Дмитрий Арендателев пишет: ...
Также Жаринов безусловно крут, еще бы его восприняли люди, занимающиеся планированием на большинстве предприятий...(я, например, своим ПДОшникам выслал статьи и даже показал видео эксперимента с воронкой, но отклика не было...вообще никакгог, похоже ребята до сих пор в ступоре )

Привычку ПДОшников каждый день работать с дефицитками и "проталкивать" опаздывающие заказы(детали) разными способами сложно искоренить! Тем более лишь так они считают себя значимыми, а если все будет гладко работать, зачем же столько ПДОшников )))
С ними играть нужно в игры!!! по другому сложно!

Кстати, коллеги, про мигрирование узких мест: не заблуждение ли это?

что для разных продуктов будет свое УМ - это может быть, соглашусь.
если разная доля продуктов с разными УМ в понедельник и, скажем, в пятницу, то и УМ будет в разных местах в эти дни,- ну допустим.

НО, действительно ли разная доля продуктов с разным УМ в январе, относительно февраля или марта? тут я бы уже поспорил, т.е. все-таки в более длительный период УМ все-таки стационарно.
Задачей менеджеров в том числе и является более менее сбалансировать продукты с разной нагрузкой на разных работников, если это невозможно, нужно балансировать умения работников, т.е. объединять их в группы. Но опять же, их обязательно будет мотивировать на КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ!

Дмитрий Арендателев пишет: Смею предположить без построения КПСЦ - не поступила информация слесарям "делать", не поступил материал из которого делать (прочее...нет других ресурсов, но думаю, что в вашем случае есть), либо слесаря были заняты выполнением другого задания. Если ресурс (грубо говоря "слесаря") занят в тот момент, когда им пора делать (нужные нам) заготовки - это вопрос приоритетов. В любом случае на этом шаге упираемся в способ доведения информации до слесарей, подаче к ним материалов (либо иных ресурсов - всей ситуации не знаю)

Если выражаюсь слишком заумно - напишите, постараюсь перефразировать.

Не заумно, все понятно
Но:
1. Информация слесарям поступила, что нужно оставлять заготовки на начало смены.
2. Они не заняты выполнением другого задания.

Два способа решения этой ситуации:
1) или берем харизмой (убеждением, что это действительно нужно и важно, и почему)
2) или делаем так, чтобы по-другому сделать нельзя было (вопрос в организации этого решения).

Два, на мой взгляд, равнозначных решений. Аргументы не убедили (ведно не те нашла), поэтому подумала, как это можно организовать второе решение.

Царяпкин Сергей пишет: Анастасия, по Вашим словам начальник смены уже достаточно много тратит времени на контроль, остаются ли заготовки или нет.
Вы точно считаете нереальным то, что он не сможет проставлять КТУ сварщикам каждый день?

У него не всегда получается проследить за этим в связи с наличием большого количество административной работы (=пожарник). Поэтому если говорить за контроль-контроль (постоянно каждый день), то вряд ли.

Сейчас удалось добиться того, что они оставляют заготовки. Есть нюансы (не в определенных буферных зонах, иногда не достаточное количество), но это уже процесс отработки с рабочими/мастерами

Царяпкин Сергей пишет: про разговоры о Нормах, я считал наши разговоры на Форуме неэффективными, а не Ваши разговоры с работниками предприятия. Хотя узнавать у них о причинах отклонений можно и нужно несмотря на Нормы.

Согласна и с тем, и с другим. Но нормы являются неплохим источником информации, если понимаешь в какой степени на них можешь опираться.

на любопытство ответила в сообщении)

Царяпкин Сергей пишет:

Дмитрий Арендателев пишет: ...
Также Жаринов безусловно крут, еще бы его восприняли люди, занимающиеся планированием на большинстве предприятий...(я, например, своим ПДОшникам выслал статьи и даже показал видео эксперимента с воронкой, но отклика не было...вообще никакгог, похоже ребята до сих пор в ступоре )

Привычку ПДОшников каждый день работать с дефицитками и "проталкивать" опаздывающие заказы(детали) разными способами сложно искоренить! Тем более лишь так они считают себя значимыми, а если все будет гладко работать, зачем же столько ПДОшников )))

Согласна)) но к моему удивлению, на этом проекте ПДО слишком устало от аврального режима и само участвует в создании правил, хотя не без доли скептицизма.

P.S. Жаринова им еще не показывала

Царяпкин Сергей пишет: Кстати, коллеги, про мигрирование узких мест: не заблуждение ли это?

что для разных продуктов будет свое УМ - это может быть, соглашусь.
если разная доля продуктов с разными УМ в понедельник и, скажем, в пятницу, то и УМ будет в разных местах в эти дни,- ну допустим.

НО, действительно ли разная доля продуктов с разным УМ в январе, относительно февраля или марта? тут я бы уже поспорил, т.е. все-таки в более длительный период УМ все-таки стационарно.

Многое зависит от рынка: к моему примеру - в разные годы шли разные диаметры: в одни мелкие, в другие крупные, а УМ смещается в зависимости и от диаметра тоже. У нас это две оси: группа и диаметр. И три узких места.

