Александр, а Вы с работой не самоконтроле сталкивались? Не формальным, а формализованым и стандартизированным самоконтролем качества.
А САМИ рабочие могут анализировать брак и предлагать мероприятия по его предотвращению?

Александр Вьюшин пишет: Александр, а Вы с работой не самоконтроле сталкивались? Не формальным, а формализованым и стандартизированным самоконтролем качества.
А САМИ рабочие могут анализировать брак и предлагать мероприятия по его предотвращению?

Как-то я проводил аудит на одном из прессовых заводов в Татарстане. Вот фото






Прессовая линия из нескольких последовательных прессов. Каждый час (а может и побольше, точно не могу сказать)линия останавливается на 10 минут на контроль.

Да ,сталкивались, и у работников есть возможность высказать свои предложения по улучшению качества, работа стандартизирована и на рабочих местах имеются визуальные стандарты, служба качеств у нас есть "пока" для проверки контрольных точек на производстве.

В этом случае служба качества должна брать на себя ответственность за упорядочивание и улучшение процессов.

Вовсе нет, на нашем предприятии служба качества только помогает выстраивать "правильный" процесс. Некоторые сотрудники всё же допускаю брак и что бы тот не просочился на финальный этап, нужна служба качества. Повторюсь служба качества нам пока необходима, но мы работаем над тем , чтобы каждый сотрудник был гарантом качества выпускаемой продукции на своем рабочем месте.

Вот теперь предриятие в одном шаге от перехода работ по картам ( карта - объединение заказов до определенного количества комплектов изделий, с различной трудоемкостью этих комплектов и как оказалось с различным временем изготовления), к позаказному запуску и показаказному производству. Сотрудники сейчас просчитывают буфера, по деталям с длительным временем цикла и занимаются сокращением времени переналадок, но главное и руководители и сотрудники поняли, что переход к позаказной работе, даст много преимуществ, хотя и обнажит в начале определенное количество проблем.

Мои коллеги, читая книги по БП, задают вопросы: Вытягивание - понятие тождественное понятию " спрос"?
Я отвечаю, что да если мы поняли потребность клиента и ее удволетворили, а если мы что то клиенту навязали не нужное, значит мы его не удовлетворили, или не поняв его потребности, либо обманув его, значит ВЫТОЛКНУЛИ ему что то свое.

Вопрос второй: Как можно проиллюстрировать понятие "Ценности" на примере нашего предприятия?
Мой ответ: получение сырья от поставщика, с запрошенными свойствами, в нужный срок, по обоснованной цене.

Александр Вьюшин пишет: Мои коллеги, читая книги по БП, задают вопросы: Вытягивание - понятие тождественное понятию " спрос"?
Я отвечаю, что да если мы поняли потребность клиента и ее удволетворили, а если мы что то клиенту навязали не нужное, значит мы его не удовлетворили, или не поняв его потребности, либо обманув его, значит ВЫТОЛКНУЛИ ему что то свое.

Вопрос второй: Как можно проиллюстрировать понятие "Ценности" на примере нашего предприятия?
Мой ответ: получение сырья от поставщика, с запрошенными свойствами, в нужный срок, по обоснованной цене.

Мой ответ: получение сырья продукции и услуг от поставщика, с запрошенными желаемыми свойствами, в нужный точно-во-время срок, по обоснованной цене, которую клиент готов платить. Желаемые свойства, время, цену - определяет потребитель (клиент)

Кто-то это должен узнать (pull).

Вытягивание (pull) - это процесс. Канат, веревка. Спрос - похож на pull, но не отражает полностью непрерывность протягивания продукции и услуг через весь процесс от поставщика к потребителю (или это проталкивание? ).

"Ценности" иллюстрируют обычно через разбивку счета клиенту по деталям (включая муду). За что он готов в счете платить, а за что - нет.

Перешли на запуск в работу по заказно, а не как раньше , по группе заказов. Еще нагляднее стало видно, что работает, тот принимает е
эту систему и видит в ней много плюсов, кто не работал, те пытаются вернуться к старому методу, т.к. в нем прозрачности нет.

На участке окраски производства, была проведена аттестация работников, для визуализации взаимозаменяемости персона и разработки плана обучения работников участка. В результате бригадир участка составил такую таблицу.


Обучение и освоение технологических операций, некоторые сотрудники отказались проходить и через месяц таблица выглядит, так.


После аттестации и обучения, количество рабочих на участке сократилось с 9 до 5 сотрудников, с сохранением прежней производительности, на участке была разработана система мотивации. Так же со смежного участка, принято два сотрудника на обучение, для создание кадрового резерва, на случай увеличения производственной программы.
Одной из основной проблем участка, была в том, что несколько специалистов, обладали низкой квалификацией, но вместо того чтоб обучаться, они жаловались на кривизну системы управления. После освобождения основного бригадира участка от изготовления изделий, у него появилось время для аттестации и обучения работников.