качеством занимаются на всех рабочих местах, требует поэтапного решения. Мне понравилась идея, которая используется в 6 сигм - сначала с технологией улучшений знакомят только специалистов, и через них постепенно вовлекают весь персонал.

Сергей, здравствуйте!

Очень, очень верно подмечено "есть ли смысл создавать СУР?".
Как это там "не следует плодить сущности без необходимости"? Смысл создавать службу по фиксации отклонений - это муда.
Большинство решений заложено в самой системе. Поддержу А.Филонова - "ближе к земле".
Вы же читали мою статью "Теория и практика проблем сетей супермаркетов". Так вот один из бичей данной отрасли - высокая текучесть персонала, т.е. знания плохо накапливаются и передаются.
Достоинством отрасли является отсутствие сдельной оплаты (хотя заработки там невысокие ).
Обучение, стандартизация рабочих операций все это может быть возложено на существующий персонал. Да, это дополнительная нагрузка, но в итоге персонал же и выиграет за счет новых знаний и умений - выравнивание рабочей нагрузки, снижение доли бессмысленной работы и т.д. Это предотвратит множество проблем (особенно если речь идет о работе с продуктами питания), которые зачастую вызваны неверными действиями сотрудников. Также это вытолкнет на поверхность множество других проблем (и покажет пути их решения), которые на данный момент воспринимаются руководством как форс-мажор или "невидимки".
Если речь о достаточно большой сети, могу порекомендовать Сергея Смирнова . Он способен на базе тренинга тренеров построить саморазворачивающуюся структуру, в которой знания лучших специалистов аккумулируются и превращаются в умения рядовых сотрудников.
А уже дальше можно заниматься АБЦ-анализом и т.п.

Александр Запорожцев пишет: Мне понравилась идея, которая используется в 6 сигм - сначала с технологией улучшений знакомят только специалистов, и через них постепенно вовлекают весь персонал.

В 6 сигм жизненный цикл "технолога" короче, чем у балерины. 2 года - и на пенсию. Что там действительно хорошо - все прописано, от и до. И ровно через 6 месяцев спросят: "Где деньги, Зин?" Нет? - Давай, до свидания.

Завал с нессответствиями вызван не проблемой с вовлечением персонала. Раз их много, вопроса с вовлечением нет. Не работает механизм их решения. Денег нет. Обычно краткий ответ.

PS Пока писал появился пост Армана. По сути, управлению рисками надо учить на практике. TWI - замечательный инструмент. Похож на 6 сигм в своей скорости и эффективности.( TWI и 6S, близнецы-братья, одного поля ягода)

Если надо, могу для примера дать FMEA excel файл, сделанный для оценки рисков при производстве одного изделия, но аналогичным образом можно разложить по полочкам любой процесс.