Царяпкин Сергей пишет: Задачей менеджеров в том числе и является более менее сбалансировать продукты с разной нагрузкой на разных работников, если это невозможно, нужно балансировать умения работников, т.е. объединять их в группы. Но опять же, их обязательно будет мотивировать на КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ!

К этому и идем: в том числе квалификациями в окладах, способствуя (надеюсь и верю) обеспечением универсальности работников.

Анастасия Григорович пишет:
Два способа решения этой ситуации:
1) или берем харизмой (убеждением, что это действительно нужно и важно, и почему)
2) или делаем так, чтобы по-другому сделать нельзя было (вопрос в организации этого решения).

Два, на мой взгляд, равнозначных решений. Аргументы не убедили (ведно не те нашла), поэтому подумала, как это можно организовать второе решение.

Логичным было бы второе решение стандартизировать.

Т.е. есть ряд операций сварщиков, которые занимают определенное время (вам же время нужно спланировать?)
Сколько таких операций (TWI)? Сколько категорий на сегодняшний день? Как вы определяете норму времени? Исходя из чего? Количества необходимых электродов? Массы газа? Длины сварочной проволки...?? М?

Анастасия Григорович пишет:
Два способа решения этой ситуации:
1) или берем харизмой (убеждением, что это действительно нужно и важно, и почему)
2) или делаем так, чтобы по-другому сделать нельзя было (вопрос в организации этого решения).

Два, на мой взгляд, равнозначных решений. Аргументы не убедили (ведно не те нашла), поэтому подумала, как это можно организовать второе решение.

Так здесь только два способа изобретено человечеством: 1)Приказ, невыполнение которого грозит расстрелом и 2)Пока-йоке.

Что из них предпочтительнее или "человечнее" - решать вам.

В самых иезуитских проявлениях реализации второго способа: расстрел прекращается, когда жертва выполняет единственное требуемое действие.

Но приятнее конечно идти от мотивации и заинтересованности: а)Почему делают только и именно так? - А потому, что по-другому сделать невозможно; б)Ну а почему хоть что-то делают, не стоят на месте? - А так им будет неинтересно.

У него не всегда получается проследить за этим в связи с наличием большого количество административной работы (=пожарник). Поэтому если говорить за контроль-контроль (постоянно каждый день), то вряд ли.

Сейчас удалось добиться того, что они оставляют заготовки. Есть нюансы (не в определенных буферных зонах, иногда не достаточное количество), но это уже процесс отработки с рабочими/мастерами

Здесь напрашивается решение, упрощающее контроль - канбан, супермаркет, визуализация уровня запаса.

Давайте не забывать, что все-таки большинство инструментов, которые придуманы в TPS, работают при условии, если в организации поддерживается принцип Андон. Это и есть маркер вовлеченности топ-менеджмента. Без него все очень вяло.

Все эти проблемы - последствия сделки и других факторов, которые стимулируют производственные отношения - "каждый сам за себя". Нужно сделать свои "штуки", любой ценой, даже отобрав комплектующие у коллеги, все остальное до лампочки. Люди не довольны условиями труда, низким заработком, причины которого - низкая производительность труда (выручка деленная на численность). Им невдомек, что для повышения заработка нужно увеличить общий пирог - выручку, а сделать это можно только выполняя общее сменное задание. Обеспечение комплектующими следущую смену - это часть сменного задания. Только сотрудничая и ставя общий результат выше личного, можно улучшить свою жизнь.
Проблема в том, что люди привыкли, что никому нет дела друг для друга, что смысла что-либо менять нет, потому что лучше не станет. Надо лишь дождаться когда этот очередной бзик пройдет у руководства. Как убедить? Нужно создать стандарты и попросить людей их выполнять, мышление можно изменить только изменив действия людей. Если сотрудник согласился следовать стандартам, а после идет и делает как всегда, его нужно уволить. Одного, другого, люди заметят потери в рядах, обратят внимание на то, что вы делаете, удивятся, начнут возмущаться, так у вас начнется конструктивный диалог.
У нас сейчас такая же проблема, заканчиваем внедрение стандартов, диалога пока нет, но скоро будет.

Дмитрий Ким пишет: Люди не довольны условиями труда, низким заработком, причины которого - низкая производительность труда (выручка деленная на численность). Им невдомек, что для повышения заработка нужно увеличить общий пирог - выручку, а сделать это можно только выполняя общее сменное задание.

Да-да, именно эту мысль я и пытался выразить несколькими постами выше.

Но почему людям НЕВДОМЕК? Может, потому, что мы им этого не объясняем? Откуда токарю или сварщику знать азы экономики, которые нам с вами кажутся проще таблицы умножения?

Если сотрудник согласился следовать стандартам, а после идет и делает как всегда, его нужно уволить.

Да...не разбив яиц, не приготовишь омлета... Это грустная и циничная истина.

Я понимаю, что это так и есть в жизни (вот бы Ксенчук сейчас заявил, что ЭТО - не есть реальность, а лишь ее модель ), что такова наша суровая селяви...

И все же - меня не отпускает мысль: а не дерьмовые ли мы управленцы, если не можем придумать, чтоб было иначе?