Направление Lean quality
9 года 1 мес. назад #31253
от Алексей Корбачев
Видимо, обмен мнениями иссяк 
Позволю себе как топик-стартеру в качестве "резюме" суммировать комментарии, которые (по моему мнению), сложились в полноценный ответ на 2 вопроса, обозначенных в начале темы. Получилась практически статья, которую я предлагаю Владимиру Михейкину (основному "вкладчику") под своим авторством разместить в блогах (тогда текст можно будет заменить на ссылку). Думаю, материал может быть интересным для многих.
Многие моменты для себя в голове уложил, в том числе, очень пригодились примеры из практики. Радует, что есть авторы, которые могут такими примерами поделиться, поскольку задавая вопрос на подобном форуме ждешь именно этого, а не бесконечных присказок и отсылов к заветам Деминга.
Lean & Quality: объединить два подхода для успеха общего дела
Историческая справка
В своем стремлении повторить и превзойти успех компании «Тойота» многие предприятия последние десятилетия пытаются воссоздать у себя производственную систему, аналогичную созданной японским гигантом автопрома. Несколько безответственное поведение японских гуру, привлеченных западными компаниями для адаптации опыта «Тойоты» во многих компаниях, привело к ожесточенному противостоянию и противопоставлению служб качества со вновь создаваемыми подразделениями по развитию производственных систем, практически во всех организациях, которые пошли по пути развития Lean-подхода.
Предпосылки этого противостояния таковы:
1. Действия по улучшению "поточности" производства, которые находятся в фокусе внимания TPS и Lean-подхода, никогда не вменялись в ответственность службам качества и не являются требованием к СМК сейчас (например, требований к эффективности процессов в стандарте ISO 9001 нет). Назначение Quality (системы менеджмента качества) - обеспечить результативность системы процессов в выполнении требований потребителя. Поэтому сложившиеся службы качества не рассматривают деятельность по повышению "поточности" производства как свою, для них это новая деятельность.
2. Тойота разработала и внедрила свою производственную систему в 1950 - 1970 гг, когда никаких международных или национальных стандартов к системам менеджмента качества еще не было. Поэтому японские гуру по TPS справедливо говорят, что их TPS - это комплексное и целостное описание системы менеджмента компании, выполненное в нотациях Toyota, и им ISO 9000 нужно как 5 колесо в телеге.
3. Россия, как и абсолютное большинство других стран мирового сообщества с 1987 года, развивалась в русле стандартов ISO серии 9000, которое и сформировало, в частности, современные стереотипы ответственности службы качества и модели построения системы менеджмента организации.
Пути сближения
То что было приемлемо для японцев в 1950-1970 гг в отсутствии какого-либо стандарта в области систем менеджмента, становится неприемлемым сейчас и утверждения "производственная система - это все", верны для японцев, но неприемлемы для тех, кто имеет огромную базу и опыт построения систем менеджмента, гармонизированный с большинством стран мирового сообщества. «Ответственное» поведение в освоении опыта Toyota, возможно, заключается в интеграции в действующие СМК тех инновационных идей, которые несет в себе концепция Lean.
Quality&Lean (Качество и Эффективность, еще говорят Lean и 6sigma) - это дополняющие друг-друга равноважные подходы, которые в комплексе "работают" над улучшением одних и тех же объектов - процессов (системой процессов) организации. Это выражается в следующем: 1) поток в Lean выстраивается и улучшается от Потребителя (вытягивание), так же как и в процессном подходе по ISO серии 9000, где идет вытягивание требований от Потребителя к Поставщику; 2) современный подход управления качеством переносит акценты с обнаружения и реагирования, на предупреждение несоответствий (еще не выпущено ни одного изделия, а уже разрабатываются планы управления).
Один из возможных путей сближения Quality и Lean – расширить традиционные функции службы качества, добавив к ответственности за обеспечение результативности процессов ответственность за повышение эффективности этих же процессов в соответствии с Lean идеологией.
Контроль в духе Lean для уменьшения потерь
С точки зрения понятия «ценности» по Lean «контроль» следует рассматривать как «потерю» (действие, не добавляющее ценности, и прерывающее поток создания ценности). Однако, современные методы управления качеством – это не столько привычный контроль качества продукции (работа со «следствиями» уже произошедших несоответствий, останавливающая процесс создания ценности на период проверки и поэтому справедливо относящаяся в соответствии с Lean идеологией к потерям), сколько контроль качества процессов (статистическое управление процессами, работа с «первопричинами» появления несоответствий). Контроль качества процессов (в виде планов управления) не останавливает процессы создания ценности, а, наоборот, делает их более непрерывными (стабильным, воспроизводимым, бездефектным).
