Юрий Сергеевич Фёдоров пишет: Да потому, что себе, любимому, Вы поставите 10

Почему вы поймёте, что это я? А может я 9 поставлю себе, а остальным по 2. Это что-то изменит?

Очень просто, каждый член коллектива чувствует себя равным среди равных.

Т.е. вы считаете, что люди работают одинаково? Зачем тогда вообще нужно премирование? Всем поровну. Если нет, то почему оплата одинаковая?

Я нигде не упоминал совет бригады. Данная бригада - 4 человека. При выполнении месячного плана бригадой премия будет выплачена пропорционально отработанному времени и результатам анкетирования каждого.

Вы когда-нибудь, по-настоящему, занимались с комплексными бригадами, работающими на единый наряд?

Вы извините, что я до вас докопался. Моя цель не по-троллить, а заставить задуматься и не вас конкретно, а читателей. Привычные схемы очень часто бывают обманчивы и ошибочны. Важно задаться вопросом "зачем?" мы делаем что-то и что в результате имеем. Юрий Сергеевич, не поленитесь почитайте книгу Шпренгера "Мифы мотивации". Вполне мозговправлятельное чтиво. Если надо пришлю.

Андрей Николаевич пишет: Почему вы поймёте, что это я? А может я 9 поставлю себе, а остальным по 2. Это что-то изменит?

Всё очень просто, Вы же сразу дали ответ, который я и ожидал. Опыт есть опыт.

Т.е. вы считаете, что люди работают одинаково? Зачем тогда вообще нужно премирование? Всем поровну. Если нет, то почему оплата одинаковая?

Равный не значит одинаковый, бригаде нужны разные специалисты. Оплата труда состоит из:
1) Оклад - соответствие должностной инструкции.
2) Премия - выполнение плановых заданий.
3) Специальная премия - выполнение специальных заданий, различные виды экономии и новации.
В моём варианте премия, за плановые задания, на бригаду будет больше, чем на каждого, исходя из его затраченного рабочего времени.

Вы извините, что я до вас докопался. Моя цель не по-троллить, а заставить задуматься и не вас конкретно, а читателей. Привычные схемы очень часто бывают обманчивы и ошибочны. Важно задаться вопросом "зачем?" мы делаем что-то и что в результате имеем. Юрий Сергеевич, не поленитесь почитайте книгу Шпренгера "Мифы мотивации". Вполне мозговправлятельное чтиво. Если надо пришлю.

Благодарю Вас за предложение книги, я её могу скачать сам.
На вопрос "зачем?" - я стараюсь дойти до каждого, а затем и до всех. На первом месте у меня - обучение сотрудников, создание команды-чемпиона из сотрудников категорий А и В, категория С не требуется.
Я логистик и моё определение логистики: «Логистика – это наука и практика решения поставленных задач о совершении необходимых перемещений в пространстве и времени, о решении вопросов взаимоотношений и взаимодействий участников перемещений, об анализе, организации (планировании), управлении, выполнении и контроле перемещений с минимально возможными издержками и вредом окружающей среде».

Юрий Сергеевич Фёдоров пишет: Всё очень просто, Вы же сразу дали ответ, который я и ожидал. Опыт есть опыт.

И что? Ну ладно, вы меня на первый раз отругаете или уволите? Что это изменит? А если я поставил бы себе 6 а остальным 5. Вас это устроит? Или вы хитростями начнёте выяснять кто сколько поставил? Мне кажется, что вы пытаетесь подравнивать людей под ваше лекало. Причём сверху... отрубая голову.

Равный не значит одинаковый, бригаде нужны разные специалисты. Оплата труда состоит из:
1) Оклад - соответствие должностной инструкции.
2) Премия - выполнение плановых заданий.
3) Специальная премия - выполнение специальных заданий, различные виды экономии и новации.
В моём варианте премия, за плановые задания, на бригаду будет больше, чем на каждого, исходя из его затраченного рабочего времени.

Книгу прочитайте! Потом обсудим, если будет желание!

Юрий Сергеевич по крайней мере пытается честно ответить на вопрос "Как оценить...".

Не измерить, не рассчитать. А - оценить.

Чем отличается оценка от измерения? - Точностью. Когда уже все измерения теряют смысл, начинается оценка.

Когда начинается - тебе десять, тебе два, речь идет об оценке. И что они оценивают?


Вклад каждого в достижения бригады?

С утра ты подсказал, как быстрее навалить в трюм листов груза, и вся бригада навалилась и о чудо! План перевыполнен на 250!!! Тебе - 10 баллов! А вечером выяснилось, что мало того, что в трюме пересортица, так еще и все повреждено, края у листов порваны, погнуты, маркировка не соответствует, вообще все не с той партии, погружено через пень-колоду, один лист сорвался в трюм и чуть не убило... Что будем ставить отличнику? А бригада, что сама себе поставит, чувствуя, что это они все вместе, в погоне за прибылью, за оценками, за быстрей, быстрей сотворили. А вдруг не заметят? Это ж только в порту назначения выяснится?

