Давно не писал здесь, но у нас возникла проблема. Она не новая, как видно из названия темы, но все равно решил обратиться за помощью. Итак, вводная:
Предприятие 450 человек, основная продукция - мостовые краны. Полное изготовление за исключением электрики и некоторых деталей из литья. Повторяемость заказов примерно 30%, остальные хоть и аналогичные, но требует существенной доработки базовых моделей, что и делается.
Проблема: иногда нечем загрузить людей. Нет работы. Я бы не стал сюда писать по такому простому поводу).
Дальше интереснее: начальник участка, попавшего под прицел ГД, и специалисты на этом участке начинают объяснять ГД, что люди у них ЗАНЯТЫ, хотя согласны с тем, что основная причина простоя - нет задания.
Само собой факты есть, показывающие реальную загрузку.
Так вот, что же мне придумать в этой ситуации?
Еще раз другими словами, чтобы понятнее было
На мой (субъективный взгляд) происходит следующее: представители участка пытаются оправдаться и ну никак не хотят признать, что как минимум один человек из трех у них целую смену нифига не делает, но получает оклад. Из-за таких разговоров у кого-то может сложиться искаженное представление о состоянии дел на участке.
Теперь уже я задаю вопрос, почему люди пытаются "натянуть" всеми правдами и неправдами загрузку до должного на их взгляд уровня? Что именно заставляет их вести себя подобным образом? Можно ли вычленить данный фактор?
Если нужно больше информации - я ее постараюсь исчерпывающе предоставить, но я думаю, вы всё прекрасно поняли, загвоздка тут вовсе не в цифрах, поэтому и прошу помощи.

Дмитрий, людьми то надо управлять, а не когда , да и мало кто умеет))).
Есть хорошая японская методика, если работник выполнил работу, то он выходит в белый круг.
То есть видно, что появился свободный ресурс.
А Вам надо выяснить, или начальник участка прикрывает свободных людей как свой резерв, или эти работники сами на полную нагрузку не хотят работать и заставляют начальника участка их прикрывать.
Так же рекомендую составить матрицу взаимозаменяемости на участке, после этого можно увидеть незаменимых, а они обычно создают большинство проблем.
Система оплаты труда какая у Вас?

Дмитрий Арендателев пишет: ...люди у них ЗАНЯТЫ, хотя согласны с тем, что основная причина простоя - нет задания...

Дело в том, что коли ГД у вас задаёт такие вопросы, то любой руководитель склонен к сохранению численности. Причины недостатка людей (не всегда) следующие:
1. Неравномерность плана (сезонность и/или экстренные заказы).
2. Неравномерность мощностей (продолжительные ремонты).
3. Недостаток людей (ученические отпуска, летние "больничные", не равномерный выход в отпуск и т.д.)
4. Не профильные работы: ремонт "скрытого" и официального брака, исправление несоответствий, прочие работы (уборка прицеховых территорий, выкос травы, логистика тары, ходьба по складам, оформление всяческих бумаг, "выдача" сменного задания, потери времени при начале и окончании работы и т.д.).

Решения этих проблем достаточно стандартные:
1. Описание материальных и информационных потоков (картирование).
2. Стандартизация работ по п.1. (включая проведение хронметража)
3. Внедрение производственного контроля и анализа производственных процессов.
4. Работа по выравниванию заказа для производства.
5. Проведение работ по сокращению сроков проведения ремонтных работ с переходом к предупреждению ремонтов (ремонт по состоянию). Проведение плановых ремонтов в период наименьшей загрузки производства.

А действительно ли неравномерная загрузка людей является проблемой?

Подход ТОС в отношении оборудования говорит нам, что максимизировать загрузку стОит только на том участке, который является "узким местом" (РОП). В остальных же случаях резерв мощностей не только нормален, но и желателен для создания буфера времени и выравнивания потока, что помогает нивелировать вред вариабельности. Разве эта же логика не применима для расчета загрузки людей?

Допустим, далее, что вам все же удастся доказать простои. Дальше что? Вы сократите людей на этом участке, так? А начальнику участка потом где брать недостающие руки в период пиковой загрузки? Вот поэтому, возможно, они и не признают недогрузку людей, потому что опасаются таких "линейных" выводов.

Вам бы стоило, ИМХО, начать с обоснования текущей численности персонала на данном участке. Если есть подкрепляющий расчет, тогда надо проверять его актуальность, сравнивать с характеристиками потока. Если нет, тогда сделать свой расчет. Это будет аргумент. А неполная временная загрузка из-за отсутствия задания еще не есть повод для оптимизации.

Снимите сначала страх перед необдуманным сокращением. А потом покажите, чем можно занять временно свободных людей, на участке всегда полно "непрофильной работы". Ну да об этом уже Андрей Николаевич написал. Тогда, думаю, вы найдете общий язык.

Александр Вьюшин пишет: Дмитрий, людьми то надо управлять, а не когда , да и мало кто умеет))).

Система оплаты труда какая у Вас?