Акцент в деятельности службы качества смещается, таким образом, с контроля продукции к деятельности по предупреждению несоответствий (FMEA–команды, исследование степени влияния особых причин на процесс, разработка плана управления процессом). Эффекты - снижение потерь от текущего уровня несоответствий (раннее обнаружение за счет контроля) и снижение уровня несоответствий через улучшение воспроизводимости и стабильности процессов (за счет уменьшения влияния изменчивости на процессы - это предупреждение несоответствий). Это достигается точной настройкой процессов на требования потребителей и постоянным повышением возможностей процессов выполнять эти требования.
Пример 1. Уменьшение потерь от текущего уровня несоответствий
Проект по повышению эффективности производства автомобильного лобового стекла (триплекс: два фигурных стекла с запрессованной пленкой между ними) на Борском стекольном заводе (безусловный отечественный отраслевой лидер по показателям качество/себестоимость в 90-е годы). По результатам проведенного анализа текущего уровня дефектности, было установлено, что более 60% брака, обнаруживаемого на окончательном контроле (выполнены все 4 технологические операции), забраковываются по причинам, заложенным на начальных технологических операциях. Т.е. вместо того, чтобы «отбраковать» эти единицы изделий на первых операциях, когда эти потери стекла еще являются возвратными отходами (брак можно добавлять как сырье в печь для приготовления листового стекла), эти дефектные стекла брались в работу, в них прессовалась дорогостоящая пленка (около 80% себестоимости готового триплекса), превращая эти изделия в невозвратные отходы (из-за наличия пленки в стекле, его нельзя вторично использовать при плавке стекла, только выкидывать, неся затраты на утилизацию). Совокупные потери производительности (объеме выпущенной годной продукции) и себестоимости (количество израсходованных материалов (стекла и пленки) на 1м2 годной продукции) составляли порядка 300 000$ в месяц. Введение форм самоконтроля и статистического управления процессами позволили эти 300 000$ в месяц не терять (повысить производительность, снизить дефектность).
Пример 2. Уменьшение текущего уровня несоответствий
Борский завод «Тубор» по производству автомобильных аккумуляторов (2008-2009 г.г.). Операция «Литье свинцовых решеток». Свинец – самый дорогостоящий компонент в АКБ, формирующий его итоговую себестоимость. Толщина свинцовых решеток (а значит вес и стоимость) должна быть в границах поля допуска не менее чем XXX, не более чем УУУ. При этом (перечисляю виды проблем/потерь):
• разница в себестоимости АКБ изготовленных из решеток на границах этого поля допуска очень существенна (финансовые показатели не имею права публиковать);
• теоретически, чем больше свинца, тем лучше характеристики АКБ, но его паспортные характеристики (то, что является контрактными обязательствами перед потребителями) рассчитываются по нижней границе поля допуска, т.е. все что Выше – это бесплатный, но дорогостоящий подарок от производителя своим потребителям;
• «толстые» решетки с верхней границы поля допуска являются проблемой для последующей операции сборки пакетов из решеток, так как они могут привести к тому, что собранный из толстых решеток пакет не поместится в предусмотренный для группы габарит в корпусе АКБ (брак, потери производительности, рост себестоимости, дополнительная обработка);
• существенная фактическая изменчивость в толщине решеток является проблемой для последующей операции «пастонамазка решеток», так как приводит к перерасходу пасты, уменьшению производительности операции, большому уровню несоответствий и частым остановкам (как аварийным так и для поднастройки);
• на операции литья решеток наблюдается неприемлемая текучесть кадров и зависимость от «незаменимых» операторов, которые могут качественно управлять процессом литья (это искусство, которое дается не многим), а другим - «не дано».
По итогам исследования процесса литья (несколько производственных экспериментов), были определены существенные факторы изменчивости, установлена степень их влияния на процесс литья решеток, по которой были разработаны планы управления для операторов процесса литья (как, с какой периодичностью следить за характеристикой и какие регулировки в зависимости от результатов наблюдения за характеристикой принимать).