Все пороки массового производства здесь налицо. И ничем (как ее не называй) тейлоровская бригада, артель, не отличается от комплексной. Единственное, Тейлор научно пытался выбрать наилучшие (наиболее эффективные методы), измерить, объяснить людям с какой скоростью надо работать (не больше, не меньше). А здесь - на глаз. Ты лучше работаешь. Ты хуже

PS Without prejudice. Везде работают хорошие, добросовестные люди. Везде они добросовестно делают ошибки и добросовестно их оценивают.

Попытаюсь обощить пункты или мысли, которые меня лично заинтерсовали помогли и могут оказаться полезными:

1) методика начисления пермии должна учитывать долю оклада работника за фактически отработанное время
2) необходимо введение нескольких бонусных выплат, например
- бонус за продуктивность, зависящий от соотношения: сколько сделано/cколько можно было сделать
- бонус за качество, зависящий от соотношения качественная продукция/выпущенная продукция
- бонус за "перегрузку", зависящий от соотношения план.чел/ реал.чел
3) Величина бонуса определяется установленным заранее процентом от оклада работника за фактически отработанное время, т.е. все сводим к одним единицам (процент, пересчитывающийся в деньги)
4) по каждому из бонусов устанавливается свой "коридор", границы которого определяют размер начисляемого бонуса. Коридоры могут отличаться по оборудованию различного вида. Например:
по бонусу за продуктивность (может зависеть от оборудования, типа новое, старое)

станок1 "новый" (абсолютные цифры взяты с потолка только для примера)
до 100% не платим, от 100 до 120 платим 3 %, более 120 - 5 %

станок2 "старый"
до 70% не платим, от 70 до 90 платим 3 %, более 90 - 5 %

Аналогичным образом вводим коридоры по другим бонусам.
Потом собираем данные по людям, обобщаем кто сколько заработал бонунсных денег

5) группа всегда объединяет тех же самых людей. Новый состав - новая группа.

Так вы не оцените эффективность различных групп. Нет общего деноминатора. Для чего все это было затеяно?
Придется переводить все в у.е. А потом уже к у.е. использовать различные "курсы валют" (оклады разные).

Андреас Штоль пишет: мысли, которые меня лично заинтересовали помогли и могут оказаться полезными

То есть, вопрос качества собственно плана, с которым сравниваете факт, оставляете за бортом. А что там хоть за система планирует? В принципе, если это нормальная система, то почему нет? Но тогда все совсем просто: план выполнен - КТУ единица. Брак в выполнение не входит, но входит в убытки; исправимый учитывается через недовыполнение, неисправимый - через пропорциональный штраф

Александр Филонов пишет: Так вы не оцените эффективность различных групп. Нет общего деноминатора. Для чего все это было затеяно?

Мне было важно, как по каждому работнику на основе данных одной строки (см.выше) получить его долю.
А потом можно суммировать все по группам, и сравнивать среднее значение премии на человека в группе за сравниваемый период. Это очень близко к тому, чего хочет заказчик. Мы еще не ознакомили его с коллективным разумом (правда в субъективной переработке)

Михаил Шустер пишет:

Андреас Штоль пишет: мысли, которые меня лично заинтересовали помогли и могут оказаться полезными

То есть, вопрос качества собственно плана, с которым сравниваете факт, оставляете за бортом. А что там хоть за система планирует?

Нет мы не оставляем план за бортом. Мы имеем по каждой строк данные о нормативе или т.к. называемой "тактовой скорости" (Вы,кстати, упоминали такт). Зная этот норматив мы и определяем величину "плановой продуктивности", зная время. Например:

Время работы в одной записи 2 часа. Норматив 100 штук в час, получаем 200.
Могут возникнуть вопросы, какое время брать для рассчета: время загрузки машины, включая остановки или только время, когда шла продукция, учитывать или нет например время "разгонки" (чаще не качественная продукция). Отвечаю: У нас в системе есть поняте Calculation Time (калькуляционное время), которое заказчик сам настраивает, что включить туда, что убрать. Но это уже другая тема.

Подчеркну, что данный случай не претендует на универсальность. Но дапускаю, что вызовет интерес у заказчика, может быть, станет основой его дальнейших шагов.

По хорошему, процесс (формулы) начисления премии должны быть открыты (известны тем, кто будет им подвержен).
А не быть черным ящиком. Тем более, который курочат в течение года.

Это должно быть известно ДО начала периода (начисления премий).

(Документация не должна быть утеряна )