Матрице +, сам думал об этом.
Насчет "умеет, не", тоже есть подозрение, что руководитель и ИТР на данном участке просто не знают, что делать с такими ситуациями.
Про белый круг - пока не та атмосфера, не поймут).Боюсь выйти, то выйдет, да так и будет там стоять . Но смысл я понял, нужно придумать какой-то способ работнику сообщать о том, что свободен, давать какой-то знак. Подумаю, как это может выглядеть в наших условиях.

По оплате труда - именно на рассматриваемом участке - оклад. Только по той причине, что пока еще не придуман изящный способ, как пронормировать листовой раскрой на машине термической резки. А так большинство по предприятию на сделке, заказ закрывается чаще всего на бригаду.

Андрей, Юрий, спасибо.
Записал себе в план действий сделать обоснование численности.
Хронометраж уже "выписал" первым делом.
Про контроль думаем уже, возможно стоит установить счетчик моточасов, если не дорого стоит, почему бы и нет.
Выравнивать...не знаю, может и можно, но цикл изготовления изделия несколько месяцев!! Краны большие! Иногда чертежей еще нет на "крышу", а "фундамент" уже делают! И их всегда несколько в процессе в разной стадии готовности))
С ремонтом проблем нет. По крайней мере за последние три месяца станок не ломался ни разу.
Описывать процесс целесообразно после проведения хронометража/фотографии р.дня

Планирование. Среднесрочное и оперативное. И распределение заданий.

1. Через среднесрочное или даже долгосрочное - определите, грубо, сколько чел-часов необходимо для выполнения плана/прогноза. Это сложно, т.к. у вас скорее всего позаказное в чистом виде производство, но можно, "собрав" условный кран (по грузоподъемности например).
2. Если участок - УМ или близок к нему (или - периодически бывает УМ) - стройте через оперативное планирование очередь задач, визуализируйте через ВДД (визуальная доска диспетчирования) чтобы всегда была работа.
3. Если количество человек на участке объективно не завышено (картирование, фото рабочего дня и т.п.) - попытайтесь задействовать на других участках (с резки - на какую-либо другую заготовительную операцию, объедините с резкой всю заготовку (хотя она почти вся и есть на резке?)). Если людей больше, чем нужно (сравните план/факт при отпусках/болезни) - переводите на другие участки/должности или увольняйте.
4. Если заказы уникальны, и "то густо, то пусто", а по рентабельности продукции/производства/участка - все хорошо - расслабьтесь, предложите ГД и пр. не париться; свободное время людей (если позволяет квалификация) пустите на Lean

Дмитрий Арендателев пишет:
.. почему люди пытаются "натянуть" всеми правдами и неправдами загрузку до должного на их взгляд уровня? Что именно заставляет их вести себя подобным образом? Можно ли вычленить данный фактор?

Нужно просто поговорить с несколькими такими людьми. Глубоко, по душам. Выяснять, какие у них проблемы с обеспечением людьми, какие задачи они пытаются решить, какие у них собственные интересы. Что они при этом рассматривают как свои ресурсы (что им помогает достичь целей и задач), а что - как сдерживающие (мешающие) факторы. Это позволит вам затем изменить эти факторы и подвигнуть к тем целям, которые нужны предприятию. К сожалению, пока не ясно, какие у предприятия цели...

Поговорить с людьми это самое сложное.
По идее руководитель должен стремится чтоб между ним и рабочими было как можно меньше промежуточных звеньев, которые склоны к искажению информации и созданию собственных резервов.
Дмитрий, а зачем Вам изящный способ нормирования? Сделайте для начала укрупненное нормирование, затем будете его доводить до совершенства.
Что это даст? Сможем понять коэффициент использования трудоемкости. У меня два рабочих с фондом месячным 150 нормочасов , то есть суммарно 300 нормочасов по подразделению. Я закрываю месяц на 100 нормочасов, возникает вопрос чем занимались люди еще по 100 часов, Спали? Курили?
Устраняли не зафиксированный брак ? Занимались ремонтом ?
И рабочих учите Бережливому производству, а не промежуточные звенья, которые сами по себе Муда))).

Дмитрий Арендателев пишет: ...Про контроль думаем уже, возможно стоит установить счетчик моточасов, если не дорого стоит, почему бы и нет.
Выравнивать...не знаю, может и можно, но цикл изготовления изделия несколько месяцев!!...

Производственный контроль это не контроль моточасов работы оборудования, а контроль соответствия планов факту с принятием соответствующих мер при выявлении отклонений. При длинноцикловом производстве, чаще всего, контролируют время выполнения отдельных этапов работы по сетевому графику. По факту выявления отклонений проводят анализ и разработку предупреждающих и корректирующих мероприятий.
Выравнивание заказов не всегда возможно. В этом случае, используя буфер, выравнивают процесс производства. На пример, за счёт 30% количества стандартных изделий. Далее можно стандартизировать (блочная сборка) отдельные узлы и агрегаты. При этом количество стандартных изделий, наверняка значительно увеличится.