Применение новых планов управления изменило настройку процесса (уменьшили поле допуска в 2 раза опустив верхнюю границу), повысило его стабильность и воспроизводимость (уменьшили уровень несоответствий, изменчивость в толщине решеток, сняли проблему «литья, как искусства», переведя управление процессом в рациональную технологию наблюдения за основными характеристиками процесса). Плюс, дополнили организацию логистики решениями по формированию очереди FIFO движения решеток сквозь все последующие операции, существенно уменьшив тем самым потери этих операций.
Итог: служба качества исследовала, разработала и ввела новые формы контроля за процессом, которые привели к значимым экономическим эффектам (в том числе помогли отвоевать существенный рынок у конкурентов в кризис – завод был выбран в качестве поставщика АКБ на сборочные автозаводы).
Комплексные преобразования силами службы качества в духе Lean стали результатом расширения ее зоны ответственности и повышения уровня компетенций путем освоения новых подходов и инструментов.
Позволю себе как топик-стартеру в качестве "резюме" суммировать комментарии, которые (по моему мнению), сложились в полноценный ответ на 2 вопроса, обозначенных в начале темы. Получилась практически статья, которую я предлагаю Владимиру Михейкину (основному "вкладчику") под своим авторством разместить в блогах (тогда текст можно будет заменить на ссылку). Думаю, материал может быть интересным для многих.
Многие моменты для себя в голове уложил, в том числе, очень пригодились примеры из практики. Радует, что есть авторы, которые могут такими примерами поделиться, поскольку задавая вопрос на подобном форуме ждешь именно этого, а не бесконечных присказок и отсылов к заветам Деминга.
Lean & Quality: объединить два подхода для успеха общего дела
Историческая справка
В своем стремлении повторить и превзойти успех компании «Тойота» многие предприятия последние десятилетия пытаются воссоздать у себя производственную систему, аналогичную созданной японским гигантом автопрома. Несколько безответственное поведение японских гуру, привлеченных западными компаниями для адаптации опыта «Тойоты» во многих компаниях, привело к ожесточенному противостоянию и противопоставлению служб качества со вновь создаваемыми подразделениями по развитию производственных систем, практически во всех организациях, которые пошли по пути развития Lean-подхода.
Предпосылки этого противостояния таковы:
1. Действия по улучшению "поточности" производства, которые находятся в фокусе внимания TPS и Lean-подхода, никогда не вменялись в ответственность службам качества и не являются требованием к СМК сейчас (например, требований к эффективности процессов в стандарте ISO 9001 нет). Назначение Quality (системы менеджмента качества) - обеспечить результативность системы процессов в выполнении требований потребителя. Поэтому сложившиеся службы качества не рассматривают деятельность по повышению "поточности" производства как свою, для них это новая деятельность.
2. Тойота разработала и внедрила свою производственную систему в 1950 - 1970 гг, когда никаких международных или национальных стандартов к системам менеджмента качества еще не было. Поэтому японские гуру по TPS справедливо говорят, что их TPS - это комплексное и целостное описание системы менеджмента компании, выполненное в нотациях Toyota, и им ISO 9000 нужно как 5 колесо в телеге.
3. Россия, как и абсолютное большинство других стран мирового сообщества с 1987 года, развивалась в русле стандартов ISO серии 9000, которое и сформировало, в частности, современные стереотипы ответственности службы качества и модели построения системы менеджмента организации.
Пути сближения
То что было приемлемо для японцев в 1950-1970 гг в отсутствии какого-либо стандарта в области систем менеджмента, становится неприемлемым сейчас и утверждения "производственная система - это все", верны для японцев, но неприемлемы для тех, кто имеет огромную базу и опыт построения систем менеджмента, гармонизированный с большинством стран мирового сообщества. «Ответственное» поведение в освоении опыта Toyota, возможно, заключается в интеграции в действующие СМК тех инновационных идей, которые несет в себе концепция Lean.
Quality&Lean (Качество и Эффективность, еще говорят Lean и 6sigma) - это дополняющие друг-друга равноважные подходы, которые в комплексе "работают" над улучшением одних и тех же объектов - процессов (системой процессов) организации. Это выражается в следующем: 1) поток в Lean выстраивается и улучшается от Потребителя (вытягивание), так же как и в процессном подходе по ISO серии 9000, где идет вытягивание требований от Потребителя к Поставщику; 2) современный подход управления качеством переносит акценты с обнаружения и реагирования, на предупреждение несоответствий (еще не выпущено ни одного изделия, а уже разрабатываются планы управления).
Один из возможных путей сближения Quality и Lean – расширить традиционные функции службы качества, добавив к ответственности за обеспечение результативности процессов ответственность за повышение эффективности этих же процессов в соответствии с Lean идеологией.
Контроль в духе Lean для уменьшения потерь
С точки зрения понятия «ценности» по Lean «контроль» следует рассматривать как «потерю» (действие, не добавляющее ценности, и прерывающее поток создания ценности). Однако, современные методы управления качеством – это не столько привычный контроль качества продукции (работа со «следствиями» уже произошедших несоответствий, останавливающая процесс создания ценности на период проверки и поэтому справедливо относящаяся в соответствии с Lean идеологией к потерям), сколько контроль качества процессов (статистическое управление процессами, работа с «первопричинами» появления несоответствий). Контроль качества процессов (в виде планов управления) не останавливает процессы создания ценности, а, наоборот, делает их более непрерывными (стабильным, воспроизводимым, бездефектным).
Акцент в деятельности службы качества смещается, таким образом, с контроля продукции к деятельности по предупреждению несоответствий (FMEA–команды, исследование степени влияния особых причин на процесс, разработка плана управления процессом). Эффекты - снижение потерь от текущего уровня несоответствий (раннее обнаружение за счет контроля) и снижение уровня несоответствий через улучшение воспроизводимости и стабильности процессов (за счет уменьшения влияния изменчивости на процессы - это предупреждение несоответствий). Это достигается точной настройкой процессов на требования потребителей и постоянным повышением возможностей процессов выполнять эти требования.
Пример 1. Уменьшение потерь от текущего уровня несоответствий
Проект по повышению эффективности производства автомобильного лобового стекла (триплекс: два фигурных стекла с запрессованной пленкой между ними) на Борском стекольном заводе (безусловный отечественный отраслевой лидер по показателям качество/себестоимость в 90-е годы). По результатам проведенного анализа текущего уровня дефектности, было установлено, что более 60% брака, обнаруживаемого на окончательном контроле (выполнены все 4 технологические операции), забраковываются по причинам, заложенным на начальных технологических операциях. Т.е. вместо того, чтобы «отбраковать» эти единицы изделий на первых операциях, когда эти потери стекла еще являются возвратными отходами (брак можно добавлять как сырье в печь для приготовления листового стекла), эти дефектные стекла брались в работу, в них прессовалась дорогостоящая пленка (около 80% себестоимости готового триплекса), превращая эти изделия в невозвратные отходы (из-за наличия пленки в стекле, его нельзя вторично использовать при плавке стекла, только выкидывать, неся затраты на утилизацию). Совокупные потери производительности (объеме выпущенной годной продукции) и себестоимости (количество израсходованных материалов (стекла и пленки) на 1м2 годной продукции) составляли порядка 300 000$ в месяц. Введение форм самоконтроля и статистического управления процессами позволили эти 300 000$ в месяц не терять (повысить производительность, снизить дефектность).
Пример 2. Уменьшение текущего уровня несоответствий
Борский завод «Тубор» по производству автомобильных аккумуляторов (2008-2009 г.г.). Операция «Литье свинцовых решеток». Свинец – самый дорогостоящий компонент в АКБ, формирующий его итоговую себестоимость. Толщина свинцовых решеток (а значит вес и стоимость) должна быть в границах поля допуска не менее чем XXX, не более чем УУУ. При этом (перечисляю виды проблем/потерь):
• разница в себестоимости АКБ изготовленных из решеток на границах этого поля допуска очень существенна (финансовые показатели не имею права публиковать);
• теоретически, чем больше свинца, тем лучше характеристики АКБ, но его паспортные характеристики (то, что является контрактными обязательствами перед потребителями) рассчитываются по нижней границе поля допуска, т.е. все что Выше – это бесплатный, но дорогостоящий подарок от производителя своим потребителям;
• «толстые» решетки с верхней границы поля допуска являются проблемой для последующей операции сборки пакетов из решеток, так как они могут привести к тому, что собранный из толстых решеток пакет не поместится в предусмотренный для группы габарит в корпусе АКБ (брак, потери производительности, рост себестоимости, дополнительная обработка);
• существенная фактическая изменчивость в толщине решеток является проблемой для последующей операции «пастонамазка решеток», так как приводит к перерасходу пасты, уменьшению производительности операции, большому уровню несоответствий и частым остановкам (как аварийным так и для поднастройки);
• на операции литья решеток наблюдается неприемлемая текучесть кадров и зависимость от «незаменимых» операторов, которые могут качественно управлять процессом литья (это искусство, которое дается не многим), а другим - «не дано».
По итогам исследования процесса литья (несколько производственных экспериментов), были определены существенные факторы изменчивости, установлена степень их влияния на процесс литья решеток, по которой были разработаны планы управления для операторов процесса литья (как, с какой периодичностью следить за характеристикой и какие регулировки в зависимости от результатов наблюдения за характеристикой принимать).
Применение новых планов управления изменило настройку процесса (уменьшили поле допуска в 2 раза опустив верхнюю границу), повысило его стабильность и воспроизводимость (уменьшили уровень несоответствий, изменчивость в толщине решеток, сняли проблему «литья, как искусства», переведя управление процессом в рациональную технологию наблюдения за основными характеристиками процесса). Плюс, дополнили организацию логистики решениями по формированию очереди FIFO движения решеток сквозь все последующие операции, существенно уменьшив тем самым потери этих операций.
Итог: служба качества исследовала, разработала и ввела новые формы контроля за процессом, которые привели к значимым экономическим эффектам (в том числе помогли отвоевать существенный рынок у конкурентов в кризис – завод был выбран в качестве поставщика АКБ на сборочные автозаводы).
Комплексные преобразования силами службы качества в духе Lean стали результатом расширения ее зоны ответственности и повышения уровня компетенций путем освоения новых подходов и инструментов.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
9 года 1 мес. назад #31256
от Рыжов Дмитрий
А как быть с ИСО ТУ16949? Там и потоки и бережливое производство упоминается. . Такие меры однозначно разрушают процесс создания качества." Знакомая картина, не правда ли?
А как быть с моделью СМК в ИСО9001 (деятельность добавляющая ценность)Алексей Корбачев пишет: 1. Действия по улучшению "поточности" производства, которые находятся в фокусе внимания TPS и Lean-подхода, никогда не вменялись в ответственность службам качества и не являются требованием к СМК сейчас (например, требований к эффективности процессов в стандарте ISO 9001 нет). Назначение Quality (системы менеджмента качества) - обеспечить результативность системы процессов в выполнении требований потребителя. Поэтому сложившиеся службы качества не рассматривают деятельность по повышению "поточности" производства как свою, для них это новая деятельность.
А как быть с ИСО ТУ16949? Там и потоки и бережливое производство упоминается.
Вспомните "Гемба Кайдзен" Масааки Имаи: "Дом Гемба" Вершина - Управление прибылью. Ниже три опоры - СМК, Управление затратами, Логистика (управление поставками). Т.е. основное направление Кайдзен в ГЕМБА - QCD!Алексей Корбачев пишет: 2. Тойота разработала и внедрила свою производственную систему в 1950 - 1970 гг, когда никаких международных или национальных стандартов к системам менеджмента качества еще не было. Поэтому японские гуру по TPS справедливо говорят, что их TPS - это комплексное и целостное описание системы менеджмента компании, выполненное в нотациях Toyota, и им ISO 9000 нужно как 5 колесо в телеге.
Я у немцев видел раздельные функции: Управление качеством и Постоянные улучшения. Ну тут видимо каждый для себя сам выбирает. Кстати в "Гемба Кайдзен" говорится не о сокращении затрат, а об управлении ими: К сожалению сегодня многие менеджеры пытаются снижать затраты только за счет "срезания углов". Типичные действия такого рода - увольнение сотрудников, реструктуризация, война с поставщикамиАлексей Корбачев пишет: 3. Россия, как и абсолютное большинство других стран мирового сообщества с 1987 года, развивалась в русле стандартов ISO серии 9000, которое и сформировало, в частности, современные стереотипы ответственности службы качества и модели построения системы менеджмента организации.
. Такие меры однозначно разрушают процесс создания качества." Знакомая картина, не правда ли? Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.