Мотивация ремонтного персонала


8 года 8 мес. назад #33968 от Несмеянов Андрей
Тупик? :(

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


8 года 8 мес. назад #33972 от Михаил Шустер
В чем тупик? Наоборот: перед вами достойная проблема из тех, что делают жизнь интересной :)
Что больше всего не устраивает? То, что не успеваете уделять вещи столько внимания, сколько она заслуживает? Что другие делают работу хуже, чем вы? Что нет единомышленников? Какую проблему хотите решить, эмоциональную или рациональную?
А технически поведение оборудования даже интересно, как это оно все время расстраивается? Может быть и вы недостаточно вникли, чего ему надо? Возможно, вам не хочется дважды входить в ту же воду, возвращаться к пройденному, чтобы найти и уничтожить корень зла. Мотивация и прочая стрельба по площадям - это для поддержания созданного порядка, создание же порядка - проект с уникальными параметрами. Имхо, разумеется
Вам нужен или человек с шилом в заднице, или временно переместить себя на то место, где вы хотите, чтобы он был

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


8 года 8 мес. назад - 8 года 8 мес. назад #33974 от Королёв Александр
еще вопросы к топикстартеру
У Вас на предприятии производственное планирование как происходит?
Нормы на настройку\наладку оборудования учитываются?
Просто Вы написали, что много проблем возникает вначале линии...подлатали, поднастроили и вперед...

Почему бы не дать ремонтникам\наладчикам достаточно времени для запуска линии?

Помню в пищевом работал...
У меня были переналадки оборудования (смена формата), которые занимали от 2х до 12ти часов
Эти переналадки включались в план производства (как впрочем и остальные работы по ППР).
Ремонтники\наладчики знали что и когда они должны делать...заранее готовились к этим работам (kind of SMED).
Но у них было с обеспечением все в порядке...нужные детали и узлы доставались без проблем (в срок то уж точно)
В то же время, Весь производственный персонал компании, включая ремонтников, был подвязан на эффективную работу производства. Использовалась система с KPI (для каждого подразделения - свои). Может это и ГУЛАГ, может это и не по Шпренгеру...но главное, что неплохо работает и по сей день.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


8 года 7 мес. назад #34045 от Несмеянов Андрей

В то же время, Весь производственный персонал компании, включая ремонтников, был подвязан на эффективную работу производства.


А вот тут можно поподробнее?

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


8 года 7 мес. назад #34048 от Арман Баянгалиев
Доброго времени суток, Андрей!
Мне импонирует открытость Вашей позиции.
Всё нижеизложенное - ИМХО!

Несмеянов Андрей пишет: Я руководитель производства мне 35 лет. Принял производство в удручающем положении. За несколько лет работы увеличил производительность в 3 раза, предприятие вышло на многие рынки, увеличились продажи и..... завалило производство заказами, да так что перестало справляться.

Поздравляю с удачной возможностью на этом сайте повысить свой профессиональный уровень B)
Как вижу вашу ситуацию я (сорри за оверквотинг):

И станки растут и персонал растет! Линейное ускорение. Производство не успевает за спросом. Если ранее на потери времени, переналадки и другие МУДА был запас времени, то его сейчас нет. По теоретическому планированию мы все должны успевать, а по фактическому сильно отстаем. Причин много. Основная-неправильная организация производства. А при организации опереться не на что. В итоге иногда производим то, что в данным момент пока не нужно.

На данный момент именно так и происходит: Планерки, утром и вечером.

Производство у нас Т-типа т.е. одна позиция может участвовать в разных номенклатурах. SKU порядка 100 шт. В заявке может присутствовать количество по каждой позиции от единиц до тысяч штук.
Производство для наличия пока не можем применять. Полуфабрикаты изменяют свои свойства в процессе хранения. И в цехе нет возможности для хранения полуфабрикатов, только на складе.
Отгрузка частями нам возможно бы помогла, но клиент просит отгрузить ему весь объем и логистика съедает всю прибыль.
1С была мысль использовать, но надо разбираться программисту.
ПДО отсутствует напрочь. Все функции в руках начальника про-ва.
Технологический цикл исчисляется минутами. Коммерческий цикл несколько месяцев.

Предприятие у нас небольшое и не имеет ИТР по ремонту персонала. В моем лице объединились несколько специалистов (начальник цеха, механик, технолог, инженер КИПиА и т.д.) Скажем так ремонтный персонал (2 человека) у нас на самоуправлении и самоорганизации. Мастером является женщина и у нее все складывается к общему диагнозу "станок не работает" Несколько раз в день я могу сделать обход указав на ошибки и переделки, а также предложить модернизацию того или иного узла. Но все работы по ремонту устраняются лишь на мгновение, чтобы станок заработал сейчас.

