Всем Добрый День! На форуме ранее писал о своих начинаниях, вот теперь спустя пол года хочу написать о результатах.
После посещения семинаров и изучения литературы, все таки к нам на помощь пришел коуч, который имеет опыт внедрения в нашей отрасли (производство пластиковых окон). Итого:
Убрали буферы (сотрудники долго в это не верили, но мы просто унесли столы и стелажи с цеха и пришлось им к этому привыкнуть)
Начали работать по ячейкам и внедрили поток. Максимум 2-3 изделия ждут своей очереди.
Выровнили нагрузку на операциях и участках.
Сократили площадь цеха на 25 %. Передвинули оборудование для сокращения переходов и лишних движений.
Увеличили производительность на 23-25 %.
Работает на участке (производство ПВХ окон) где внедряли бережливое производство шесть человек, из них был один человек который был конкретно против любых измениний и даже отказался от своей работы, но потом когда мы ему объяснили почему надо работать так как мы просим и хотим, и еще когда на его место встал другой и начал работать быстрее, он стал работать и ему это даже понравилось.
Итого мы убрали только потери на перемещение материала и лишние движения людей. Пока даже и внедряли стандарты, 5С и все такое. Это следующий этап.
НО что самое теперь не приятное на мой взгляд: производительность поднялась только тогда когда я весь день стою над людьми и управляю ими (говорю кто и куда идет, что делает). Как только я ухожу и просто даю задание в цех то производительность сразу падает, поток сбивается, образуются запасы (хоть и убрали стелажи), люди задерживаются с перекура и раньше уходят и позже приходят на обед, стоят ждут пока за них кто-то выполнит операцию и не хотят сами передвигаться на другие участки. (У коллектива пока еще сдельная оплата труда).
Думаю что все таки сначала для укрепления всего что мы внедряем на надо укрепить авторитет руководителя, сделать так чтобы в компании было "плохо правила нарушать" а не "плохо НЕ нарушать правила". Надо сделать структуру управления, систему наказания(моральную) и мотивации.
Вот теперь в связи с этим подался в более глубокое изучение менеджмента и управления людьми.

Возможно не совсем точно процитирую Деминга: "Не нужно людей мотивировать - перестаньте их демотивировать".
Цель сдельной оплаты какая? Понести минимальные затраты на оплату труда в несезон?

Заборик Павел пишет: Надо сделать структуру управления, систему наказания(моральную) и мотивации.
Вот теперь в связи с этим подался в более глубокое изучение менеджмента и управления людьми.

Сколько волка не корми а он все в лес смотрит.

"Система наказания" видимо застила глаза. Пока не создаст - не успокоится.

А изучение "управления людьми" приведет только к более изощренной системе наказания.

Добрый вечер!

Во-первых, Павел - Вы и Ваша команда молодцы! Много чего удалось сделать, но еще больше Вам предстоит в освоении и понимании. Так держать)

Во-вторых,

Александр Филонов пишет: А изучение "управления людьми" приведет только к более изощренной системе наказания.

в этом я с Александром несогласна. Я считаю, что все зависит от:
1) примеров управления, в которых Павел найдет а) что-то что близко его картине мире и/или б)результативность/эффективность

2) желания изменяться. Вполне возможно, что человек будет искать не то, что нужно поменять, а подтверждение того, что он делает все правильно. Вот что я думаю произошло с командиром и с "его" Карнеги.

Сейчас взлядов на теорию управления как никогда много. На любой вкус.
Но при построении (перестроении) системы управления практически все зависит от первого лица. Принимает и применяет ли он новые принципы или нет. К сожалению, не знаю кто Вы по должности, но без участия топа никак. Если Вы из ИТР, даже если Вы начнете менять, то без поддержки руководства, без изменения общего движения "партии" - никак.
Но в любом случае, если Вы собираетесь переходить на повременную систему оплаты труда, необходимо будет меняться и руководству. Ведь это принятие большей ответственности на себя и прекращение перекладывания проблем на людей (вместо системы).
Из зарубежных могу посоветовать Ицхака Адизеса, из русских - Александра Фридмана и Владимира Тарасова.
Павел, это следующая ступень развития системы организации, к которой Вы пришли)

Думаю, что ключевая проблема - сдельная оплата труда.
Люди работают так, как их оценивают.
Если они мотивированы на создание запасов (сдельщина на участках), они будут их создавать

Заборик Павел пишет: Сократили площадь цеха на 25 %. Передвинули оборудование для сокращения переходов и лишних движений.
Увеличили производительность на 23-25 %.

Павел, добрый день
У меня вопрос. Вы повысили выпуск продукции на 23-25% тем же количеством сотрудников, правильно? Как это отразилось на их зарплате?

Заборик Павел пишет: Как только я ухожу и просто даю задание в цех то...

Так не уходите
То есть, когда вы на месте - это работает, когда нет - не работает. Это и есть ключевая проблема. Давайте на ней и сосредоточимся, без обобщений и абстракций. Как уменьшить свое присутствие, уменьшить потребность в себе. Не на уровне искоренения мирового зла и победы над психологией рабочих, а в каждом конкретном вопросе
Некоторые моменты за вас никто никогда не будет делать, на них и не заморачивайтесь. Ищите, где можно убрать себя из процесса, создать делегирование, где не требуется интеллект и прочие особые свойства
В истории мировой специализации была крайне простая и эффективная должность - менеджер на галере...
...сачкануть при первой возможности - природное свойство с человека... люди не виноваты, что они такими созданы. Воздействие на человека должно быть конкретным, без всяких "человек человеку брат"

да тем же количеством, зарплата конечно стала больше

Решил добавить. Получается, что Вы - ограничение системы и все, над чем надо думать - это как его расшить. Вы думаете пойти в сторону психологических методов - мотивация и всякое такое. Есть технологические методы - визуализация и всякое такое. Стандартного пути нет, но технологические методы, имхо, проще и надежней
Грубо говоря, если у вас получилась разумная визуализация и на нее глядит "мотор" галеры - суровый бригадир из военных, то себя из оперативного контура можете убирать и заниматься тем, к чему более лежит душа. Ибо главное не чтоб производство работало, а чтоб получать от него личное, глубоко субъективное удовольствие