Оборудования у нас немного. Выстроены в конвейер. Проблемы как раз с тем оборудованием, которое стоит в начале и естественно создает все проблемы.
Анализ делал. На рабочем месте были выданы карты анализа. На ней оператор писал отставание плана и причины. Все причины сводились к одной позиции-настройка оборудования. Это сам лично проверял т.к. очень много времени провожу в цехе. Дальнейший анализ привел меня в тупик, потому что я не смог ответить на вопрос ПОЧЕМУ была плохая настройка. Из множества вариантов:
1. Оборудование технически неграмотно сконструировано, много мест которым необходимо либо постоянное присутствие человека, либо переделка узлов.
2. Низкая квалификация ремонтника. Он не знает как найти первопричину неисправности. А в нашем оборудовании она может скрываться в абсолютно неявном месте.
3. Низкая мотивация ремонтника. Подлатал и в работу.
По первому пути идти сложно. Конструктор, переделки, доп. финансы., некоторые узлы если и надо менять то половину машины.
Вторая причина это я думаю бич всех наших предприятий. Поиск нынешнего слесаря у меня занял 4 месяца. Выбрал лучшего из худших.
Поэтому остается попробовать последний вариант. Мотивацию. Это возможно подтолкнет слесаря к саморазвитию и качественному ремонту.

Наши потребители.
В основном постоянные клиенты, но с не постоянным спросом. Они могут в этом месяце заказать продукцию, а могут и не заказать. Вероятность прогноза порядка 70% и ниже.
Много новых потребителей, которые только изучают нашу продукцию. И когда дадут подтверждение на закупку не известно. Могут дать заявку в любой момент.
Формирование заявки для производства.
Менеджер получает заказ и составляет заявку. Согласовывает с гендир. и отдает в цех. Сроки отгрузки указываются приблизительно. Зачастую наобум. Сроки с производством не согласовываются. Потребители капризные и наше управление делает все во благо клиента, даже в ущерб производству. Бывает что клиент забыл вовремя заказать нашу продукцию и просит изготовить ее в кратчайшие сроки, а иногда и с двойным объемом. Как небольшая помощь-возможны сдвиги по отгрузке не более недели.
Выполнение заявок.
Заявка состоит из нескольких SKU. по количеству от единиц до тысяч. Операторы закончив одну операцию переходят на другую в течении смены. Очередность выполнения заявок управляется сроками выполнения, а в случае перегруженности производства с помощью приоритетов. Какой клиент может подождать, а какой нет. Заявки комплектуются в цехе и сдаются на склад. Зачастую бывает отгрузка из цеха, так сказать "с колес".
Планирование на производстве
Из планирования Excel программа где указаны номер заявки, требуемый срок выполнения и что входит в заявку. Производство планируется только на следующий день, т.к. возможно появление "срочной" внеплановой заявки и неточность прогноза по работе оборудования. Excel доступен менеджерам где они видят выполнение позиций по заявкам. Когда заявка выполнена менеджер готовит отгрузку.
Комплектующие держатся на складе с запасом в месяц, но неоднократно были срывы производства из-за неправильного планирования на складе. Количество людей тоже бывает или избыточным или недостаточным.
Вот такой хаос творится у нас.


Garbage in - garbage out
Информационный.

Не знаю, в пределах ли Ваших компетенции, воли, практической возможности следующее?
Желаю удачи в любом случае!

Предлагаю:
1) Принять одного слесаря
2) Упорядочить очередь заказов

Нюансы? - их миллион!

1.1 на ту же з/п, с увеличением на 30-50% всем троим, если стабильно выполняется план производства
1.2 нематериальное вознаграждение - выдача документа о практических достижениях в обеспечении бесперебойной работы оборудования
1.3 Есть минусы: "пострадает" ФОТ, года на три (меньше - нет смысла). Зато: трое - это всё равно более быстрый ремонт, а час простоя (из-за поломки) - это (очень грубо) месячная выручка предприятия делённая на кол-во рабочих часов станка в месяц.
2.1 Красно-желто-зеленая стикеровка партий/заказов.
2.2 Система 5%+/-. Пятерка - условна. Процент от стоимости заказа - твердый. Хочешь вне очереди? Плати каждому впередистоящему. Уступаешь очередь? Получи сумму скидки от нетерпеливого :) и точную информацию от производителя о новой дате получения заказа.
2.3 Есть минусы: возможен временный отток более мелких (возможно перспективных) клиентов. С другой стороны уменьшится кол-во "забывчивых" клиентов, а также произойдёт само-ЭйБиСи-ранжирование клиентов.

По снабжению туча типовых решений, но обеспечить предсказуемый поток исполнения заказов - это "выиграть войну до её начала" B)

Самое главное, чтобы клиент не чувствовал себя в такой ситуации:
Вложения:

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


8 года 7 мес. назад - 8 года 7 мес. назад #34049 от Арман Баянгалиев
3) (чуть не забыл) Вам очень нужна программа! :laugh:
Её базовыми основами должны владеть все сотрудники без исключения.
Называется "системное мышление".

Квинтэссенцией "программы на производстве" будет мысль:

"Низкая зарплата, головная боль, бесконечные стычки, страх потерять работу, непривлекательные перспективы из-за бардака на работе исчезнут, когда все будут точно знать, что происходит сейчас сию секунду на предприятии"

живущая (заботливо культивируемая) в голове каждого сотрудника.

или альтернатива (а их может быть много - задача руководителя увлечь за собой коллектив):

"Чтобы добиться здесь успеха, я должен знать что я сейчас делаю, для кого и какое место занимает результат моего труда в конечном продукте - удовлетворенности клиента".

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


8 года 7 мес. назад - 8 года 7 мес. назад #34054 от Королёв Александр

Несмеянов Андрей пишет:

В то же время, Весь производственный персонал компании, включая ремонтников, был подвязан на эффективную работу производства.


А вот тут можно поподробнее?

Можно, но меня шапками закидают... :)
Найдите тему "Система мотивации Парабола" в ней все расписано.

Ну и еще...читая Ваши посты, почему то, вспомнил книгу Иммельмана Реймонда "BOSS бесподобный или бесполезный"
Если не читали - прочтите.Читается как художественная литература, но при этом - это учебник для руководителя.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


8 года 7 мес. назад #34055 от Андреас Штоль

Арман Баянгалиев пишет:
Квинтэссенцией "программы на производстве" будет мысль:

"Низкая зарплата, головная боль, бесконечные стычки, страх потерять работу, непривлекательные перспективы из-за бардака на работе исчезнут, когда все будут точно знать, что происходит сейчас сию секунду на предприятии"

Вот только за эту фразу "спасибо". Вот именно ЭТО мне душу греет. И именно этого мы добиваемся, и результаты говорят сами за себя. Но для данного предприятия, где руководство, судя по всему, вообще не готово что-либо инвестировать, наше решение я бы не рекомендовал. Важна позиция руководителя, готов ли он что-то менять. Судя по всему и дальше будут "пахать на козе".

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


8 года 7 мес. назад #34091 от Арман Баянгалиев

Андреас Штоль пишет: Судя по всему и дальше будут "пахать на козе".

Трудно сказать. ТС находится в очень интересной позиции.
Психологически он как бы готов к изменениям (просит совета), но каковы будут его действия (сумеет ли получить его, выбрать нужный, примет ли/будет ли действовать)?
С одной стороны - это идеальный кандидат в проводники изменений ("свой", стаж, результативность, ищет выход/не стесняется спрашивать и т.д.).
С другой - нам неизвестна "среда" его обитания :) . Может атмосфера предприятия такова, что любая нестандартная инициатива будет молча задушена?

Важна позиция руководителя, готов ли он что-то менять.

Согласен. Есть куча тонкостей, но все это вторично ...
Спасибо сказали: Королёв Александр

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


8 года 7 мес. назад #34213 от Арман Баянгалиев
Ветка замерзает :(
Перечитал её с начала и понял, что видимо мы поставили человека в тупик :laugh:
Он задал конкретные вопросы, а ему отвечают "не в ту степь".

Несмеянов Андрей пишет: Оборудование у нас китайское и изначально имеет много технических проблем. Анализ производительности и простоев свелись к мелким остановкам и множеству суммарных потерь по причине настройки оборудования и его конструктивных особенностей.
...
Как можно и нужно ли привязать их оплату к выработке продукции/плану выпуска? Что взять за норму, если оборудование работает с непостоянной скоростью. Средняя производительность? максимальная? Как их замотивировать на улучшения и доработки?


Андрей, а как вы проводили анализ? Похоже на это ? Или у вас просто длиннющий список с наименованием оборудования, временем простоя, причиной поломки, кол-ва приобретенных СОЖ B) и т.п.?
Очень рекомендую сегодня же запросить мастера заполнения таблицы по ключевому оборудованию (пусть даже это будет одна его единица). Это будет точка отсчета.
А уж потом наши советы.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум